Clima organizacional. Primera Parte

Autor: Ricardo Velázquez

Administración y gerencia

02-2002

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CAPITULO I
Introducción

Antecedentes

Siguiendo el proceso evolutivo que ha tenido desde sus inicios en 1948, la Universidad investigada enfrenta en los inicios del siglo XXI su definición como universidad propiamente dicha en su composición y aspectos que la rodean en su entorno. 

Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización es el clima organizacional. Goncalves (1997) define clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc." (En red). 

Al entrar la universidad a la nueva faceta arriba mencionada ha sido el reto principal de la dirección general: la nueva definición de su clima organizacional. El hecho de que la universidad tenga ya un plantel propio, mayor demanda estudiantil y mayor oferta educativa; además de requerimientos más exigentes por parte de la Secretaría de Educación, entre otros factores se necesita un clima organizacional propio y diferente del que tenía antes.

El personal docente de la universidad es el mayor en cuanto a cantidad y el que se considera clave en el funcionamiento de la misma. Dicha importancia radica en que los catedráticos son la imagen proyectada de la universidad al alumnado. En el profesorado recaen las funciones de enseñanza, asesoría e investigación; además del fortalecimiento del nivel académico de la universidad; ya que algunos tienen estudios de postgrado, y otros están en el proceso de la obtención de dicho grado.

En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un clima organizacional, que como es sabido, se diferencian entre organizaciones, ya que cada empresa posee características únicas, serán los siguientes, de acuerdo a Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999):

- Motivación
- Satisfacción
- Involucramiento
- Actitudes
- Valores
- Cultura Organizacional
- Estrés
- Conflicto

Se consideran estos factores como necesarios para el estudio para así llevar a la Universidad investigada a ser líder en el mercado de las instituciones privadas de enseñanza superior en el estado.

Planteamiento del problema

Por lo anterior se establece el problema de investigación al plantearse la necesidad de conocer el clima organizacional del personal docente de la Universidad que influye en el nivel de rendimiento y bienestar laboral del mismo

Objetivos

-General

Determinar el clima organizacional prevaleciente dentro la Universidad.
Objetivos específicos

- Conocer el nivel de los elementos que conforman el clima organizacional, tales como motivación, satisfacción, involucramiento, actitudes valores cultura organizacional, estrés y conflicto del personal docente de la Universidad.
- Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal docente de la Universidad.

Preguntas de investigación

- ¿Cuál es el nivel de los elementos que conforman el clima organizacional del personal docente de la Universidad?
- ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal docente de la Universidad?
- ¿Qué estrategias de cambio se recomiendan para el mejoramiento del nivel de satisfacción laboral detectado?

Justificación del tema

Este tema se escogió debido a la necesidad, como se había mencionado en los antecedentes, de una definición de clima organizacional propio de la Universidad objeto de estudio. Cada día es necesario que las empresas establezcan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como externos: Se puede mencionar al personal y a los directivos como elementos internos y clientes, proveedores, gobierno, bancos, y público en general como elementos externos.

Ambos elementos son recipientes de los factores descritos como parte del clima organizacional; a medida de su avance o retroceso será el progreso de las relaciones entre dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar que si una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios, con el consiguiente aumento de captación de clientes.

Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de decisiones de la institución objeto de estudio. Ante una nueva etapa en el desarrollo de la universidad, han surgido diversas necesidades tales como de una mejor calidad académica en el personal docente, una interacción más cercana con el alumnado, y una mayor calidad y eficiencia del personal administrativo y manual. Debido a la importancia del personal docente dentro del funcionamiento de la universidad, en esta investigación se verá la relación existente con las demás partes que configuran en ella, la percepción de éste, así como una propuesta para reforzar los factores positivos y sustituir los factores negativos en propuestas que beneficien tanto a los docentes como a la institución, y logrando de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la excelencia.

Delimitación del estudio

En cuanto a tiempo: El estudio se realizará en el período semestral Febrero Junio del 2003, concretamente en Abril.

En cuanto a los sujetos de investigación: Será el personal docente de todas las carreras que ofrece la y que esté inscrito en la plantilla laboral del semestre mencionado.

Espacio: Los planteles que comprende la universidad.

CAPITULO II
Marco Teórico

La Universidad 

La Universidad investigada es constituida en 1995 como respuesta a la necesidad de proveer a los estudiantes de todos los elementos que integran la formación universitaria, como son la difusión y la extensión de la cultura, de un modo pleno.

Filosofía.

La misión de la Universidad investigada es: “posibilitar el acceso a la educación superior a todo educando que la requiera, sin distinción alguna y sin más requisitos que sus méritos y cualidades propias. Impartir educación y formación con excelencia, calidad académica y amor a la humanidad”. 

La visión de la Universidad investigada se compone en: “propiciar la formación integral de profesionistas de la cultura del nuevo milenio, cuyo perfil implique desarrollo de mente, cuerpo y espíritu, como ejes claves del desarrollo humano, fundamentando en principios y valores universales que permitan a nuestros egresados enfrentar con éxito dichos requerimientos, todo dentro de un marco más humano”. 

Los valores promovidos por la Universidad investigada en todos los niveles; estudiantil, académico, administrativo, son: la justicia, el respeto, la responsabilidad, la libertad y la identidad, aplicando dichos valores en los siguientes principios: 

- Un espíritu emprendedor e innovador.
- Vocación de líderes que guíen el desarrollo de su comunidad.
- La honradez.
- El respeto al ser humano y su derecho a la verdad.
- La libertad y la seguridad.
- El aprecio por la cultura regional, nacional e internacional. 

Estructura orgánica.

La Universidad investigada tiene una estructura orgánica que se compone de la siguiente manera:

- Un presidente del consejo de administración.
- Un rector.
- Un director general.
- Cinco directores de área: Académica, de Recursos Humanos, Administrativa, de Investigación y de Sistemas.
- Un contralor general.
- Un secretario general.
- Cuatro directores de plantel.
- Siete coordinadores académicos.

Debajo de estos funcionarios se encuentra todo el personal docente, administrativo y de intendencia. 

Oferta Académica.

- La Universidad investigada ofrece desde la preparatoria universitaria en ambos turnos hasta el grado de Maestría. Las licenciaturas que ofrece son diez. Se ofrecen cuatro Maestrías y también se ofrecen siete diplomados universitarios.

Después de haber mostrado los orígenes y conformación del objeto de estudio, se procederá a conocer los factores que conforman el clima organizacional, este concepto es definido por Goncalves (1997) como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc.”(En red).

Motivación

De acuerdo con Robbins (1999) motivación es “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” (p. 168) y necesidad de acuerdo al mismo Robbins (1999) es “algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos” (p.168)

Robbins (1999) comenta que mucha gente percibe a la motivación como una característica personal, o sea que algunas personal la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como perezosos (p.168)

Importancia y tipología de la motivación.

En el artículo “motivación laboral” de la página galeon.com (s.f.) establece que la motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. (En red).

En este mismo artículo se menciona que en el ejemplo del hambre, evidentemente se tiene una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre se tenga, más directamente se encamina al satisfactor adecuado. Si se tiene hambre se va al alimento; es decir, la motivación dirige para satisfacer la necesidad. 

Moreno (2001) establece que es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivación a saber:

“La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. 

La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño.

La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo negativo para él”. (en red). 

Montes (1998) enfatiza de manera similar que no se puede ignorar que el trabajo está en función de la personalidad y que ésta se proyecta en oficios y profesiones. En México, como en todas las culturas, se tiene una idiosincrasia, una forma de ser, una personalidad peculiar, la cual es importante considerar a fin de que el administrador se apoye en estos conocimientos para descubrir qué es lo que motiva o frustra a su personal (p. 36)

Niveles de motivación. 

López (s.f.) propone el postulado: 

“Sin motivación no puede haber satisfacción. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas. La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario, pero eso no es todo: La motivación de las personas tiene una dinámica compleja. Las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, el ambiente, etc., son factores de satisfacción importantes y por lo tanto motivadores para que una persona dé lo mejor de sí misma”. (En red).

Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de la vida, y a medida que se evoluciona y se alcanzan metas, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirá en las personas el impulso para generar nuevos comportamientos y esfuerzos para satisfacer esas necesidades.

López (s.f.) comenta lo siguiente:

También menciona que los factores que determinan un nivel de motivación en el empleado son: El trabajo en sí, la responsabilidad, el progreso, crecimiento, realización, reconocimiento, posición, relaciones interpersonales, supervisión, colegas y subordinados. Supervisión técnica, políticas administrativas, estabilidad en el cargo, condiciones físicas, salario y vida personal (En red). 

Por su parte Davis y Newstrom (1999) señalan que existen cuatro niveles de motivación:

- - “Motivación de logro. Es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas.
- - Motivación afiliativa. Es el impulso a relacionarse socialmente con los demás.
- Motivación hacia la competencia. Es el impuso a ser bueno en algo, lo que permite al individuo a desempeñar un trabajo de alta calidad
- Motivación por el poder. Es el impulso de influir en los demás y modificar situaciones”. (p. 129-130)

Actitudes
Definiciones

Se define de la siguiente forma:

Actitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinada manera según sus características de personalidad. La actitud laboral es la tendencia individual en relación con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, así también causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organización”. (En red). 

Robbins (1999) define actitudes como: “enunciados o juicios de evaluación respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento” (p. 140). 

A su vez, Davis y Newstrom (1999) señalan que las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento (p. 275)

Martínez (2001) propone la siguiente sugerencia:

“El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás”. (En red)

Martínez (2001) menciona que las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones útiles en las organizaciones:

- Son un medio de descubrir desde un principio fuentes específicas de irritación entre los empleados. 
- La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de válvula de escape; incluso en las fábricas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos. 
- Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son útiles para planear la organización y las modificaciones, y para la capacitación de los supervisores. (En red). 

Efectos de las actitudes

Davis y Newstrom (1999) mencionan que uno de los efectos negativos que pueden tener las actitudes es la inadaptación laboral. Esta se entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de insatisfacción del trabajo y la merma de productividad. (p. 274). 

El Instituto Nacional de Higiene, Epidemiología y Microbiología de Cuba, INHEMC, (1996) comenta lo siguiente:

“La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lo más variada y estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que ocasione estrés, ni muy bajo que origine hastío, con estímulos de todo tipo, participación en las decisiones, cohesión del equipo laboral, espíritu de superación, etc. Cuando estos factores no están presentes el trabajador puede sentirse inadaptado. Son muy diversos los factores que intervienen en la inadaptación laboral, entre los que se han señalado los siguientes:

- La inseguridad económica de la labor que se realiza. 
- La escasa significación del colectivo laboral. 
- Expectativas insatisfechas relacionadas con la posibilidad de ascenso dentro del colectivo de trabajo. 
- La falta de un papel definido y las muchas alternativas existentes en el trabajo. 
- Los cambios de tecnologías y las condiciones del trabajo. 
- El aislamiento de la labor dentro de la comunidad”. (En red).

Otro efecto negativo en las actitudes puede ser un nivel de estrés arriba de lo establecido dentro de un ambiente de trabajo. Franco (2001) menciona que el estrés es la palabra que se utiliza para describir los síntomas que se producen en el organismo ante el aumento de las presiones impuestas por el medio externo o por la misma persona. El estrés orientado a metas es un valioso instrumento de motivación que puede convertirnos en grandes atletas o empresarios. Pero también puede sumirnos en la depresión y llevarnos al suicidio. (En red). 

Davis y Newstrom (1999) mencionan que entre los efectos positivos se podrían considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfacción personal y grupal, entre otros. (p. 374).

Satisfacción laboral
Definiciones

Márquez (2001.) menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. (En red).

Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo”. (p.276)

Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir (p.25).

Haciendo una aplicación en México, Palafox (1995) comenta que la miopía empresarial ha llevado a un círculo vicioso la relación satisfacción productividad debido al descuido en los factores de satisfacción en el trabajo y a la manipulación de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores (p. 42)

Márquez (2001) menciona que además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción laboral se refiere:

“Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa” (En red).

Márquez (2001) menciona que:

“La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación”. (En red). 

Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) hace el siguiente comentario:

“Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa con al conocida frase ‘como hacen que me pagan, hago que trabajo’. Entonces se inicia ese círculo de insatisfacción y baja productividad; el personal está mal remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción”. (Palafox, 1995, p. 42)

Factores determinantes en la satisfacción.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Márquez citando a Robbins, 1998) considera que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

- Reto del trabajo 
- Sistema de recompensas justas 
- Condiciones favorables de trabajo 
- Colegas que brinden apoyo 
- Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo 

Involucramiento 

Flores (1997) menciona que entre los avances más significativos que ha tenido la administración de personal en los últimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la concepción del empleado como factor humano y no como recurso humano (p. 7))

No obstante, Flores (1997) también establece la contraparte:

“Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse exclusivamente en una cuestión filosófica, pues llevan explícitos dos compromisos: el creer firmemente en que el trabajador no es un engrane más de la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar decisiones y poder participar en la organización con base en sus propias capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educación, formación, especialización en la toma de conciencia de su papel como actor indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la compañía”. (p. 7-8)

Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo (p. 21).

Davis y Newstrom (1999) sostienen que algunos administradores se aferran al viejo mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de los empleados, supuesto que sin embargo es falso (p. 281).

Robbins (1999) señala que el compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como “un estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros” (p. 142).

Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, según Arciniega (2002), la búsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeño laboral de un colaborador, es, ha sido, y será, una de las principales líneas de investigación. Desde la perspectiva empresarial, ésta búsqueda se transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan bien puesta la ‘camiseta’ y que den todo por su empresa (p.21).

Para Arciniega (2002) El término ‘ponerse la camiseta’ puede sonar un tanto coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde mediado de los años ochenta (p.21).
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y Newstrom (1999) como “el grado den el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella” (p. 279-280)

El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (1999) como “el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias” (p. 279)

Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por su puesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.

A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, Arciniega (2002) los ha llamado compromiso organizacional y a diferencia de la satisfacción laboral, el compromiso organizacional sí ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeño de un colaborador (p.21) 

El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones es han podido demostrar que el compromiso con la organización suele ser un mejor predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma satisfacción laboral; de hecho Arciniega (2002) sostiene que existen evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos niveles de desempeño y productividad y bajos índices de ausentismo. (p. 21).

Davis y Newstrom mencionan que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a empeñar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando ahí (p.280). 

Davis y Newstrom (1999) sostienen que el compromiso es habitualmente más fuerte entre los empleados con más años de servicio en una organización, aquellos que han experimentado éxito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos. (p. 297-298). 

De acuerdo con Arciniega (2002) existen tres caras, o en términos más técnicos, tres tipos de dimensiones, lo cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en realidad es una sola, pero en con tres facetas. Las tres dimensiones del compromiso organizacional son:

- - Compromiso afectivo: refleja el apego emocional, la identificación e implicación con la organización; mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la organización y el normativo revela los sentimientos de obligación del colaborador de pertenecer en la empresa.
- - Compromiso continuo revela el apego de carácter material que el colaborador tiene con la empresa”
- - Compromiso normativo “es igual al afectivo en cuanto a su naturaleza emocional y consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de pertenecer en la empresa para la que actualmente labora” (p. 22).

Surge la cuestión de cuál de las tres dimensiones del compromiso organizacional sería más conveniente desarrollar en los empleados de la empresa.

Arciniega (2002) recomienda que todo colaborador experimente las tres dimensiones, aunque desde luego, con distinto énfasis y al hacer una analogía de las olimpíadas el grado sería: Oro para el afectivo; plata, para el normativo y bronce, para el continuo; esto porque en el compromiso afectivo el colaborador manifiesta actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia hacia la empresa y así se emociona al decir que trabaja para la empresa o habla mucho de ella en reuniones con amigos y familiares. (p. 22-23)

Empowerment

Davis y Newstrom (1999) mencionan que en las organizaciones existe una sensación de carencia de que los individuos no pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha desarrollado una técnica para eliminar esa sensación de frustración ya que las percepciones individuales de bajos niveles de eficacia personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p.244). 

Para Davis y Newstrom (1999) el empowerment es “un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral” (p.244-245).

De la misma manera, Molina (1996) señala que “el término empowerment significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar por sí misma y permitir la iniciativa a otros” (p. 33-34)

Molina (1996) establece que debido a la importancia de otorgar poder a los empleados o colaboradores:

“Se puede entender que el empowerment es un sinónimo de cultura de participación donde se requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad, donde las organizaciones rompen esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-trabajador, planeación de vida y carrera del personal y sobre todo en los procesos de comunicación e integración de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la cultura organizacional”. (p. 33-34)

Para Johnson (2002) empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. (En red).

En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan “empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

De acuerdo con Johnson (2002) para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de desarrollo organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:

- - “Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. 
- - Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. 
- - Control sobre las condiciones del trabajo. 
- - Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en nombre de la empresa. 
- - Nuevo esquema de evolución por logros” (En red).

Johnson (2002) también señala las características de las empresas que han experimentado el empowerment:

- - “El puesto le pertenece a cada persona. 
- - La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. 
- - Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. 
- - La gente sabe donde esta parada en cada momento. 
- - La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. 
- - El puesto es parte de lo que la persona es. 
- - La persona tiene el control sobre su trabajo” (En red).

A su vez Johnson (2002) menciona los resultados positivos del empowerment en las personas son: 

- - Su trabajo es significativo 
- - Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. 
- - Su rendimiento puede medirse. 
- - Su trabajo significa un reto y no una carga. 
- - Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. 
- - Participación en la toma de decisiones. 
- - Se escucha lo que dice.
- - Saben participar en equipo. 
- - Se reconocen sus contribuciones. 
- - Desarrollan sus conocimientos y habilidades. 
- - Tienen verdadero apoyo. (En red). 

Jonson (2002) hace mención de una premisa que dice: “La gente hace lo que usted espera que haga”. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada; pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados (En red).

Los tres elementos para integrar a la gente son:

- Las relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas 
- La disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. 
- El compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Davis y Newstrom (1999) señalan que por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten a través de:

- - “La obtención del dominio de sus labores y experiencia guiada
- - Un mayor control sobre su desempeño laboral y responsabilidad sobre su trabajo
- - Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los empleados observen a sus compañeros que se desempeñan con dominio pleno de sus actividades.
- - Hacer uso de un reforzamiento y persuasión, a través de elogios, aliento y retroalimentación verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sí mismos.
- - Brindar apoyo emocional, mediante la reducción de tensión y angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta”. (p. 245)

Estrés

Robbins (1999) define el estrés o tensión como “ una condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante” (p. 653)

Para Ponce de León (1997) el estrés es “una sensación anormal de algunos órganos, aparatos o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por exigir de ellos un rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo próximo de enfermedad” (p.40). 

Davis y Newstrom (1999) definen estrés como “el término genérico que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida” (p. 461)

A su vez, Domínguez (1999) afirma que una gran mayoría de las acciones que hacen funcionar nuestra sociedad actual son inherentemente estresantes. Los márgenes de error aceptados en su ejecución son cada vez más reducidos a la par de niveles e inmanejables de estrés (p. 40)

Ramos (1999) comenta que grandes asesinos han aparecido a lo largo de la historia de la humanidad, tales como la peste y la lepra en la Edad Media; la sífilis en el Renacimiento y hoy un nuevo asesino: el estrés. Este nuevo ‘asesino’ es “un grado de reacción del organismo ante toda presión, ya sea positiva o negativa, interna o externa, real o imaginaria, percibida como amenazante para la conservación de la propia homeostasis”. (p. 42)

Para Ramos (1999) prácticamente todo es susceptible de provocar estrés: un ascenso, un despido, una preocupación financiera, la presión del tiempo, la toma de decisiones, las políticas ambiguas, los objetivos muy ambiciosos, la lucha por el poder. (p.42) 

Hoy por hoy, el gran desafío que enfrentan las organizaciones del siglo XX, es lograr un equilibrio armónico entre la productividad, la integración y la moral de sus recursos humanos.

Tipología

Ramos (1999) comenta sobre el padre del concepto estrés, Hans Selye, éste llamo eustres al provocado por situaciones positivas o motivantes y el distress, el producido ante situaciones negativas, desgastantes y frustrantes. (p. 42). 

Para Davis y Newstrom (1999) y para Robbins (1999) No todo estrés es negativo ya que siempre se discute en un contexto negativo, la tensión también posee un valor positivo; Ramos (1999) afirma que todo depende del grado de reacción del organismo. Tan nocivo es un alto nivel de estrés, hiperestrés, que constituye un camino seguro a las enfermedades psicosomáticas como infartos, úlceras, gastritis, colitis, diabetes, cáncer y probablemente Sida; como un nivel bajo de estrés hipoestrés, que mata los anhelos y mantiene una actitud de pasividad y de indolencia (p. 42)

Agentes de estrés

Para Davis y Newstrom (1999) un agente de estrés “es la condición que tienden a causar el problema del estrés” (p. 466).

Robbins (1999) y Ramos (1999) agrupan a los agentes del estrés de la siguiente manera:

- Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento, contaminación. De la misma manera las incertidumbres políticas, económicas y las tecnológicas influyen en la proyección elevada del estrés.
- Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia entre carrera-ocupación, responsabilidad, los problemas familiares, los problemas económicos y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga emocional del trabajador.
- Grupales: se refiere a la falta de cohesión, conflicto intergrupal o intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo 
- Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales, control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto, nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros 
- Sociales: Dinámica familiar, estatus socioeconómico. (p. 43).

Por su parte, Davis y Newstrom (1999) clasifican los agentes de estrés en organizacionales y no laborales; ambos son influenciados por las diferencias individuales lo que se traduce en estrés positivo o negativo según sea el resultado de estimular o demeritar el esfuerzo de los trabajadores en la empresa (p. 466)

Puede haber básicamente dos efectos del estrés según Davis y Newstrom (1999):

“El estrés puede ser benéfico o dañino para el desempeño laboral, dependiendo de su nivel. Cuando no hay presión, tampoco hay retos laborales y el desempeño tiende a ser bajo. A medida de que el estrés se incrementa, el desempeño tiende a elevar, debido a que éste ayuda a una persona a ocupar sus recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrés constructivo es un sano estímulo que alienta a los empleados a responder a desafíos. Finalmente la presión alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la capacidad máxima de desempeño diario de una persona. En este punto, el estrés adicional no tiende a producir nuevas mejoras. Por último, si el estrés es excesivo, se convierte en una fuerza destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la capacidad de manejo del estrés y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibirá una conducta errática e inclusive, de continuar bajo este esquema de estrés, el empleado sufrirá una descompensación, se enfermará a punto de no poder presentarse a trabajar, con las consecuencias sobre su vida laboral y personal”. (p. 471)

Ramos (1999) presenta otros impactos del estrés hacia el individuo:

- “Emocionales: Ansiedad, agresión, apatía, aburrimiento, depresión, fatiga, frustración, culpabilidad, vergüenza, irritabilidad, melancolía, baja autoestima, amenaza, tensión muscular, nerviosismo, soledad.
- Fisiológicas: Alto nivel de glucosa en la sangre, incremento del ritmo cardíaco, hipertensión, sequedad, entumecimiento, nudo en la garganta, hiperventilación, trastornos gastrointestinales, trastorno del sistema inmunológico. La hiperventilación se define como el tipo de respiración rápida, excesiva y profunda producto de la disminución del dióxido de carbono en la sangre 
- Conductuales: Propensión a sufrir accidentes, drogadicción, alcoholismo, desórdenes alimenticios, tabaquismo, problemas del lenguaje, risa incoherente, tic, temblores, entre otros”. (p. 43)

Para prevenir y controlar el estrés, Ramos (1999) propone una estrategia la cual denomina Sistema de Relajación Integral el cual presenta los siguientes postulados

- “Papel de la percepción: La percepción, proceso por medio del cual le damos un significado particular a lo que captamos, juega un papel preponderante en el manejo del estrés.
- Revisión de valores: Lo primordial en toda conducta humana son los valores.
- Redefinición de una meta-vida: Redefinir cuál es el propósito en la vida, la misión en el mundo, permite al ser humano canalizar el 100% de su potencial creativo productivo hacia un solo punto.
- El papel del sentido del humor: una de las formas más sanas y efectivas de afrontarlo es por medio de la versatilidad humorística contagiosa del positivismo y entusiasmo.
- Cambio integral armónico: Un manejo productivo del estrés en las empresas deberá incluir tres niveles indisolubles del ser humano, el físico, el psicológico y el espiritual; prescindir de uno de ellos será en detrimento del bienestar humano. (p.44)

Robbins (1999) afirma que desde el punto de vista de la organización, es posible que a la gerencia no le preocupe que los empleado experimenten niveles de bajo a moderado de tensión; pero cuando esos grados de tensión son elevados requieren acción por parte de la gerencia (p. 661)

Por lo tanto Robbins (1999) propone el manejo de la tensión a través de métodos individuales y organizacionales.

- Métodos individuales: Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su nivel de tensión. Las estrategias individuales incluyen el ejercicio físico, técnicas de anejo de tiempo, aprendizaje de técnicas de relajamiento y la expansión de la red de apoyo social. (p.661)
- Métodos organizacionales: La gerencia controla varios de los factores que causan la tensión, particularmente las demandas de la tarea y el papel de la estructura organizacional. (p. 661-663)

Por su parte Ponce de León (1997) recomienda las siguientes actividades contra el estrés: 

- - “Estimular la creatividad buscando el ángulo agradable a la labor encomendada, para contrarrestar el trabajo rutinario y el riesgo de caer en la tensión, hastío y frustración 
- -Dosificar el trabajo diario separando las actividades imperiosas de las imperativas y trabajar prioridades, iniciando por las urgentes.
- - Procurar tener responsabilidades propias con el fin debitar roces y rivalidad con los compañeros.
- - Llevar trabajo a casa, es tanto como acarrear el estrés al domicilio...
- - ‘Desintoxicar’ el cuerpo y la mente con varias actividades, una vez terminada la jornada laboral, en días de asueto y vacaciones. 
- - Evitar el uso de fármacos estimulantes que exciten la corteza cerebral en etapas de cansancio y fatiga”. (p.40)

Conflicto

Valdez (1998) comenta que desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo (p. 44-46)

Valdez (1998) complementa el comentario anterior mencionando que en la actualidad el conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologías (p. 44-46)

Robbins (1999) define conflicto como “un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte”. (p. 434)

A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como “toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas” (p. 337)

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Ricardo Velázquez

ricardovparrobahotmail.com 

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