DIRECCIÓN

Autor: Juan David Zapata Agudelo

Administración y gerencia

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1.  MARCO CONCEPTUAL  
1.1 LA ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO
 No podríamos entrar a tratar el tema de la dirección, sin antes intentar poner un marco de referencia que nos ubique dentro de las características muy especiales de un pueblo, de una raza y de un continente unido y ligado, en la mayoría de los casos, por un mismo proceso de desarrollo, por un sentido especial de concebir el estado, la sociedad, la familia y por una cultura y unos principios que tienen idéntico origen y similar evolución; este es nuestro continente latinoamericano. Las ideas y conceptos de la dirección que nos vienen de los países desarrollados y superindustrializados, están orientados a gerentes que manejan grandes recursos financieros, casi sin limitaciones; que poseen una altísima tecnología en sus métodos y sistemas de trabajo; que están en condiciones de adquirir el equipo adecuado que requieren y que, sobre todo, cuentan con un recurso humano calificado, especializado e idóneo, que convierte a la dirección en una dirección de expertos que tienen todas o casi todas las facilidades para dirigir. Cosa muy diferente es ejercer la dirección en donde los recursos son limitados y en la mayoría de las veces muy escasos, donde el impacto del cambio y de los conocimientos científicos producen graves y profundos conflictos en todos los aspectos de la vida, de la cultural, de la política, de la economía, de la sociedad
 
América Latina es el continente del cambio, de las grandes transformaciones, es el joven continente con una tecnología autóctona y acomodada a las circunstancias, con un grupo directivo y un elemento humano que todavía conservan muchas de sus sabias tradiciones, que reconocen sus limitaciones, pero también conocen sus grandes valores y tratan de usarlos, de acomodarlos, de ponerlos al servicio del desarrollo y de la productividad. La dirección en la empresa latinoamericana (la administración en un sentido más amplio) es la "administración del desarrollo".
 
La "administración del desarrollo" consiste simplemente en el manejo adecuado de los escasos recursos, en la conducción inteligente de los graves impactos que produce la innovación en la estructura empresarial y en el comportamiento general de los individuos. Es el lograr acomodar con la medida exacta las nuevas tendencias de la tecnología y de la ciencia empresarial a nuestras limitaciones y a nuestro desarrollo. Es el poder encauzar todo ese cúmulo de problemas y dificultades propios del proceso de desarrollo, hacia mejores oportunidades para los individuos y un mejor aprovechamiento para la empresa y para la sociedad en general.
 
 1.2 LA MISIÓN DEL DIRECTIVO LATINOAMERICANO
La diferencia entre manejar y dirigir el crecimiento de la empresa privada o del estado, cuando los recursos son amplios, abundan, se derrochan y existe alto consumo, es muy grande, en relación con aquella en donde por razones de inflación, por escasez y endeudamiento, el directivo se ve forzado a realizar verdaderos malabares para conseguir los recursos necesarios y los créditos baratos que le permitan el adecuado desarrollo de su empresa, de su país o de su comunidad.
 
La distancia que se establece entre un medio donde el recurso humano tiene amplias oportunidades de investigación y capacitación, donde la especialización es algo obligado y común y corriente, al mismo tiempo el estado y la sociedad están en capacidad de proporcionar educación gratuita hasta niveles de gran aprovechamiento, salta a la vista con aquellos otros países, en donde se cuenta con un recurso humano sin la cultura suficiente y en la mayoría de los casos con deficiencias profundas en los conocimientos más elementales, incluso hasta Ilegar a la ignorancia.
 
Es muy grande el contraste al comparar las empresas dotadas de los más avanzados sistemas, que utilizan novedosos y sofisticados equipos, herramientas y procedimientos, con aquellas que hacen grandes esfuerzos e invierten sumas importantes para lograr mantener sistemas, procedimientos, equipos obsoletos y en desuso y en algunos casos en vía de desintegración.
 
La seguridad industrial, las instalaciones confortables y aptas para el desarrollo adecuado del trabajo y la motivación del individuo, en los países desarrollados, no son comparables con aquellos otros, en donde, a pesar de los grandes esfuerzos por mejorar, todavía resultan deficientes y dejan mucho que desear en la mayoría de los casos.
 
Se podrían seguir enunciando en un interminable paralelo aquellas cosas, aquellos factores que hacen que nuestra condición de países en desarrollo, nos diferencien grandemente de aquellos países en donde van nacido las teorías de la administración científica y que podemos calificar como altamente desarrollados y superindustrializados.
A pesar de todas estas diferencias que nos pueden distanciar de las teorías administrativas, le corresponde al directivo latinoamericano poner su agudeza, su ingenio y su creatividad al servicio de su país, de su sociedad y de su empresa; su misión consiste en acomodar con sabia "malicia indígena" todos los principios y técnicas de la administración científica, al manejo y dirección de sus empresas; tratando de fijar su atención y encaminar la solución de sus necesidades básicas y simples a través de sus escasos recursos disponibles. A nuestros empresarios, a nuestros gobernantes, a nuestros líderes les corresponde aportar su experiencia y sus conocimientos para intentar diseñar, o mejor volver a inventar, todas las técnicas y conceptos científicos, para que se acomoden a las condiciones locales, basados en una tradición histórica, unas costumbres, unas leyes y unos principios éticos y morales.
 
No será desconocido para el lector educado en las aulas universitarias o el empresario inquieto por adquirir nuevos conocimientos, que las teorías aparecidas en los libros y escritos de los científicos de la administración, en los países desarrollados, contienen un bagaje muy amplio y muy valioso de principios, métodos, casos y modelos sobre las finanzas, la producción, el mercadeo, las relaciones industriales, la motivación, el desarrollo humano y, en fin, todo aquel gran paquete de conocimientos que estructuran y hacen en la teoría al gerente ideal y al directivo completo.
 
No podemos desconocer, igualmente, que todos estos conceptos, la mayoría de las veces ya debidamente comprobados, experimentados y aceptados en la práctica, en las empresas americanas y europeas, constituyen la fuente innegable de la ciencia administrativa y de la dirección de empresas. Sin embargo, el papel del gerente y del directivo latinoamericano, que no cuenta con los recursos suficientes ya conformados, consiste en establecer en la dirección de su empresa un proceso continuo de innovación y de renovación, acomodando a la avalancha de los cambios del mundo sus escasos y pocos desarrollados recursos.
1.3 EL CONCEPTO DE LA DIRECCIÓN Y EL HOMBRE LATINOAMERICANO
Si entramos un poco en el gran concepto de la dirección, si revisamos las teorías sobre este tema, encontramos que la esencia de la dirección esta en el manejo del recurso humano: en la motivación, en la comunicación, en la toma de decisiones, en la capacitación, en la promoción, en la innovación, en los principios de la autoridad y en el enriquecimiento del puesto de trabajo, en el desarrollo del individuo y en todo aquello que hace radicar el éxito empresarial en el hombre, mas que en la tecnología.
 
Para un continente en donde la mayoría de las naciones no han podido llegar al máximo desarrollo de sus recursos físicos y humanos, es imperante que el estadista, el ejecutivo, el industrial, el banquero, el director hospitalario o de centro de salud, el rector universitario o de escuela publica, el pequeño empresario, el líder estudiantil o sindical, el presidente de junta comunal del barrio de la gran ciudad o de la vereda del pequeño municipio, el jefe espiritual, el prestante militar o jefe de policía, y todos los que ocupan liderazgo y dirección, enfoquen sus esfuerzos hacia una proyección creadora, en donde el conjunto de valores humanos se convierta en la base y el eje del desarrollo nacional, empresarial, social y comunitario.
 
Cuando los libros y las teorías nos hablan de satisfacer a través de la empresa, las necesidades primarias del hombre, para luego desarrollar y pensar en sus necesidades de reconocimiento y de satisfacción del ego debemos aceptar que se trata de la natural y profunda necesidad del hombre de saber quien es, para donde va, cual es su función en el mundo y en la sociedad, cuales serán sus aspiraciones y sus logros, en donde estará su estabilidad y seguridad y, en fin, cual es su destino proyectado en su medio, dentro de su comunidad, que le permita desarrollar sus valores y que pueda enriquecer sus tradiciones, su manera de ser, sus sentimientos, sus creencias y sus emociones.
 
El desarrollo cultural de América Latina posee grandes e importantes demostraciones de sus valores, de su riqueza espiritual y de su altiva tradición. Es el continente joven con un recurso humano forjado en las luchas por su libertad, espóntaneo y cálido, tranquilo y respetuoso de los principios y enseñanzas de sus antepasados, que todavía conserva el gran sentido de la unidad, del amor y respeto por la familia, por el honor y la lealtad, enmarcado por un profundo sentimiento religioso y espiritual. Impactado y muchas veces convulsionado por la dinámica del cambio, de la moda y de la tecnología, requiere un grupo directivo que esta mas cerca de la naturaleza, de las características humanas de su gente, para emprender con éxito cualquier empresa que se trace.
 
El dirigente latinoamericano no puede fundamentar el concepto de la dirección, solamente en los aspectos puramente materiales e impersonales, en donde la rigidez de la sistematización y de la tecnología, colocan al hombre como autómata, superespecializado, rutinizado y programado; es importante permitir que los valores humanos de los latinoamericanos, sus emociones, sus características y sus cualidades puedan desarrollarse y entregarse al mejor logro de los objetivos empresariales e individuales.
 
Los continuos altibajos en las economías latinoamericanas, el nivel de vida a veces muy por debajo de las medidas normales, la avalancha y la importación de atractivos, deslumbrantes y a veces extravagantes modos de vivir de las sociedades desarrolladas y de consumo, acrecientan en el hombre latinoamericano, la permanente preocupación por su supervivencia, por su seguridad y por su estabilidad futura. Los deseos muy naturales de los latinoamericanos por su status, dentro de una sociedad y una economía que importa muchos bienes suntuarios, mantienen al obrero, al empleado, al trabajador, agobiado por la ansiedad y la expectativa por mejores condiciones de trabajo, de estabilidad y por mayores ingresos.
 
A pesar de todo, el pequeño empresario, el mediano o el empresario de la gran industria siempre encontraran grandes y nobles valores en sus trabajadores y podrán en conjunto encauzar el progreso y el éxito empresarial, mediante el manejo y aumento de las energías del hombre en su propia fuente, y mediante sabia y bien calculada dirección podrán desarrollar, enaltecer y encauzar las emociones personales, encaminar positivamente los brotes de odio y desesperación, el temor, la inseguridad y el deseo de progreso, a través de la confianza, la esperanza, el amor y la fe y la buena y positiva disposición de sacrificar parte de sus beneficios materiales al logro de las aspiraciones y al desarrollo de su gente. Si quisiéramos resumir este gran marco conceptual, dentro del cual desarrollaremos los criterios de este libro, nos limitaríamos a decir que el tema de la dirección viene a ser para los dirigentes latinoamericanos como el método y la disposición para dirigir y encauzar los recursos técnicos, físicos y financieros al desarrollo del hombre y de la sociedad poniendo a su servicio la sofisticación y la tecnología, más no invirtiendo los valores y convirtiendo al hombre en esclavo de la sofisticación y la tecnología.
2. LA MISIÓN DIRECTIVA
2.1 CONCEPTOS GENERALES
No es posible pretender enmarcar al directivo dentro de unas normas y unos metodos específicos, que le indiquen la forma y el estilo de dirigir. Podríamos decir que la dirección, en gran parte, es un arte; y la forma como el directivo cumple su misión depende de muchas circunstancias personales o del medio donde se desenvuelve.
 
Por ejemplo, puede depender de su temperamento, de sus características y cualidades humanas; un directivo con un temperamento tranquilo y pausado, dirigir su empresa en forma diferente a como lo haría un individuo de temperamento fogoso y dinámico.
 
Puede depender de sus conocimientos y habilidades; el hecho de tener una formación y capacitación especial, le permitir al directivo comprender en mejor forma la misión de dirigir y mediante sus habilidades muy personales podría dar el enfoque y la dirección que se acomode mejor a un adecuado desarrollo de su empresa.
La posibilidad de los recursos y la estructura misma de la empresa son factores determinantes en el estilo de dirección. Las decisiones del directivo siempre estarán afectadas por las posibilidades de recursos físicos, económicos y humanos; en la medida en que sea fácil adquirirlos, el estilo de dirección y de oportunidades empresariales será diferente. La organización y estructura de la empresa permitirá desarrollar un estilo especifico de dirección; las líneas de autoridad establecidas, la organización y el ambiente harán que la dirección se ejerza en forma diferente de una empresa a otra.
 
La misma influencia que la empresa tenga en el mercado, y aun en la comunidad social y empresarial donde se desenvuelve, es un factor determinante de la forma de dirigir. El directivo que esta envuelto en el mundo de la competencia, que tiene relieve e importancia ante su sociedad y su comunidad, conducirá sus decisiones de dirección de acuerdo con la responsabilidad que tiene y le corresponde.
 
El empresario medio, latinoamericano, ha venido sorteando las naturales dificultades de un proceso que va de trasformar sus sistemas rudimentarios y artesanales en unos mas técnicos y profesionales, tratando de utilizar dentro de un panorama limitado unos recursos humanos mas calificados y acomodando sus escasas posibilidades técnicas y financieras al mejor logro de sus objetivos. En todo este proceso de transformación y desarrollo le ha correspondido al directivo latinoamericano desempeñar funciones que lo desvían de su verdadera misión de dirigir.
 
En algunos casos se le ve actuar como investigador y se introduce en los campos de la tecnología y de la ciencia, para estudiar sobre su producto o hacer experimentos sobre sus procesos; en otras oportunidades, recopila datos y estadísticas y entonces se le ve actuando como analista.
 
No será raro ver a algunos directivos organizando el presupuesto o resolviendo fórmulas matemáticas para encontrar estados financieros; a veces se involucra en los problemas de propaganda y mercadeo o se enfrasca en problemas de planeación y programación de producción, llegando así a ser un técnico en presupuesto, en finanzas, en mercados o en producción.
 
La misión del directivo va directamente relacionada con las cualidades del jefe que conoce con profundidad su organización y que toma acertadas decisiones sobre los aspectos vitales de su empresa. Esas determinaciones, esa visión para tomarlas y sus habilidades naturales deben beneficiar a toda la organización y deben causar un efecto positivo en las vidas y en el desarrollo de los seres humanos de la cual forman parte.
 
La función de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la organización y es una actividad especial que se realiza plenamente cuando una persona, habiendo recibido una determinada autoridad, tiene la responsabilidad de enseñar, de guiar y dirigir las actividades de otros. La misión consiste en obtener, mediante habilidad, motivación y eficacia, los mejores resultados en el logro de los objetivos propuestos.
Si quisiéramos hacer una clasificación de los niveles que abarca la dirección tendríamos que decir:
· Le corresponde al directivo tener la visión necesaria para lograr proyectar su empresa. Para esto deberá tomar las mejores y mas importantes decisiones de ahora y hacer las predicciones sobre aquellos aspectos mas significativos e importantes del futuro.
· Definir claramente las metas y los resultados esperados, y encaminar al grupo humano a su consecución; para ello debe establecer objetivos claros, alcanzables con criterios y periodos definidos, y con los recursos y presupuestos suficientes para conseguirlos.
· El logro de los resultados, esta directamente relacionado con las condiciones y características de su recurso humano. La dirección deberá hacer participe de la gestión, a toda la colectividad empresarial, y con un claro concepto de la autoridad y responsabilidad deberá delegarle lo necesario, con la supervisión y control que se juzgue conveniente.
· El nivel cultural de la mayoría de la gente latinoamericana es muy escaso y limitado; le corresponde al directivo establecer en su empresa los planes de capacitación y formación que, de acuerdo con sus limitados recursos económicos, puedan desarrollar las capacidades y habilidades de los individuos, con miras al desarrollo personal y empresarial.
La preocupación permanente por darle a la empresa mejores y mas avanzados sistemas de trabajo, tratando de acomodar nuevas técnicas y herramientas son algo que debe motivar a los dirigentes latinoamericanos. Nuestras pequeñas y medianas empresas se caracterizan todavía por rudimentarios y obsoletos métodos de trabajo; quedan todavía muchas tradiciones y viejas fórmulas de nuestros antepasados. El continente latinoamericano, todo, ha entrado en una fase muy importante de desarrollo y competencia, es necesario, casi obligante, la actualización y la promoción de la innovación.
 2.2 LA TOMA DE DECISIONES
Aunque la toma de decisiones es un tema de mucha importancia en el proceso de planeación, resulta también una característica que se incluye como aspecto fundamental dentro de los criterios de la dirección.
 
Que se debe hacer, como, cuando, quién y dónde, son actitudes que diariamente, a cada instante toman todos los seres humanos, unas veces en forma rutinaria e intuitiva, otras en forma meditada y reflexiva y mediante las respuestas a estos interrogantes se toman las decisiones que indican los cursos de acción que se deben seguir.
 
Pero es al directivo de empresa a quien le corresponde tomar vitales decisiones ya que estas tienen profunda repercusión en la marcha, progreso y vida futura de su empresa. En la medida en que esas decisiones obedezcan a respuestas.
Sus problemas, ya los conoce; las alternativas para decidir no requieren de mucha imaginación y estudio, se van descartando fácilmente hasta llegar a la mejor.
3.  PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y LIDERAZGO
 3.1 AUTORIDAD LEGAL. AUTORIDAD PERSONAL
 Para que se ejecuten las decisiones tomadas y se guarde un equilibrio organizado dentro de la empresa, debe existir en los distintos niveles, un claro concepto de la autoridad.
 
Si quisieramos definir la autoridad, diriamos que es la esencia y la caracteristica vital del que dirige, del jefe, del guia, del líder; es aquello que hace que otros se dejen conducir y que en grupo encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los objetivos y las metas trazadas.
 
La autoridad en la empresa, como en cualquier otra organización, formada por seres humanos, es la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo especifico, dentro de unas normas y unos principios establecidos.
Sin autoridad, se produciria el caos y la desintegración de las organizaciones, y no seria posible lograr en ningun momento una estructura que permitiera un comportamiento y relación entre compañeros, entre jefes y entre subalternos, esencia y fundamento de la organización empresarial.
Segun Henry Fayol "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el Poder de hacerse obedecer... No se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaña al ejercicio del poder".
 
De donde sale esta autoridad? En toda organización humana, surge la idea del jefe que tiene autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta autoridad proviene del puesto que ocupa en la estructura empresarial y esta posición origina unas leyes y unas normas que se imparten y se deben cumplir obligatoriamente pues tiene fuerza y origen legal. Se establece entonces una autoridad legal que le permite al directivo ejercer su poder; independientemente de sus cualidades y caracteristicas personales, es una autoridad que se deriva solamente del cargo que ocupa. Existe otra, tan importante y tan definitiva como la anterior, es la autoridad que surge de las cualidades y habilidades, personales y profesionales de quien la ejerce.
 

 
La autoridad legal esta trazada por los principios de organización de la empresa y no es tanto la parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de trabajo, sino mas bien, es la facilidad para establecer un ordenamiento y poder tomar las mejores decisiones; es permitir que el grupo sobre el cual se encamina la autoridad, pueda conducirse organizadamente, hacia el logro de los objetivos empresariales y al mantenimiento de un ambiente que facilite la ejecución armónica de las labores asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo de los individuos como seres humanos dentro de la organización.
La autoridad personal se relaciona con aquellas características y aptitudes individuales que permiten que a determinados directivos se les obedezca, se les respete, y se les acepten sus criterios, mediante el uso de solicitudes, persuasiones o sugerencias, más bien que por el ejercicio del poder y de la autoridad legal.
 
La autoridad personal surge de la habilidad para conocer profundamente a la gente, de saber entender sus aspiraciones y sus necesidades personales, de saber con exactitud sobre lo que se debe hacer y lo que se debe emprender, demostrando claridad en los conceptos y seguridad en las determinaciones, pudiendo asi dirigir a la gente hacia objetivos claros y a la busqueda de metas concretas que permitan la mayor realización humana y empresarial.
 
La autoridad personal se solidifica cuando el directivo demuestra profundos conocimientos de su empresa y de su area de trabajo, cuando sabe aplicar los mejores sistemas de administración y este pendiente de utilizar nuevas técnicas y nuevos procedimientos para beneficio de su propio trabajo y de su grupo humano.
 
El conocer profundamente a la gente implica tener la conciencia y el deseo muy profundo de querer acercarse a ella, de tener la buena voluntad de servirle, ayudarle y conducirla. No se puede conocer a la gente, en sus aspiraciones, en sus anhelos y en sus inquietudes, si no se Ilega a establecer un clima de familiaridad y de mas informalidad en las relaciones de jefe a subalterno, que permitan un dialogo tranquilo, sincero, libre del miedo y del temor a las represalias y al abuso del poder.
 
El conocer la empresa y el área de trabajo implica el haber podido vivir personalmente las experiencias de trabajo y los procesos más importantes, el preocuparse por saber y conocer lo que hacen los demás, de entender las políticas de la empresa y de ubicarse exactamente en la mision que le corresponde cumplir junto con su grupo de trabajo en relación con toda la estructura de la organización.
 
Aquí podríamos decir que se aplica con mucha propiedad aquello de que "para saber mandar hay que saber obedecer". Nadie puede tener autoridad personal para mandar si no conoce claramente lo que se debe hacer.
 
El tener conocimientos administrativos avanzados y el poder aplicar nuevas técnicas y nuevos procedimientos, implica que el directivo, permanentemente, debe estar preocupado por la actualización y la innovación. Con esto podra demostrar su buena disposición de asimilación, y haciendo participe a su grupo de trabajo e implementando con el sus conocimientos lograra ventajas y beneficios de toda índole, afianzando asi su autoridad y liderazgo personal.
3.2 LIDERAZGO
Si a los conocimientos sobre estos temas, se añade la condición fundamental del directivo de ser el primero, de dar ejemplo como lider del grupo, se lograra obediencia, respeto y rendimiento en el trabajo no por temor, sino por convicción, y por un sentido claro de lealtad y liderazgo.
 
Segun Koontz y O'Donell "liderazgo es la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos (seguidores) a trabajar con confianza y celo".
Este criterio podemos tratar de relacionarlo con el concepto arriba analizado de la autoridad personal. Tanto el liderazgo como la autoridad personal nacen de las caracteristicas puramente humanas y cualidades intrinsecas de los individuos que, crean mística y que facilitan el proceso de dirección.
El líder actúa al frente de su grupo, dirigiéndolo, facilitando su progreso v desarrollo y señalando las metas y objetivos que se deben realizar. El éxito del líder está en lograr que la gente se entregue a su labor y a la disciplina, sólo valiéndose de su personalidad que le imprime imagen y carisma ante los demás y que con magnetismo especial logra atraer hacia si la buena voluntad de otras personas.
 
El problema del liderazgo ya no es una cuestion que se pueda relacionar con la estructura y organización de la empresa, no siempre el líder es el jefe formal dentro de la organización, los líderes surgen a cualquier nivel, a veces encabezando banderas diferentes a las del propio trabajo.
 
Los líderes naturales pueden causar positivas repercusiones en el desarrollo empresarial, o pueden ser los responsables de traumatismos y dificultades en el adecuado y armónico desenvolvimiento del trabajo. Si la dirección de la empresa cuenta con líderes representativos y los jefes de cada grupo, encaminan su trabajo a traves de un liderazgo y de una autoridad personal, el ambiente y progreso de la empresa seran positivos y de amplias repercusiones en su desarrollo y crecimiento. Si pasara lo contrario, es decir que los directivos basaran su autoridad en unos principios puramente regales, los líderes natural tomarian la voceria de la comunidad empresarial y serían las personas representativas del grupo que estarían guiando y conduciendo las relaciones de trabajo, estableciendose una clara diferencia entre el directivo y los representantes de los trabajadores.
 
Especialmente en nuestro continente latinoamericano, el trabajador y el empleado medio se han unido alrededor de líderes sindicales, algunos de ellos altamente politizados, otros mas preocupados por los honores de encabezar la lucha contra el empresario, algunos otros interesados en lograr el privilegio de manejar considerables fondos sindicales y de obtener prebendas que se derivan de su posición y liderazgo, habra otros, que movidos por su posición justa y equilibrada ante los demas, y por su condición de líderes, estarán preocupados por una equitativa y adecuada relación obrero-patronal.
 
En todo caso le corresponde al directivo de empresa tratar de lograr que sus trabajadores piensen y actuen favorablemente, con la moral alta, aportando todas sus capacidades y que el cumplimiento de los objetivos empresariales se consigan mediante el esfuerzo individual y la acción creadora del grupo.
 
Si el directivo Ilega, mediante su buena disposición personal, a despertar las emociones y los sentimientos de la gente, estará creando un ambiente propicio para una productiva gestión y le sera fácil conducir a su grupo al logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus deseos y a la realización de sus propias metas.
 
No es díficil encontrar ejemplos de liderazgo por todas partes; repasemos la historia y analicemos que hicieron Bolivar, San Martin, O'Higgins y muchos otros de nuestros líderes de las gestas libertadoras para movilizar unos ejércitos, que a pesar de las dificultades de toda índole, sintieron el deseo de seguir a sus jefes, y de lograr la libertad.
 
A nivel de cada una de nuestras naciones tenemos los líderes y los caudillos políticos, que con su magnetismo personal y su carisma, pueden impactar mejor a las gentes y movilizarlas detras de unos programas, de unas ideas y de unos principios.
 
En nuestro sistema empresarial son muchos los ejemplos de directivos que logran ganarse la confianza, el celo y el entusiasmo de su gente, por la experiencia y la habilidad que demuestran al ejecutar su trabajo y el éxito permanente y probado de sus actuaciones.
 
 El vendedor que, teniendo los mismos conocimientos de otros, es capaz de impactar y despertar el mayor interes entre su clientela convirtiendose muy pronto en el vendedor estrella y exitoso de la compañía.
Muchos otros casos de liderazgo nos pueden venir a la mente y resultan positivos ejemplos para nuestro propio manejo y dirección.
 
Los criterios hasta aquí expuestos nos llevan a resumir que la autoridad y el liderazgo son dos conceptos que pueden tener una gran afinidad en cuanto al ejercicio de la dirección. Por un lado, la autoridad legal le da fuerza y poder a la dirección para desarrollar el trabajo mediante unas normas y unas leyes establecidas; la autoridad personal complementa la fuerza y el poder de la dirección haciendo que las normas y las leyes se cumplan por convicción, por conocimiento y por ejemplo; el liderazgo recoge la energía humana para que mediante confianza, entusiasmo y celo se logre la ejecución colectiva y los objetivos y metas individuales y empresariales.
3.3 EL DIAGRAMA DE BLAKE (O GRID)
La relación adecuada entre, el logro de objetivos individuales y el desarrollo humano dentro de la organización, con el logro de los objetivos empresariales de producción, indica y da idea de la efectividad de liderazgo y de la excelencia empresarial. Blake y Mouton desarrollaron un interesante estudio sobre los grados de preocupación del directivo por la gente, en relación con su preocupación por la producción y los resultados empresariales.
 
El estudio es fácil de analizar mediante el diagrama de Blake (figura 3.3) o eI "molino administrativo”; este refleja los dos intereses del directivo y permite comprender la forma como se pueden relacionar o interactuar ambos intereses el eje horizontal del diagrama corresponde a la preocupación por producción; se ha dividido en una escala que va de 1 hasta 9, en donde 1 significa que existe un bajo interes y 9 corresponde a una alta preocupación por la producción.
 
El eje vertical del diagrama dividido igualmente en una escala de 1 hasta 9, representa la preocupación por la gente y 1 corresponde a un bajo interes y 9 significa un alto grado de preocupación por la gente. Si fuera posible medir para cada directivo la forma como relaciona estos dos intereses, podriamos tratar de determinar como es la conducta en sus negocios y en su manejo empresarial; los puntos de intersección del diagrama determinan las conductas de un directivo cuando quiere obtener resultados por intermedio de su grupo de trabajo. Analicemos un poco cinco posibles conductas extremas (de las muchas que, pueden lograr).
Aumenta la preocupación por la producción
Fuente: Adaptado de A.R. Blake y J.S. Mouton “The managerial GRID”
 
La intersección 1-1, según Blake-Mouton, significa que se exige un esfuerzo mínimo de trabajo para mantener contentos a los miembros de la organización producir solo lo indispensable y lograr sobrevivir en la empresa. Se dice que este es un estilo empobrecido y deteriorado.
 
Si el directivo tuviera este estilo de dirección, manejaría su empresa con mucha flexibilidad, su preocupación por la gente sería mínima, es decir concederia todos los permisos y ausencias de trabajo, sin preocuparse mucho por buscar las causas; no se inquietaria por los descansos prolongados y la holgazaneria de la fábrica.
 
Necesariamente la moral seria muy baja y obviamente los resultados serían totalmente negativos.
La interseccin 1-9 significa una atención cuidadosa a las necesidades de las personas. Gran camaraderia y ambiente de trabajo agradable. La producción es secundaria. Este se le llama el estilo Club Campestre.
 
Si utilizara en su empresa este estilo, el directivo, dedicaria toda su atención al confort y a la comodidad de su gente, a satisfacer todas sus necesidades, sin importarle mucho sus objetivos y metas de producción. La empresa podría Ilegar a ser un magnifico club, pero muy pronto entraría en un proceso de extinción.
 
La intersección 5-5 representaría un balance entre la preocupación por satisfacer las necesidades de la gente y los objetivos de producción. El desempeño sera adecuado y la moral será satisfactoria.
Este estilo se llama término medio es un estilo que trata de equilibrar y balancear una situación de trabajo pero sin implicar esfuerzo muy grande, de la gente.
 
Este estilo en las empresas, le indica a un directivo que ha fijado unas metas de producción que no representan un reto a su organización, los trabajos se cumplen sin mucho esfuerzo y tal vez la empresa se mantenga en un término medio. Es probable que la competencia lo supere y muy pronto las nuevas técnicas y los nuevos sistemas comiencen a dejarlo por fuera del mercado.
En el extremo derecho esta la posición 9-1. Las personas se utilizan técnicamente como instrumentos de la producción. El trabajo y los sistemas se organizan y se atienden más que la gente. Sería un estilo científico y de menosprecio por lo humano.
 
Para el directivo este estilo implicaría el uso de la sanción o el premio en función de las metas de producción, no importa cuanto se sufra, ni las condiciones mismas de trabajo, con tal de lograr el máximo efecto en la producción. Seguramente el por algún tiempo tendrá atiborrados sus depósitos y bodegas, pero la moral de su gente sera muy baja y existirá mucha rotación de su personal.
En la parte superior derecha se encuentra la orientación 9-9, en donde tanto la Preocupación por la gente como por la producción Ilegan a su maximo (estilo Participativo). Las personas se comprometen y en un esfuerzo común tratarán de buscar los objetivos trazados.
 
El directivo si llegase a utilizar este estilo en su empresa formara sus grupos de trabajo, para compartir con ellos, sus planes y proyectos, para hacerlos partícipes de su gestion, comprometera a su grupo en un esfuerzo común mediante la confianza y el respeto los guiará al logro de los propósitos empresariales e individuales.
 
Como puede observarse este sería un estilo de máxima excelencia en liderazgo.
 
El directivo en cualquier nivel de la organización debe estar revestido de autoridad y sus subalternos deben acatar sus disposiciones y su dirección. La autoridad del directivo no puede ser concebida para oprimir o asfixiar. Existe una autoridad personal que puede logar obediencia y respeto median-te conocimientos, experiencia y ejemplo; si a esto se le acompaña con unas habilidades y cualidades humanas, el directivo se convierte en un líder.
4. DELEGACIÓN Y SUPERVISIÓN
 4.1 A QUIEN SE DELEGA?
De acuerdo con el tamaño de la empresa y la forma como este organizada, el directivo tendrá una capacidad física, intelectual y sicológica, que le permite por si sólo ejercer la autoridad y tomar decisiones sobre determinados problemas; es decir, será capáz de asumir un volumen y una carga de trabajo específico. Existirá en consecuencia, para cada individuo, un límite de capacidad más alla del cual será imposible manejar con acierto las distintas situaciones que se le presenten; deberá entonces delegar en sus subalternos parte de su autoridad y entregar parte de sus responsabilidades (Entregar la responsabilidad no significa eludirla. El directivo sigue siendo responsable de lo que se le ha encomendado).
 
Si recordamos un poco los conceptos de organización, la estructura que más frecuentemente resulta es aquella donde la relación entre los distintos miembros va de superior a subordinado constituyendo una pirámide con una cabeza que dirige y planea, y una base que trabaja y participa, con menor autoridad y responsabilidad.
Esta relación de superior a subalterno permite al superior delegar en su subalterno parte de su autoridad legal y hacerle participe solidario de las responsabilidades que implica el ejercicio de la misma; el superior le confía poderes a sus subordinados y estos a su vez entran a ejercer su autoridad hasta el nivel y campo de acción que se les ha entregado.

 
Por el análisis que ya hemos hecho de lo que es el concepto de liderazgo, se desprende la necesidad de estudiar con mucho detenimiento a quien se le entrega parte de la autoridad legal. Recordemos que el éxito de la dirección en un alto porcentaje se debe a aquellas características y condiciones que le permiten al directivo ejercer sobre su grupo humano una autoridad personal y un liderazgo que despierte lealtad y entusiasmo en el trabajo.
 
Cuando una persona delega, está entregando una determinada carga de su trabajo, y una autoridad legal especifica; al no poder eludir la responsabilidad que le corresponda, el directivo que delega asume los riesgos que se derivan de las capacidades y cualidades de sus subordinados durante el tiempo que ejerzan dicha autoridad.
 
Para disminuir los riesgos de equivocarse en la delegación, el directivo debe conocer más en detalle las condiciones humanas, intelectuales y morales de los colaboradores inmediatos y entregar parte de la dirección a aquellos que le merezcan confianza y seguridad.
 
El crecimiento de la empresa, la organización y la estructura que se le de, indican claramente cuantas areas se deben establecer y por lo tanto a cuantas personas es necesario revestir de autoridad y entregar la dirección y mando necesario para la marcha adecuada del trabajo.
4.2 EL PROPOSITO DE DELEGAR
Es muy frecuente escuchar, de boca de muchos directivos, excelsos comentarios y alabanzas sobre la necesidad de delegar; aceptan en la teoria todos los principios y conceptos sobre la delegación, Pero en la realidad su comportamiento directivo esta reflejando todo lo contrario. No es nada fácil lograr que la gente se desprenda del poder y de la autoridad que han ejercido por algún tiempo, es dificil llegar a convencerse que otros pueden hacer nuestro trabajo con igual o mayor habilidad y destreza que nosotros mismos. El directivo que considera vital e importante su intervención en todos los asuntos de su compañía, aún en los más triviales e insignificantes, recarga su actividad diaria, sus horas y aun sus días de descanso, para poder atender todas las responsabilidades que ha querido asumir. Por otra parte al estar enfrascado con tantos detalles y funciones, el directivo no tiene tiempo para adquirir nuevos conocimientos y perfeccionar su trabajo, planear y fijar objetivos de desarrollo, lo cual conduce a crear inseguridad, y todas sus actividades se van contagiando de una falta de eficacia.
 
El directivo, entonces, siente temor a verse desplazado por gente nueva y dinimica; teme entregarle parte de su autoridad y responsabilidad, convencido de que en esta forma garantizara su permanencia y estabilidad en el cargo que desempeña.
 
Su limitación en el estudio de nuevos adelantos y conocimientos lo llevan a pensar que es el único capaz de tomar las mejores y más acertadas decisiones desconfiando, en consecuencia, de las habilidades y aptitudes de los otros. Quiere igualmente sentirse indispensable y no esta interesado en que sus subordinados sepan demasiado de su propio campo.
 
Basa su importancia en la cantidad de autoridad que tenga y en el numero decisiones que tome y en el volumen de actividades que desarrolle, sin preocuparse mucho de la calidad y eficiencia de las mismas; por eso no puede delegar nada que lo minimice o disminuya ante sus subordinados o ante el conjunto de su comunidad.
 
Con estas actitudes, los valores humanos, las habilidades y capacidades de subordinados no se pueden poner a prueba y, con frecuencia, estos se desperdician en la empresa, y se destruyen grandes posibilidades. Es muy importante, entonces, revisar con detenimiento nuestra habilidad y disposición para delegar, entregando a nuestros subalternos la confianza y la autoridad necesaria para que actuando libremente tomen las decisiones y asuman con propiedad las responsabilidades encomendadas.
 
El problema de delegar implica establecer un sistema de supervisión y control. La responsabilidad última le corresponde al directivo y este asume las consecuencias de las decisiones de los subordinados.
 
La garantia del éxito radica en una adecuada vigilancia y guia, de suerte que se mantenga la información y el control suficiente para saber a tiempo sobre la marcha de la organización.
 
Esta supervisión resultaría muy fácil si se logra que cada uno asuma las funciones que le corresponden para lo cual es indispensable definirlas y cuantificarlas, en términos de niveles de autoridad, de responsabilidad y de atribuciones. Estableciendo objetivos claros, y alcanzables en tiempos definidos, se podrá ejercer una supervisión sobre las metas y logros, que garantice el éxito del trabajo de equipo y el cumplimiento y desarrollo de los planes trazados.
5. CAPACITACIÓN, INNOVACIÓN Y FORMACIÓN
5.1 CONCEPTOS GENERALES
 
Si pudieramos representar gráficamente los elementos de la dirección, colocariamos a la capacitación y formación por un lado, y a la innovación por otro, como dos engranajes sobre los cuales descansa todo el proceso de dirigir y administrar la empresa y que le permite el movimiento y la dinámica de su desarrollo hacia el futuro.
 

 
En las anteriores consideraciones, habiamos tratado de comentar algunos aspectos de la dirección que formaban parte de la escencia misma de dirigir: la toma de decisiones, consecuencia lógica de quien dirige; la autoridad, el liderazgo y el mando, caraterísticas fundamentales para ejercer exitosamente la dirección; la delegación y la supervisión, condición fundamental para que quién dirige pueda dedicarse a las cosas importantes y vitales de la empresa, y pueda desarrollar las aptitudes y habilidades de sus inmediatos colaboradores. Entramos ahora a comentar sobre dos conceptos que forman una parte muy importante de la misión de dirigir: la capacitación y formación de los individuos y la actualización y permanente innovación de la empresa; en ambos casos, el desarrollo de estos dos conceptos depende grandemente de la buena disposición y de los recursos que se destinen y de la importancia que se le dé dentro de la filosofía y las políticas empresariales.
 
Ambos conceptos tocan directamente con todo el recurso humano de la empresa, motivo por el cual consideramos que son los engranajes que le dan su dinámica y movimiento; no sólo porque permiten el avance y el éxito empresarial, sino sobre todo porque facilitan el desarrollo de los individuos y su aporte cada vez más productivo al logro de los objetivos trazados.
 
El tema de la capacitación y formación resultaría muy amplio para tratar con profundidad. Sin embargo, desarrollemos una idea más enfocada hacia un sentido de misión del directivo: la misión de enseñar, no sólo con el ejemplo, sino con la palabra, el consejo y la comunicación. Le corresponde al directivo enseñar el comportamiento de grupo, enseñar a comunicarse adecuadamente, a trabajar con un sentido de lealtad y de responsabilidad, enseñar a participar de la gestión, a encaminar todo el esfuerzo laboral hacia la satisfacción de las necesidades y aspiraciones y enseñar el camino de su propio desarrollo a través del trabajo empresarial.
 
El lograr la mayor eficiencia y efectividad en el trabajo, y luego el poder competir con éxito en el mercado depende directamente de la calidad características y conocimientos de todo el recurso humano de la organización. Este proceso comienza por la selección misma dcl personal; continúa por la disposición de los jefes a establecer una estructura clara y dinámica y a servir de guias y maestros a sus subalternos; se desarrolla cuando la empresa se compromete con una política y una filosofía clara, para un proceso de capacitación y aprendizaje y lo pone en marcha, mediante unos programas perfectamente estructurados y organizados.
 
El problema del recurso humano y sus habilidades para desempeñar los cargos es algo que ha preocupado a todas las organizaciones del mundo. Para la empresa latinoamericana, el nivel de educación y capacitación de la mayoría de los obreros y trabajadores medios surge como un grave obstáculo para su desarrollo dinámico y su despegue definitivo hacia la tecnificación y el crecimiento.
 
Sin embargo, el empresario latinoamericano ha comprendido esta dificultad y ha comenzado a crear conciencia sobre la necesidad de dar la formación y capacitación necesaria a sus trabajadores y a establecer un proceso estructurado de desarrollo de su recurso humano.
5.2 EL PROCESO DE SELECCIÓN, ENGANCHE Y PROMOCIÓN
La selección de hombres ambiciosos; capaces, con deseos de progreso y superación, es el primer paso fundamental, en la tarea de edificar una organización sólida y estable. Para esto se requiere, en primer lugar, tener claridad sobre las necesidades del recurso humano, sus características, las funciones que van a desempeñar y los requisitos, aptitudes, habilidades y experiencia que cada cargo exige.
 
Es fundamental mirar hacia el futuro de los individuos y al futuro de la empresa. Por esto, el proceso de selección y enganche es el punto de partida para cualquier proyección hacia el futuro; es el lograr tener la oportunidad de escoger los mejores para nuestra empresa, aquellos que se acomoden más a nuestras metas y a nuestros objetivos, aquellos que puedan tener las condiciones de progreso y que puedan desarrollarse a través de los mecanismos y las experiencias que nuestra empresa les puede ofrecer.
 
Son muchos los mecanismos que se pueden utilizar para seleccionar a nuestro personal, desde aquellos que implican tener un equipo de expertos sicólogos, sociólogos, ingenieros, o administradores que hagan una selección sofisticada y tecnificada y altamente tecnificada.
 
También es posible contratar firmas asesoras especializadas o, simplemente, lograr que nuestros directivos con algunas herramientas y con su experiencia, puedan hacer la mejor selección posible.
 
De todas maneras, vale la pena gastar algún tiempo y a veces algún dinero al proceso de selección; el criterio no puede ser seleccionar el que nos cueste menos, éste a la larga le costará más a la empresa; eI criterio debe ser seleccionar al mejor, al que se acomode más a nuestras políticas, a nuestra filosofía y que sea capaz de lograr los objetivos que queremos y que sienta la necesidad de crecer con su empresa y de hacerla crecer; de progresar con su empresa y de hacerla progresar. Las firmas asesoras de selección de personal exhiben con frecuencia una larga lista de sus clientes y de sus trabajos, es importante en este asunto no equivocarse y bien vale la pena, si usamos este sistema, contratar aquella firma que por su trayectoria y sus referencias, nos garanticen experiencia y honradez en sus criterios y en sus procesos de selección, las referencias de otras compañías similares a las nuestras podrían ser una buena forma de conocer estas firmas asesoras.
 
Sin embargo, teniendo en cuenta que el enganche del recurso humano va a afectar el futuro de la organización, la selección de los candidatos no puede y no debe dejarse en manos de los conceptos muy técnicos y muy científicos que nos den las firmas de asesoría industrial; es al directivo de empresa a quién Ie corresponde al final de cuentas decidir con su propio criterio y percepción el enganche de sus futuros colaboradores.
 
Cuando no existen los recursos económicos suficientes o simplemente no se considera necesario contratar expertos en selección, le corresponde al directivo tratar de establecer en su empresa su propio proceso de selección.
5.3 GUÍA DE SELECCIÓN
A continuación establecemos una guía general que puede servir de modelo y ayuda en el proceso de seleccion:
1. seleccione entre sus actuales colaboradores a aquellos que por sus cualidades y condiciones especiales considera tienen un criterio amplio y de futuro y una concepción clara y progresista de la función de dirigir.
 
Reúnalos y expliqueles que ha formado con ellos un comité deselección y promoción de personal, y que deben por tanto participar en todos los procesos que impliquen seleccionar nuevo personal para su compañía o promover personal antiguo a puestos de mayores responsabilidades.
 
2.  El proceso de selección y de mayores responsabilidades. Promoción debe cumplir algunas etapas importantes, que sirven de guia y conforman la política de la empresa sobre este punto
 

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Juan David Zapata Agudelo

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