CLIMA ORGANIZACIONAL

Autor: Ricardo Velázquez,

Administración y gerencia

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Valdez (1998) señala que para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que facilitan su aparición, su manejo y su resolución (p.44-46)
Robbins (1999) sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista: 
- El tradicional 
- De las relaciones humanas
- Interaccionista 
El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa (p. 434)
Valdez (1998) comenta al respecto “los conflictos nacen como una lucha entre opuestos, ésta genera tensión que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de frustración que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresión” (p. 44-46)
El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde éste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional. 
Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo (p. 436). 
Sin embargo Robbins (1999) señala que la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. (p. 435). 
Robbins (1999) Tiene dos perspectivas acerca del conflicto:
- De las relaciones humanas: este punto de vista sostenía que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.
- El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en jun grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo. (p.435- 436)
Proceso del conflicto
Para Munich y García (1997) Un proceso es “un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad” (p. 29) 
Robbins (1999) considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados (Robbins, 1999, p. 437)
- La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales. 
- La etapa de cognición y personalización consiste en el conocimiento de una o más partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un conflicto.
n la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto. 
- La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
- La última etapa es la de resultados; éstos pueden ser funcionales o disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la estimulación de la creatividad, la innovación, alienta el interés del grupo inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para el grupo (Robbins, 1999, p.439-447).
- Efectos
- Valdez (1998) enumera algunas consideraciones sobre los conflictos:
- Un conflicto no resuelto crece y se almacena, generando presión interna que se convierte en una fuente potencial de agresión.
- Al generar frustración, deriva sentimientos hostiles y destructivos en contra de quien los provoca o percibe como origen del mismo.
- El conflicto entre grupos une internamente a los que participan en él y les ayuda a definir sus fronteras.
- Como resultado de los conflictos se forman subgrupos y bloques antagónicos.
- El conflicto interno en ambientes laborales incita a lo participantes a expresarse y defender posiciones.
- Los conflictos crecen, produciendo cadenas entre ellos. Los conflictos entre grupos se institucionalizan y en el caso de diferencias de opiniones y credos se genera tensión, inflexibilidad e intransigencia (p.45)

Davis y Newstrom (1999) señalan que los conflictos pueden tener básicamente dos efectos: beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compañeros de trabajo es probable que cada parte se viera privada de información útil sobre las preferencias y opiniones de la otra. (p. 341)
Davis y Newstrom (1999) mencionan los beneficios y desventajas del conflicto:
- Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. Les da energía para ser más creativas y para experimentar nuevas ideas.
- Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos
- Por otra parte las desventajas de los conflictos son:
- Cuando es un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede girar en torno a asuntos personales. A nivel interpersonal, la cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre personas que deberían coordinar sus esfuerzos. A nivel individual, algunos sujetos se sentirán vencidos, mientras que otros resentirán la identidad, lo que incrementará los niveles de tensión personal. (p. 341).

Estrategias de resolución
Valdez (1998) propone las siguientes recomendaciones para el manejo adecuado de los conflictos:
- Es necesario enfrentar los conflictos.
- Evitar convertir los conflictos reales en personales.
- Esforzarse siempre en incrementar las relaciones interpersonales positivas, la lucha por el bienestar personal de los demás y por vencer las dificultades que se presenten.
- Canalizar adecuadamente la agresividad, evitando tanto la represión de ella como su exhibición exagerada.
- Fomentar una actitud de equilibrio donde las partes perciban una ganancia
- Ser tolerante y a al vez asertivo, tratando los problemas con firmeza, seguridad y solidez (p.45)

A su vez Davis y Newstrom (1999) presentan cuatro posibles resultados de un conflicto: Para un individuo A y un individuo B: perder-perder; perder-ganar; ganar –perder y ganar-ganar (p. 342)
Sánchez (1999) hace una descripción adecuada de estas estrategias:
- Bajo el esquema perder –perder ambas partes establecen menos de lo que realmente quieren, porque creen que es lo mejor que pueden obtener. (p.9)
- El ganar- perder es una estrategia comparada tradicionalmente con los juegos humanos. (p. 9)
- El ganar- ganar, lo que significa el No perder; es una estrategia que funciona mejor, simplemente porque ambas partes persiguen soluciones que satisfagan las necesidades de todos. (p.9).

Davis y Newstrom (1999) proponen estrategias de resolución como sigue:
- Evitación: es un distanciamiento físico o mental del conflicto: esta estrategia refleja escaso interés en los resultados de cualquiera de las partes y suele desembocar en una situación de perder- perder
- Suavizar es la adaptación a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace énfasis en los intereses de los demás, a menudo en detrimento propio, lo que deriva en un resultado de perder-ganar.
- Forzamiento: es el uso de tácticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para la consecución de metas personales a expensas del interés en la otra parte. El resultado probable es una situación de ganar –perder.
- Confrontación: es el enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solución mutuamente satisfactoria. También conocida como resolución del problema o integración; esta táctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes, lo que deriva en un resultado ganar- ganar. Cualquiera de estas estrategias puede ser eficaz para el propósito buscado de beneficio o perjuicio (p. 343-344)

Por su parte, Robbins (1999) contempla cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia, colaboración evasión, complacencia y compromiso:
- La competencia se refiere a que la persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las demás partes en conflicto. 
- La colaboración es una situación donde cada una de las partes de un conflicto desea satisfacer completamente los interese de todas las partes. 
- Evasión es el deseo de retirarse de o suprimir un conflicto. 
- Complacencia: Es la voluntad de una parte en conflicto de colocar los intereses del oponente por encima de los suyos. 
- Compromiso es una situación en la cual cada parte en un conflicto está dispuesto a renunciar al algo. (p. 441-442).

La negociación como estrategia de resolución de conflicto merece un análisis aparte. 
Para Davis y Newstrom la negociación es: “La búsqueda de un punto medio o disposición de renunciar a algo a cambio de otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de interés en uno mismo y los demás, sin resultado definido”. (p. 343)
Robbins (1999) la define como “un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas”. (p. 449)
A su vez, Robbins (1999) señala que hay dos enfoques generales de negociación: la distributiva y la integrativa.
- La negociación distributiva se refiere a la búsqueda de dividir una cantidad fija de recursos con tal de tener una situación de ganar-perder; o sea, tiene la característica distintiva de operar bajo condiciones de suma cero. En otras palabras, “cualquier ganancia que obtenga a costa de usted, es buena”. 
- Por otro lado, la negociación integrativa se refiere a la búsqueda de uno o más arreglos que puedan crear una solución ganar –ganar. Un ejemplo claro de este tipo de negociación es el de ventas-crédito donde se puede obtener algún bien cambio de pagar un sobreprecio. (p. 450)
Valores
Para Münch (1998) los valores adquieren especial importancia, pues son fruto de la evolución del espíritu e intelecto del hombre ya que a través destiempo han permitido que el ser humano desarrolle sus potencialidades para ‘ser’ y no simplemente existir, diferenciándose así de los animales. Los valores “son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo” (p. 50)
Para Munich (1998) en la actualidad, los valores predominantes en la sociedad occidental son, por una parte:
El conocimiento orientado hacia la transformación práctica del mundo, lo que se manifiesta en avances científicos y tecnológicos impresionantes y, por otra, el bienestar económico y material, que se traduce en la producción y consumo de infinidad de bienes materiales. De esta manera los valores espirituales o vitales se han subordinado a valores secundarios o utilitarios. Esta crisis de valores ha originado serios desequilibrios a nivel mundial e individual. Esto no significa que los valores materiales deban desecharse, sino que debe ser un simple instrumento para el desarrollo de los valores esenciales (p. 196-197)

Por su parte, Alvarado (1998) señala que muchas veces las personas se preguntan cuáles son los motivos por los que las decisiones que toman no resultan como se esperaba. Este típico problema de cualquier negocio se debe fundamentalmente, a que estas decisiones sólo resuelven la mecánica del trabajo, la cuestión operativa del negocio cuando en realidad lo que se requiere es plantear los cambios en función a la misión del negocio y no a una cuestión personal del dueño o dirigente (p. 13).
Alvarado (1998) comenta lo siguiente:
Establecer o modificar cualquier política o estrategia de una empresa no es sólo tomar la decisión y acatarla, sino que debe estar respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos.
El dirigente común de cualquier empresa piensa que para obtener resultados que desea se debe basar en: participación del mercado al que está dirigido, rentabilidad, liquidez. Por consiguiente las mejoras que introduce al negocio se realizan a la modificación de procedimientos, al cambio de personal o reasignación de funciones y al cambio de estrategia de cualquier índole (p. 13) 

Alvarado (2002) considera que los principios básicos en el manejo de una empresa son: 
- Valores hacia los clientes: ser su socio de negocio en vez de proveedor y así mantener su confianza y lealtad, a través de brindarles siempre la mejor solución posible, al precio justo, con excelsa calidad y en el menor tiempo de respuesta.
- Valores hacia los empleados: reconocer que son el activo más importante de la empresa y, por ello, retribuirlos adecuadamente de acuerdo con el mercado, brindándoles un clima laboral sano y estimulante que les permita desarrollar a plenitud sus habilidades personales
- Hacia los proveedores: establecer relaciones equitativas y de largo plazo, ver en ellos una fuente permanente de bienes y servicios, y no una oportunidad única de negocios, resolver las eventuales diferencias por medio del diálogo y buscar siempre que todas y cada una de las transacciones sean sanas y rentables para ambas partes. 
- Hacia los competidores: Servir de ejemplo que se ah de seguir, buscan siempre la integración del sector empresarial, promoviendo activamente una innovación constante, políticas comerciales correctas, respeto por el mercado y búsqueda permanente del bienestar colectivo.
- Hacia el gobierno: cumplir cabal y oportunamente con las obligaciones derivadas de la actividad empresarial, reconociendo en ellas, en vez de una carga impositiva, su contribución para crear el país que todos aspiramos.
- Hacia la sociedad: Aceptar que toda empresa debe contemplar, además de los objetivos propios de un negocio, también una función social y, por tanto, contribuir al desarrollo de una sociedad más justa y equitativa, participando activamente en programas de apoyo a quienes más lo necesitan (p. 15)

Olivares (1999) sostiene que la piedra angular, necesaria para construir una base sólida que permita orientar a la organización al nuevo milenio en forma planeada, la constituye la declaración de misión, visión y valores (p. 47)
Olivares (1999) menciona que “La misión y la visión requieren de estar firmemente apoyadas por valores, ya que éstos son la base para formar la cultura de trabajo, la cual a su vez constituye la disciplina esencial necesaria para guiar al éxito en cualquier organización”. (p. 49)
Olivares (1999) enumera los valores comunes de las empresas de clase mundial:
- Enfoque al cliente
- Obsesión por la calidad
- Fomento de calidad de vida
- Mejora continua
- Trabajo en equipo
- Seguridad ante todo ética y honradez
- Respeto por la dignidad humana
- Comunicación abierta
- Sentido de urgencia
- Fomento de la pericia de la fuerza de trabajo
-Sensibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno. (p. 49).

Cultura organizacional
La cultura es un concepto que inicialmente es estudiado por la antropología; bajo este contexto cultura, para Münch (1998) es el “conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral, costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre, como miembro de la sociedad” (p. 48) 
La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la productividad.
De hecho, se debe diferenciar cultura organizacional desde el punto de vista antropológico del administrativo, García (1999) establece dicha diferencia:
“La dimensión antropológica de análisis del comportamiento de los hombres de una corporación, de sus causas y manifestaciones, es decir, de la cultura como el conjunto de valores, creencias y formas de pensar que comparten los miembros de la corporación, genera un comportamiento particular en los miembros de la misma, y su cultura se manifestará en forma diferente a la de las demás corporaciones. En esta dimensión, la cultura es un plano de lectura de lo que ocurre en una empresa, es explicarse cuál es la cultura, cómo ocurren las cosas y por qué. Por sumarte, la dimensión de la Administración, que corresponde a la forma de diseñar el proceso de dirección y organización de la empresa, tanto con su entorno como con su propia organización interna, es decir, de acuerdo con la cultura que hayan desarrollado y compartido, la forma de dirigirse de organizarse en la empresa, tanto interna como externamente, será particular y diferente ala de otra empresa”. (p. 15)

Para Münch (1998) La cultura organizacional forma parte de un macrosistema cultural que es la sociedad, el país o la región en el que está inmerso, el cual se constituye por una serie de valores que interactúan con los valores de las organizaciones (p.49).
Para Münch (1998) cultura organizacional “es el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organización; en otras palabras, es una forma de vida de una organización” (p. 49-50)
Davis y Newstrom (1998) la definen como “el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización” (p. 111)
Robbins (1999) señala que cultura organizacional “se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras” (p. 595)
Por su parte, García (1999) señala que para comprender la cultura de una empresa, por lo menos hay que considerar tres niveles que son: la cultura del entorno en el que opera, la cultura de la empresa tomada como entidad y las subculturas de la empresa (p. 14)
García (1999) analiza el desarrollo de la cultura organizacional desde cinco enfoques diferentes:
- Un primer enfoque se caracteriza por destacar que la cultura organizacional es lo que los integrantes del grupo comparten; sus puntos comunes, como los valores y creencias a partir de los cuales se genera una particular forma de trabajo colectivo.
- Un segundo enfoque expone que la cultura genera reglas y normas de acción.
- Un tercer enfoque posee como punto en común señalar a los fundadores y directivos como generadores y guías de la cultura, ya que la comunican y comparten, y de esta forma cultivan con el tiempo sus creencias, valores y formas de pensar hacia los integrantes de la organización.
- El cuarto enfoque se caracteriza por destacar que la cultura influye de un modo inconsciente en la forma de comportarse del grupo ante la sociedad. 
- El último enfoque es aquel en el que la cultura ha sido referida como el ‘software’ de la empresa o como el ‘logical’ que sirve como patrón mental que constituye y legitima las actividades de la organización (García, 1999, p.15-16)
Tanto Münch (1998) como García (1999) sostienen que la cultura está compuesta pro una serie de manifestaciones:
- Conceptuales o simbólicas: La filosofía, que refleja el ideal que se pretende alcanzar; símbolos, que son la disposición física de la corporación.
- Manifestaciones conductuales. El lenguaje: está conformado por palabras, expresiones, modismos, giros y claves que utilizan las personas para comunicarse verbalmente y que cada organización desarrolla su manera particular de comunicación. 
- Manifestaciones estructurales: Son aquellas con las que de una manera directa pretende asegurarse el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
- Manifestaciones materiales: Son todos los recursos físicos que desarrolla la organización, con los cuales se apoya para llevar a cabo sus diferentes actividades y que los conserva lo mejor posible. p. 18-23)

Robbins (1999) señala la manera por la cual se puede interpretar la cultura de una organización: 
- Observación del amiente físico. Se debe poner atención a los signos, las fotografías, estilo de vestir, largo del cabello, proporción entre las oficinas y el mobiliario. 
- Reunión con algún directivo. Se debe fijar con qué persona se reunió a la hora de la entrevista, estuvo solo o con otros colegas del supervisor, en qué grado las personas diferentes de su supervisor inmediato influyen en la decisión de contratarlo.
- Descripción del estilo de la gente con la que se entrevistó. ¿Fue formal o informal, casual?
- Reglas de la organización
- Antecedentes de la organización y sus fundadores
- Método de integración de los nuevos colaboradores
- Definición de éxito del jefe de la oficina
- Forma de compensar a los colaboradores
- En términos generales la forma de trabaja en al organización (p. 599)

Hernández (1994) considera que pese al avance del pensamiento administrativo en lo general y en la administración del factor humano en lo particular, en la mayoría de las empresas todavía prevalece la doctrina de Frederick W. Taylor: tratar al empleado como parte de la maquinaria, “cero creatividad”, control excesivo y una supervisión proteccionista (p. 69-71)
Es necesario que exista un proceso de cambio y trasformación en las empresas; un punto inicial para lograrlo es identificar y medir el nivel del clima organizacional que impera en las organizaciones.

CAPITULO III
Metodología

A continuación se revisará la metodología aplicada por los investigadores para llevar a cabo el presente estudio. Se detallarán los elementos de tipo de investigación, población y muestra, muestreo, el instrumento de investigación y su descripción y resultados preliminares. 
Tipo de investigación
La investigación será descriptiva puesto que Hernández et al (1998) la definen como la que mide o evalúa diversos aspectos, dimensiones o componentes de los fenómenos a investigar (p. 60)
Esta investigación pretende describir y evaluar el clima organizacional que prevalece entre el personal académico a nivel licenciatura de la Universidad.
Definiciones operacionales
Para efectos de la presente investigación se entenderá por
- Clima organizacional. Calificación obtenida en el instrumento de los elementos que influyen en el desempeño laboral de una organización. Los elementos que lo conforman son: Motivación, satisfacción, involucramiento, actitudes, valores, cultura organizacional, estrés y conflicto.
- Personal académico: Individuo que al tener un grado mínimo de licenciatura labora en actividades docentes en la institución educativa sometida a la investigación. Persona que imparte al menos una materia de alguna de las carreras que ofrece la institución.
Población y muestra
La población la conformará el personal académico de la universidad, inscrito en la plantilla docente del semestre febrero- junio del 2003. En este caso 128 elementos.
La muestra se calculó con base en la siguiente fórmula para variables finitas y cualitativas
n = Z²Npq/ e² (N-1)+ Z²pq
Donde:
n es tamaño de la muestra
Z Grado de confianza: 95%
N es la población: 128
p es probabilidad de éxito 50%
q probabilidad de fracaso 50%
e es error de estimación 5%
Sustitución de términos
96.12 ≈ 97 elementos
Diseño de investigación
Por su tiempo de recolección de datos esta investigación será de tipo transversal, la definición de la misma la mencionan Hernández et al (1998): “su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado”. (p. 186)
Por su dimensión esta investigación será de tipo no experimental porque en opinión de Hernández et al (1998): “se centra en analizar cuál es el nivel o estado de una o diversas variables en un momento dado, o bien en cuál es la relación entre en un punto del tiempo” (p. 186)
Diseño de instrumento
El instrumento que se aplicará será una entrevista dirigida con una combinación de diferentes tipos de preguntas adaptadas de las pruebas que aparecen en libro “Comportamiento organizacional” de Stephen Robbins octava edición editorial Prentice Hall, e incluye dos conseguidas de la empresa Quality Values y de una universidad virtual: www.univerxity.com.
Las respuestas a las preguntas estarán basadas en la escala de Likert, Hernández et al (2003) la definen de la siguiente forma: “en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo y deben expresar una expresión lógica” (p. 368). 
El instrumento consta de 95 ítems divididos en ocho secciones de acuerdo a los elementos del clima organizacional que fueron descritos con anterioridad según se describen a continuación:
Ocho ítems que miden la motivación.
Catorce que miden la satisfacción.
Ocho que miden el involucramiento.
Diez miden actitudes en el trabajo.
Dieciséis miden los valores.
Siete miden la cultura organizacional.
Quince miden el conflicto y
Diecisiete miden el estrés.
Prueba piloto
Se llevó a cabo la prueba piloto con la aplicación del instrumento a seis personas con características similares a los sujetos de investigación y los resultados que arrojó la prueba Alpha de Crombach son los siguientes: 0.8451.
Es conveniente señalar que en la prueba piloto se aplicaron cuestionarios con 99 preguntas y que después del mismo, este número se redujo a 95; ya que al revisar el instrumento se encontraron preguntas que no correspondían a lo que se pretendía medir, pues contravenían el sentido del resto de cuestionario.
Problemas o beneficios en la aplicación
Al preguntarles a las personas que participaron en la prueba piloto, todas señalaron que el instrumento es entendible y no manifestaron mayor problema para contestarlo, salvo algunas preguntas que por su traducción del inglés al castellano cambiaban su sentido original, las cuales fueron cambiadas para poder aplicar si problemas el instrumento.

CAPITULO IV
Discusión teórica de los resultados

En este capítulo se llevará a cabo un análisis de la relación que puede existir entre el fundamento teórico y los resultados obtenidos en la investigación.
Motivación
La motivación por medio de las prestaciones otorgadas por la universidad es buena sin embargo los docentes no están motivados por el pago que reciben por hora de clase impartida. Con esto se considera que el aspecto económico sigue siendo importante para incrementar o impulsar la motivación del personal de la institución.
Las promociones, ascensos, no se consideran justas pero el ambiente de trabajo que encuentran los docentes en la Universidad es bueno y no perciben presión en el desarrollo de sus labores.
Por lo tanto de acuerdo con Moreno (2001) quien establece que es posible distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto, los tipos de motivación que se dan en la Universidad son: La motivación intrínseca que corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, en este caso el hecho de impartir clases la cual se da de manera apropiada; y la motivación extrínseca que es lo que mueve a la persona, es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño, que no se proporciona de manera eficiente en la institución.
Satisfacción laboral 
La satisfacción por realizar la tarea, o sea impartir clases, es buena, pero los docentes perciben que su trabajo no es debidamente valorado ni retribuido y bajo la perspectiva de Márquez (2001) quien menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. (En red). Bajo este mismo tenor Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo”. (p.276) y Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir (p.25). La implicación teórica anterior hace constar que existe insatisfacción laboral en la Universidad.
Involucramiento
Si se considera al involucramiento como un proceso de interacción de dos vías, en este caso los docentes para con la Universidad y viceversa se puede mencionar que en el primer caso si existe un grado de involucramiento pero los docentes no perciben que se les tome en cuenta por la institución, más que nada en la toma de decisiones
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (1999) como “el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias” (p. 279)
El presente estudio se han centrado en analizar cuáles son las principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por supuesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo, en este caso el involucramiento para el docente es que éste sea tomado en cuenta en las decisiones y participe en ellas.
Davis y Newstrom mencionan que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a empeñar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando ahí (p.280). Este estudio concuerda con las afirmaciones de ambos.
Actitudes
Tomada del glosario en línea www.canalwork.com que la define de la siguiente forma:
“Actitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinada manera según sus características de personalidad. La actitud laboral es la tendencia individual en relación con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, así también causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organización”. (En red). 
La actitud de los maestros hacia la institución es mala no así a la labor que desarrollan dentro de la misma. Bajo este enfoque se puede señalar que existe una actitud negativa hacia el centro de trabajo pero positiva a la tarea.
En esta investigación se concuerda con Davis y Newstrom (1999) quienes señalan que las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento
Valores
Para Münch (1998) los valores “son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo” (p. 50)
En caso de los docentes de la Universidad concuerdan con los valores hedonistas, comunitarios, religiosos, de entretenimiento y familiares inclusive con aquel que busca la suntuosidad en la adquisición de bienes materiales.
Cultura Organizacional
El personal docente desea que la cultura organizacional de la Universidad, esté definida con base en el trabajo en equipo, por la buena comunicación e entre ellos y sus coordinadores académicos y más que nada por el sentir de no exista presión para llevar a cabo las tareas cotidianas. Esto concuerda con Münch (1998) que define cultura organizacional como “el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organización; en otras palabras, es una forma de vida de una organización” (p. 49-50); a su vez con Davis y Newstrom (1998) quienes la definen como “el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización” (p. 111) y Robbins (1999) que señala que cultura organizacional “se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras” (p. 595)
Conflicto
Para el personal docente, la resolución de los conflictos que pudieran presentarse durante el desarrollo de sus labores es de significativa importancia y estova de acuerdo con lo señalado por Valdez (1998) quien comenta que desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo (p. 44-46)
El nivel de conflicto en la Universidad es bajo y la búsqueda de la solución al mismo es importante por lo que no se contempla a la misma como una organización en la cual se genere conflicto que pongan en riesgo la permanencia del personal docente en la empresa.
Estrés
Las funciones que se desempeñan dentro de la universidad, en el ámbito de la docencia no se consideran generadoras de estrés per se, esto es la impartición de las clases y el cumplimiento con la entrega de los avances programáticos y calificaciones ya que la mayoría 
de los profesores no padecen de los síntomas psicosomáticos resultantes del estrés y concuerda con Ponce de León (1997) quien define estrés como “una sensación anormal de algunos órganos, aparatos o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por exigir de ellos un rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo próximo de enfermedad” (p.40). 
Y también hay concordancia con Domínguez (1999) que afirma que una gran mayoría de las acciones que hacen funcionar nuestra sociedad actual son inherentemente estresantes, mas no aplica para la mayoría de los profesores de la Universidad.



CAPITULO V
Conclusiones y recomendaciones

Después de haber realizado la investigación de clima organizacional en la Universidad se llega a las siguientes conclusiones:
En cuanto a la motivación: No hay una motivación al personal docente, ya que uno de los primeros motivadores del trabajador, no el único pero sí uno de los más importantes, es el económico no se está presentando al nivel que los docentes les gustaría que hubiese en la organización.
Satisfacción. Como consecuencia del elemento anterior, tampoco la satisfacción laboral es adecuada para los profesores, ya que sus niveles no alcanzan a considerarse aceptables para ellos
Involucramiento: Aquí los profesores se involucran con la organización y cuando se les pide su colaboración para el mejoramiento de los procesos lo realizan, sin embargo bajo la percepción de los docentes, no se les toma en cuanta al momento de las decisiones que la alta dirección lleva a cabo.
Actitudes: Existe una actitud negativa hacia la alta dirección de la Universidad, como consecuencia de los puntos anteriores, sin embargo los profesores consideran que no hay presión en el desarrollo de su labor.
Valores: La escala de valores está bien determinada y es perceptible en los docentes. Éstos consideran a todos los valores por igual y buscan su desarrollo por igual.
Cultura Organizacional: Busca definirse por el trabajo en equipo, por una buena comunicación y por una estrecha relación con los puestos superiores de los profesores
Conflicto: El nivel de conflicto en la Universidad no es elevado y en cuanto surja se busca su rápida resolución, a los profesores no les gusta que cuestiones de índole personal afecten su desempeño laboral.
Estrés: El trabajo como docente no es estresante. Así lo señalan los profesores; es al contrario, visto como un reto y una oportunidad de desarrollo personal y profesional
Con base a las conclusiones anteriores se recomienda:
Tomar la presente investigación como una muestra del sentir del personal docente de la universidad. 
Más que considerar este análisis como una crítica destructiva, el clima laboral detectado en la investigación debe percibirse como una oportunidad real y única para mejorar las relaciones entre Universidad y su elemento humano.
Que los valores predicados en la filosofía sean una realidad en la relación institución- profesorado
Hacer extensible un estudio de clima organizacional con el personal administrativo y manual de la propia institución; así como en los niveles de secundaria, preparatoria y comercio.
Investigaciones posteriores
Se sugieren las siguientes investigaciones derivadas del presente estudio:
- Comparación de clima organizacional de una universidad privada y una universidad pública
- Análisis y evaluación de la rotación del personal docente de las universidades privadas de Mérida Yucatán
- Análisis de la motivación de una universidad privada bajo “la teoría de las expectativas”
Determinación de estilo de liderazgo ejercido en las aulas de una universidad privada

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Ricardo Velázquez,

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