Diseño de un Assessment Center para la selección de técnicos de servicio

Autor: Camila Kupelian y Otros

Reclutamiento y selección de Recursos humanos

07-2003

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INTRODUCCIÓN

Este trabajo se realizó por alumnos de la cátedra Administración de Personal I (Miñana Ruffat- Florez Stutz) de la carrera Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. En el mismo se intentará abordar un análisis del Assessment Center, como método de evaluación estandarizado del comportamiento, usado como técnica para: seleccionar personal, evaluar desempeño, elaborar planes de carrera, etc.

La metodología se corresponderá con un enfoque global que se dividirá en una fracción netamente de corte teórico y la otra de corte totalmente práctico, que respetará el contenido teórico y servirá como ejemplo para permitir una mayor comprensión.

Empezaremos rastreando los antecedentes históricos del Assessment Center para llegar luego a su definición en la actualidad. A continuación se procederá a enumerar y explicar las etapas que necesariamente se deberán seguir si se quisiera utilizar este método. Por último se hará una evaluación de lo estudiado enumerando sus ventajas, desventajas y comparándolo con los diferentes métodos que se conocen y que apuntan a descubrir lo mismo que nuestro objeto de estudio en este trabajo.

La segunda parte del trabajo estará, como mencionamos anteriormente, relacionada a los contenidos prácticos. Se simulará que formamos parte del Departamento de Personal de una organización y nos vemos involucrados en un proceso de selección donde debemos llevar acabo un Assessment Center. De esta manera se podrán aplicar todas las herramientas teóricas desarrolladas en la primera parte del trabajo.

Finalmente se establecerá una conclusión de nuestro grupo de trabajo que evaluará este método y dejará claro el objetivo principal de este trabajo: “reemplazar la subjetividad de la organización en el trato con su gente haciendo priorizar los métodos objetivos como el Assessment Center”.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ASSESSMENT CENTER

Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de técnicas psicológicas para la selección de choferes, aviadores y telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy estricta selección de candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert – Berlín) se instaló en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de selección grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los observadores.

En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creación de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluación estaban constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos.

Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de cuyos objetivos principales era la selección de los recursos más calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la metodología de los WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al ámbito universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En éste caso la estructura del equipo observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el caso inglés. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construcción de torres, collages, etc.

Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa, universidad, hospitales, etc...

En México se comenzó a utilizar hace 20 años, pero se había dejado porque la tecnología era muy costosa. En los últimos 3 años se volvió a despertar el interés en la técnica, en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto les permite predecir el grado de probabilidad de éxito futuro, el desempeño del personal y descubrir el “personal clave”.

En la Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC (Assessment Center), en los últimos años que resultó en una amplia y diversa utilización del mismo, con diferentes modalidades y propósitos, pero el fin es el mismo:

1. La selección de la persona adecuada, ya sea que la selección se realice con personas ajenas a la organización o con personal interno a modo de promoción.
2. Ubicar al personal o reubicarlo según sus habilidades.

En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendación pública de la utilización del AC en los procesos de selección, y consagra como el método más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades personales, religión. A partir allí se produce una aplicación y aceptación profesional cada vez mayor, del método. Se utiliza cada vez más entre los especialistas del área.

ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin. 

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al AC. Durante este Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir. 

Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center y la Metodología de Assessment Center. Varios elementos de la metodología de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y características propias del AC, como por ejemplo cuando un psicólogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de simulación como una etapa de un proceso de evaluación de un candidato.

OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center tiene como objetivos:

q La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

q La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan. 

q Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales: 

· Selección y Reclutamiento Externo.
· Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
· Medición de Potencial de Gestión.
· Planificación de Carrera.
· Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas de management.
· Selección de Supervisores.
· Selección de la Gerencia Media.
· Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles gerenciales.
· Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
· Selección de individuos con habilidades especializadas.
· Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

Preparación

1. Determinación de objetivos y grupo “target”
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3. Definición del perfil demandado
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar
5. Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Desarrollo

1. Entrenamiento de los observadores
2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes
4. Observación y evaluación de las conductas

Cierre y devolución

1. Discusión de las evaluaciones
2. Información de resultados a participantes

PREPARACIÓN

1.- Determinación de objetivos y grupo “target”

En la primera etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los candidatos a evaluar.

Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el máximo decisor de la línea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario.

La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las características de un Centro de Evaluación son distintas; ya sea que se trate de realizar una selección externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores.

Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.

2.- Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboración y recomendaciones del informe final.

Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeño del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.

Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participación de los observadores en todo momento. 

Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.

En principio no se requiere para ser observador ninguna formación previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al área del comportamiento. Sí es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relación entre sí y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación.

Rol del moderador

El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales o una idónea del área de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:

· Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
· No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los integrantes ya que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse.
· Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico. Esto no significa integrarse como evaluador.

El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de grupos, equilibrio y ecuanimidad.

3.- Definición del perfil deseado

A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente. 

Una vez realizada la recolección de información descripta en el párrafo anterior, se avanzará en la tarea siguiendo los siguientes pasos:

a) Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los formularios de “Descripción de eventos/tareas”
b) Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos priorizados en el ítem anterior.

Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procederán a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada.

d) A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas a observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.

5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente información:

· Lugar y fecha del evento
· Duración prevista del mismo
· Descripción genérica de la actividad a desarrollar
· Objetivo de la actividad
· Información de resultados que se le dará y cuando estará disponible.

En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

· Recepción y ubicación de los participantes 
· Indicación sobre aspectos logísticos
· Provisión de servicios de cafetería
· Disposición física 

DESARROLLO

6.- Entrenamiento de los observadores

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:

· Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción y compresión del mecanismo por parte de los observadores y evitará preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluación.

· Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación en sesiones de entrenamiento diseñadas al efecto los observadores podrán discutir previamente a la práctica alguno de los fenómenos a observar como así también discutirán los problemas típicos de la evaluación de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.)

· Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su práctica de evaluación haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño con el cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o distracciones en las reuniones.

ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introducción a los grupos de evaluación.
2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del mismo. Análisis de los indicadores seleccionados.
3. Discusión del rol observador.
4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación. Observación.
5. Discusión de las técnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las mismas.
7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.
8. Evaluación y resolución de dudas.

7.- Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad

Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de los participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz, carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los siguientes temas:

1.- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación)

2.- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas)

3.- Descripción de las actividades a desarrollar

4.- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) y motivación a emprender la actividad.

En el punto 4 se brinda la opción de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algún candidato. Una forma conveniente de manejar esta situación es la de servir un desayuno (o simplemente un café) después de completada la presentación y antes de comenzar las actividades.

8.- Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido.

Brindamos a continuación un ejemplo de diseño que hemos operado en distintas situaciones.

Ejemplo 

Empresa: Terminal automotriz

Objetivo: Selección externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior)

Target: Jóvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios

Plan: 
8.30 hs. Presentación
8.45 hs. Introducción. Información sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuación de consultas. Motivación
9.00 hs Desayuno
9.20 hs. Discusión tema libre
10.00 hs. Análisis de caso
10.40 hs. Refrigerio
11.00 hs. Discusión tema: El auto
11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada
12.30 hs. Reunión de observadores
13.30 hs. Redacción de informes

Fin del proceso

9.- Observación y evaluación de conductas

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores. Ellos participarán en la reunión en carácter de tales y su rol se explicitará el inicio de la misma. No participarán en el proceso ni emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registración de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva intersección cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepción "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunión de evaluación.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de interés para la evaluación. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la evaluación pero no es el elemento definitorio.

Comentarios:

En el grupo de postulantes externos se prevé una comunicación escrita en el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se prevé una entrevista de feedback para comunicar resultados y definir un plan de acción para el futuro (este plan de acción puede ser de desarrollo, mejora u orientación según el resultado de la evaluación)

En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una.

No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, sí que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatización o una presentación, que todos realicen una, pero no necesariamente la misma)

CIERRE Y DEVOLUCIÓN

10.- Discusión de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el formulario de comparación de evaluaciones. En este se vuelcan en las líneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinión de los distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servirá como base de una discusión en la cual los observadores deberán decidir por consenso:

a. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando cuáles son candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.

b. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la línea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona.

c. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de necesidades detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.

En todos los casos se elaborará asimismo un "Informe sobre actuación en el seminario de desarrollo. 

11.- Información de resultados a participantes

En todos los casos se deberá dar a los participantes un mínimo de información sobre los resultados del desarrollo de la evaluación grupal.

En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los medios habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un postulante.

En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartirá con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalización de la discusión.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la menor necesidad de realización de inferencias así como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la realización de este sistema de evaluación, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de línea que participen en el mismo. Se destaca que en Selección de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisión de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del postulante con los parámetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destacó anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de técnica de evaluación se encuentra relacionado con las características que deben poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante, constituyéndose el ratio máximo de evaluadores en función de múltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el propósito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. 

Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesión por parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos específicos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observación. 

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evalúa potencial y no sólo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas criterio. 

Ventajas directas:

Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitación. Los estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participación de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las técnicas utilizadas.

Ventajas indirectas:

Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.

Beneficios:

· Se obtiene información precisa y más completa sobre el potencial de las personas.
· Combina la orientación del desarrollo de las personas y la evaluación en un mismo proceso.
· Su presión se fundamenta en ejercicios diseñados para investigar las habilidades y aptitudes específicamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada.
· Por su estandarización permite hacer juicios comparativos validos.
· Al ser administrada la técnica por especialistas ajenos al área de desempeño, posibilita una visión menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva.
· Acorta los tiempos de evaluación en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias de una empresa.
· Combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las técnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organización.

Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en términos económicos y tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes. 

Desventajas del Assessment Center

La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso éstas son técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios.

No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.

Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante además que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo.

Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseño deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulación. Las causas más frecuentes consisten en que las etapas de preparación han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la metodología que han llevado a cabo un insuficiente análisis de las características del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente éstas últimas. En la medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta.

COMPARACIÓN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS

Assessment Center

Tests

Entrevistas

Elaborado basado en dimensiones que surgen del análisis de tareas y requerimientos.  Todas las dimensiones son observadas en la actividad.

Suelen ser diseñados para medir dimensiones específicas.  Relativamente útiles para observar conductas en situaciones concretas.

El listado de dimensiones suele ser incompleto y no todas son observadas.

Aceptación por parte de los gerentes de la línea a partir de su participación en la selección de criterios y observación de la actividad.  Utilización posterior de lo observado.

Dificultades por parte de los usuarios en la vinculación de los resultados.  Dependen de la calidad y enfoque de trabajo del profesional que interpreta las pruebas.

Los gerentes suelen considerar que las entrevistas son subjetivas.

Se desarrollan diferentes actividades.  El participante es observado en situaciones grupales e individuales, estructuradas y no estructuradas, en roles de conducción.  Se miden factores sociales e intelectuales, capacidad de expresión, etc.

Los tests difieren entre si, pero miden generalmente habilidades cognitivas o características de personalidad.

Ejercicio unipersonal.

Participan observadores de la línea especialmente entrenados.

Son administrados por profesionales psicólogos especialmente formados.

Los entrevistadores no siempre tienen el entrenamiento adecuado.

Los observadores se ubican jerárquicamente varios niveles sobre el puesto para el que se evalúa y conocen a fondo la tarea.

El evaluador no tiene relación jerárquica con el puesto a cubrir ni conoce la tarea.

Pueden o no conocer la tarea de la que se trata.

Observación de conductas en situaciones simuladas, por parte de varios evaluadores.

Los candidatos tienden a responder lo que entienden más les conviene requiriendo una profunda evaluación.

Lo que el candidato diga acerca de lo que ha hecho o pudiera hacer está predeterminado.

Existe un método formal para evaluar las conductas observadas.

Métodos formales para la recolección de datos y su evaluación.

No siempre se utilizan métodos formales para la evaluación.

Se obtiene mucha información sobre diversas dimensiones de los candidatos

Se obtienen pocos datos sobre algunas dimensiones.

Se obtiene relativamente poca información sobre algunas dimensiones.

El método es fácilmente comprendido por el participante.  Se lo entrevé como herramienta equitativa y objetiva para la evaluación de candidatos.

El método suele resultar incomprensible para los participantes.  Los factores de potencial son difícilmente evaluables por medios de estas técnicas.

La equidad y objetividad del método depende del evaluador.  La entrevista cubre generalmente solo parte de los factores requeridos.

La devolución al participante es relativamente sencilla y forma parte de la técnica.

Devolución difícil de instrumentar.  Casi nunca se hace.

Pocas veces se hace devolución al entrevistado.

DESARROLLO PRACTICO

DESARROLLO DEL TRABAJO PRÁCTICO

Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalación, mantenimiento y service de equipos de computación de distintas marcas en pequeñas y medianas empresas. La compañía lidera el mercado gracias a las políticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovación permanente, la satisfacción al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su constante crecimiento, la organización desea incorporar un grupo de técnicos de servicio recién graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las siguientes: 

Capacidad de análisis: Identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas.

Trabajo en equipo/cooperación: Participar activamente en la consecución de objetivos comunes con otras personas, áreas y organizaciones.

Planificación y organización: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.

Orientación al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción, canalizando sus requerimientos a través de los responsables del sector o de acuerdo a la norma establecida.

Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares y/o específicos con criterio dentro de un lógico espíritu normativo. 

Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de análisis y de síntesis. Innovación, creatividad y planeamiento estratégico.

Anticipación al cambio: Mostrar disposición a aceptar y promover cambios en los procedimientos, los procesos, la tecnología, la responsabilidad o asignación de actividades.

Las competencias serán analizadas en las siguientes magnitudes:

1. Receptivo-Básico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma escrita las normas y procedimientos definidos. No hay valor añadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas.
4. Autónomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance. Los análisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicación con interlocutores de alto nivel; se gestiona volúmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones políticas y definir directrices que afectan toda la organización. Hay que innovar.

Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y por el otro se señalan las magnitudes en que se deben presentar dichas competencias.

Pasos para la selección de los candidatos:

1. Publicación de avisos

Como primer medida se enviarán avisos a Universidades y diarios importantes. Se detallarán los siguientes requisitos excluyentes:
Estudios universitarios en el campo de Sistemas.
Edad: hasta 30 años.
Conocimiento de idioma Inglés.
Conocimiento de armado y reparación de PC, hardware y software.
Carnet de conducir.
Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional, movilidad propia y residir en Capital Federal.

2. Preselección de candidatos

Se procederá a la recepción, clasificación y selección de CV. Una vez definidos los candidatos se los contactará telefónicamente para realizar una entrevista personal en la empresa que incluirá un test de Aptitud y personalidad. Se realizará además una evaluación de conocimientos técnicos. 

3. Assessment Center

El área de Empleo sugirió que una vez preseleccionados ocho candidatos se realice un Assessment Center para simular situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los observadores conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos fuertes y débiles de los individuos. De esta manera se podrá obtener información acerca de las competencias previamente determinadas en el análisis del puesto.

La duración del Assessment Center será de un día y constará de tres ejercicios. Habrá un coordinador responsable del desarrollo del programa y de la confección de las guías para los cuatro observadores que participarán del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizará la presentación de los observadores y del coordinador. Se le comunicarán a los preseleccionados las actividades que se desarrollarán, sus etapas y el tiempo estimado de realización. Luego se iniciarán los ejercicios.

AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER

HORA

ACTIVIDAD

COMENTARIO

10:00

Bienvenida y Presentación Corporativa

 

10:10

Presentación de los Coordinadores

Un profesional de RRHH abre la actividad, presentándose y presentando al resto del equipo y comunicando las actividades a desarrollar.(Los coordinadores serán los administradores del proceso).

10:20

Presentación de los participantes

 

10:30-11:00

Ejercicio: “Quejas y soluciones en situaciones reales”

 

11:00-11:20

Coffee Break

 

11:20-12:00

Ejercicio: “El día del fin del mundo”

 

12:00-13:00

Reunión de observadores             

(con lunch)

El observador realizará el registro en una planilla de sus impresiones sobre los postulantes en función del perfil de competencias. Es conveniente que los observadores sean personal de RRHH y personal de línea.

12:00-13:00

Almuerzo de los Pasantes

 

13:00-14:00

Ejercicio: “Reciclando objetos”

 

14:00-14:15

Cierre de la actividad

Al finalizar todas las actividades, se agradece la participación de los candidatos y se les comunica que serán notificados telefónicamente acerca de los resultados de la evaluación.

14:15-15:00

Reunión de observadores

Se comparten los registros de todas las actividades, elaborando en común el perfil de los participantes y comparando éstos con las competencias requeridas para el puesto.

Actividad nº 1: Quejas y soluciones en situaciones reales

OBJETIVOS

Reflexionar sobre el dialogo.
Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterológicos del grupo (charlatán, sabelotodo, aprovechador, cabezón, callado, etc.).
Discutir las fallas de la organización.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reacción (real, no pensada) que tenemos frente a una situación critica.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Orientación al cliente:

· Disposición para conocer las necesidades y demandas del cliente.
· Escucha al cliente para interpretar su pedido. 
· Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de análisis. 

TIEMPO
30 minutos

PROCEDIMIENTO
Situación 1

Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situación critica frente a un cliente enojado porque se le rompió la computadora

El día lunes: un técnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el técnico se retiro de la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema.

El día martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema.

El día miércoles: cuando el técnico va debe resolver el inconveniente, pero advierte que la computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el mercado.

· Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusión.
· Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
· El participante que personifica al Técnico que fue a reparar la computadora debe proporcionarle una solución temporánea, mientras consigue reparar definitivamente la PC del cliente. ¿Cuáles son las soluciones que le puede brindar?

PLANO 1

Situación 2:

Teniendo en cuenta el caso de la situación 1, el Técnico que acudió al reclamo se reúne con otros técnicos de la empresa de reparación para ver la mejor y más rápida manera de resolver dicho problema.

• Como puede arreglarse la placa
• Debe fabricarse una placa nueva, la fabricarían ellos mismos o la mandarían a hacer.
• Se puede reemplazar por una placa de otra PC.

Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusión que enfrentaron para lograr un acuerdo.

Algunas preguntas orientadoras:

• ¿Cómo discutimos?
• ¿Cuáles son las causas de nuestra llegada a la solución o del fracaso en no encontrarla?
• ¿Hubo errores? ¿Cuáles? ¿Por qué?
• ¿Se discutió en orden?
• ¿Qué criterios tuvimos en cuenta al dar la razón a uno?
• ¿Hablaron todos? ¿Se escucho la opinión de todos?
• ¿Gritamos? ¿Fuimos atropellados?

Después se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.

¿Cuándo, con quienes?

Se pide que cada uno cuente lo que descubrió y que conclusiones saco.

Por ultimo se les pide que cuenten que sienten después del juego, y que sintieron durante y antes del mismo.

PLANO 2

Actividad nº 2: Reciclando objetos

ESQUEMA

Se dividirán a los participantes en grupos de cuatro personas.

OBJETIVO

Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las competencias requeridas para el puesto.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad de análisis, Trabajo en equipo/cooperación, Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales.

TIEMPO
30 minutos

MATERIALES
Objetos en desuso.

PROCEDIMIENTO

Desarrollo de la actividad y reglas del juego.
Los coordinadores invitarán a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el interior de la bolsa habrá objetos en desuso.

La consigna será la siguiente:

1. Se simulará estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a sus clientes.
2. La política de la empresa está orientada a la solución más eficiente, tratando siempre de ahorrar costos.
3. Ud. deberá lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrará en la bolsa un objeto que se pueda usar. No importará para que se usará el objeto armado, pero sí deberán poner énfasis en argumentar bien dicha utilidad.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deberá exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcará los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solución se basará en la mejor idea que responda a las necesidades.

Aspectos a tener en cuenta en la explicación de la utilidad del objeto:

§ Mercado en el que se inscribiría el objeto
§ Target de consumidores
§ Funcionalidad

Actividad n ° 3: El día del fin del mundo

ESQUEMA

Los participantes se reunirán en grupos de cuatro personas.

OBJETIVOS

Compartir la forma de pensar ante una situación límite.

COMPETENCIAS A EVALUAR

1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecución de una meta común.
2- Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.
3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno.

TIEMPO:

40 minutos.

MATERIALES
Papel afiche, marcadores de color.

DESARROLLO
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginación.

1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del día del fin del mundo. Imaginamos que no va a ser un fin catastrófico no caótico; sencillamente a las 12 horas de ese día, como si se apagara la energía eléctrica de una casa, se va a apagar la energía de la vida en el mundo. Sin explosiones, ni guerras ni estallidos cósmicos o nucleares.
2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la humanidad la desconoce. Dicha fecha se sitúa en un mes a partir del momento del comienzo del ejercicio.
3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales que se podrían llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/ propósitos posibles.
4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y ayuda a formar los grupos que se integrarán con 5 personas cada uno.
5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema visual de la planificación del mes.
6- Después del trabajo grupal, se realizará la puesta en común de opiniones y criterios a través de la exposición de los afiches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las coincidencias y diferencias.

PLANO

La distribución del mobiliario será la misma de la actividad nº 2.

4. Final de la actividad - Evaluación y Conclusiones

Al finalizar las actividades los candidatos realizarán una auto-evaluación de su participación en los juegos y podrán hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecerá la participación de los preseleccionados en el Assessment Center y por último se les comunicará que serán contactados por la empresa para notificarles los resultados de la evaluación.

Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harán la puesta en común de la información recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma. Se elaborará el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las planillas de evaluación realizadas durante la actividad y se establecerá un paralelismo, a modo de comparación, con el perfil de competencias requerido para ocupar el puesto disponible.

Se seleccionarán tres candidatos, los cuales serán entrevistados por el gerente de línea. Si el gerente de línea acepta a los candidatos se les realizará el examen médico y se procederá a su incorporación.

COSTO EL PROCESO DE SELECCIÓN

 

Cantidad

Subtotal iva inc

Total

Gastos del reclutamiento

 

 

 

Publicaciones en diarios

2

370

 

Procesamiento de C.V. (hs. hombre)

3

816

 

Comunicación de resultados a los candidatos:

 

 

 

Gastos en telefonía

12

15

 

Horas hombre del personal

1

30

 

 

 

 

1231

Gastos del Assessment Center

 

 

 

Observadores:

 

 

 

De línea y de Recursos Humanos

2

255

 

Externos

2

1000

 

Coordinador externo

1

1000

 

 

 

 

2255

Materiales para los Juegos

 

 

 

Artículos de librería

 

80

 

 

 

 

80

Materiales para observadores y coordinadores

 

 

 

Copia de las guías de observación

50

5

 

Planilla para coordinadores

20

2

 

Planillas de registro de evaluación

10

1

 

Lapiceras y carpetas

 

20,5

 

 

 

 

28,5

Costos generales

 

 

 

Almuerzo

19

190

 

Cafetería

19

38

 

 

 

 

228

Gastos de entrevistas finales

 

 

 

comunicaciones telefónicas

5

12,5

 

Horas hombre del personal asignado para la comunicación

1

10

 

 

 

 

22,5

 

 

TOTAL GENERAL

3845


BIBLIOGRAFÍA

· “¿Qué es Assessment Center?”; Carlos Alberto Ramírez Paso.
· “Centros de evaluación”; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.
· “Assessmente center: Apractical Handbook”; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John Wiley & Sons.
· “Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories”; Bunnie Burms y Maggi Payment –Editorial: Jossey- Bass/Pfeiffer.
· Páginas Web consultingpartners.com.ar
· “Tecnología de inteligencia y creatividad”; Consultora Milenium
· “Comportamiento Humano en el Trabajo”; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill.
· “Assessing Competencies”; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill.
· “Evaluación de Potencial”, “Assesment Center”; Development Systems, S.A. – Consultoría en dirección y gestión. Universidad de Belgrano.
· “Centros de Evaluación (Assesment Center)”, “Inducción, Reclutamiento y Selección”; Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.
· “Empleo: el proceso de selección”; Alles, Martha. Editoriales Macchi.
· “Dinámicas de grupo”; Pisano, Juan Carlos (1993)
· “Dirección y desarrollo del Assessment Center”; Cuadernos de la Asociación de dirigentes de personal de la Argentina. Lic. Botto, Verónica.

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Camila Kupelian

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