Administración de las remuneraciones. Segunda Parte

Autor: Yelitze Quintero

Compensación y salarios

08-2002

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NECESIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS 

1. Jerarquización del salario.
2. Jerarquización del personal.
3. Ver cuánto vale el puesto.
4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
5. Ver puestos de nueva creación.

Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas de sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares.

La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.

La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio técnico pre-establecido.

La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que supone, la capacidad para la solución de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.

El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir dos cosas distintas:

a) Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera está relacionado con lo humano.
b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.

Cabe destacar que a través de la calificación de méritos se lleva a cabo un control sobre el trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada puesto.

Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc.

MÉTODOS DE VALORACIÓN CUALITATIVOS.

Definición:

Son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo.

Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de ellos; éstos se fundamentan en un juicio o estimación general de todas las características del puesto; para ello se consideran factores comunes y básicos al conjunto de puestos tales como: educación y experiencia para su desempeño, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo.

Pasos para la evaluación cualitativa.

 1. Designación del comité de valoración
 2. Entrevista del comité evaluador con el nivel directivo.
 3. Revisión y análisis de documentos.
 4. Selección de los trabajos a evaluar.

Métodos de valoración cualitativos.
Existen dos métodos de valoración cualitativos:

a. Método de jerarquización
 a.1. Técnica de jerarquización ascendente-descendente.
 a.2. Técnica de comparación de parejas.
b. Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.

Método de jerarquización

Este método es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran tomándolos en conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables, mediante la comparación de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenación desde el mayor valor (que ocupará el primer rango) hasta el último, o viceversa, fundamentados en una estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formación, experiencia exigida y grado de supervisión ejercida.

 Técnicas de jerarquización ascendente-descendente

El procedimiento para aplicar esta técnica es el siguiente:

 1. Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro del comité de valoración.
 2. Selección del más complejo.
 3. Selección del menos complejo.
 4. Comparación y selección de los demás puestos.
 5. Reunión del comité evaluador.
 6. Clasificación por consenso.

La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da siempre y cuando exista un coeficiente de concordancia aceptable, lo cual puede ser verificado estadísticamente mediante la formula de Spearman o de “correlación de rangos de Kendall”.

Ventajas de esta técnica:

Evita errores de calificaciones extremas o centrales.
Es fácil de comprender por los empleados.
Es simple.

Desventajas:

Bajo grado de precisión.
No especifica que tanto más complejo es un puesto en comparación con otro.
Los restantes métodos de jerarquización tienen la misma mecánica, lo cual los hace análogos.
Difícil de sustentar ante los empleados.

Técnica de comparación de parejas

Esta técnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los demás, a través de un cuadro de dos entradas, asignando un signo (+) al cargo más complejo y un signo (-) al menos complejo.

Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.

Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías correspondientes a una escala previamente establecida; también es conocido como método de clasificación y constituye un mejoramiento del método de jerarquización.

Su aplicación se puede implementar en dos fases:

Elaboración del manual o escala de clasificación.

· Determinación de las categorías
· Descripción o definición de las categorías.

Aplicación del manual de clasificación.

La mayor dificultad de este método estriba en confeccionar la escala de categorías o grados de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad, complejidad y demás características que lo configuran, de manera que resulte fácil para el comité el encasillamiento.

Determinar las categorías

Una vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el número de categorías, grados o clases que deben constituir el manual de escala de clasificación.

Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Elaborar un conjunto de reglas de clasificación para cada clase. Por ejemplo, ¿qué tanto juicio independiente, habilidad, esfuerzo físico, etc. Se requiere para desempeñar el cargo? De esta manera se va ampliando el rango total hasta que abarque los extremos.

Definir una cantidad suficiente de categorías, de modo que los límites entre éstas estén diferenciados con precisión y sentido discriminativo, sin dejar por fuera alguna. La determinación de la amplitud dependerá de la diversidad de tareas.

Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos más representativos que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se agrupan en categorías de contenido similar; a continuación se extraen sus características comunes, que posiblemente se presentarán en diferente intensidad y complejidad.

Se pueden seleccionar los siguientes factores:

Complejidad en el trabajo
Preparación necesaria
Experiencia exigida
Supervisión ejercida y recibida
Responsabilidad
Esfuerzo físico y mental

En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal, el esfuerzo físico, el nivel de responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del sector ténico, comercial y administrativo se toman como factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control efectuado o al que está sujeto, el nivel de formación y experiencia.

Describir o definir categorías

Para describir o definir las categorías se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor, tomando en consideración el nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos.

Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinación de las categorías.

Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos.
Cuando no existan razones en contra, las categorías se deben tratar de aparejar al número de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la empresa.
Es conveniente tener en cuenta el número de categorías, de tal manera que haya una clara delimitación de clases, pues todos los trabajos de una misma categoría deben tener similar compensación salarial por equidad.

Aplicación del manual de escalas de clasificación:

Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento:

1. Empezar por los puestos de valor más alto y más bajo, o los mas conocidos hasta clasificarlos todos.
2. Se lee cada función por puesto de trabajo y se decide en que categoría encasillarla; posteriormente se toma la decisión final para el puesto de trabajo
3. Al igual que en el sistema de jerarquización, el comité de evaluación debe lleva a cabo la valorización, armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso.

Ventajas del método

Es fácil de explicar y comprender.
Es sencillo de aplicar.
Resulta poco costoso.
Responde a la tendencia natural de la división de trabajos en categorías.
En su gran mayoría las empresas terminan clasificando los puestos de todas maneras sin importar el método de valoración que utilicen.

Desventajas:

Es difícil redactar las descripciones de las categorías.
La valoración puede estar sesgada por el salario actual devengado.
No es aplicable en empresas con gran número de cargos.

MÉTODOS DE VALORACIÓN CUANTITATIVOS

Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una puntuación de trabajo.

La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o característica da ñugar a una puntuación total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los demás puestos permite una ordenación, de acuerdo con los factores o características esenciales y comunes que los constituyen.

Los métodos cuantitativos son los siguientes:

Métodos de puntos por factor
Métodos de comparación de factores
Métodos de perfiles y escalas guías de Hay
Método de puntos de Hay
Método de porcentaje de Turner

Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica:

Nombrar un comité de evaluación o valoración
Realizar entrevistas
Revisar y analizar los documentos
Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluación
Determinar el tipo de trabajo a valorar

Sólo desarrollaremos los métodos que se consideran más importantes como lo son: a) método de puntos y el método de comparación.

Método de Puntos por factor (Point Rating)

Definición

Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo reflejada en una escala de puntaje.

Este sistema ideado por Merril R. Lot en el año 1925, es el primer método de carácter analítico y el más utilizado por las empresas. Es uno de los métodos más precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje. Es un método que proporciona una mínima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los cargos.

Permite la valoración del puesto mediante la acumulación de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y según el nivel de intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es el valor de relación.

El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos que determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le asignan. La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para evaluar mejor que los sistemas de jerarquización o clasificación, por lo que puede generar resultados con mayor validez y menos manipulables.

El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa un puesto con base en los factores o elementos – llamados por lo general factores compensables - que lo constituyen. Requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo, que en un puesto supone suelen ser los factores importantes más comunes que sirven para calificarlo como más o menos importante que otro. El número de factores compensables que emplea una organización depende de la naturaleza de ésta y de los puestos por evaluar. Una vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos específicos de acuerdo con la importancia relativa para la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en extremo importante, se le podría asignar un peso de 40%. A continuación, se divide cada factor en un número de grados. Éstos representan los diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor.

El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una descripción de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden existir en los puestos. Asimismo, un manual indicará, por lo general mediante una tabla la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que éstos se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada puesto representa la suma de los valores numéricos de los grados para cada factor compensable que posee el puesto.

La descripción se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo señala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables como números de años o meses o cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc.

Ejemplo: Factor Experiencia

GRADO

DESCRIPCIÓN

I

Un mes

II

Tres meses

III

Seis meses

IV

Un año

También los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos.

Ejemplo: factor responsabilidad por valor

GRADO

DESCRIPCIÓN

I

No tiene a su cargo manejo de dinero o valores

II

Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1 - $100.000

III

Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $100.000 - $1.000.000

IV

Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1.000.001 y $30.000.00

1. Elección de los factores de evaluación. En general los factores de evaluación se se clasifican en cuatro grupos.

 a. Requisitos intelectuales, es decir exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.
 b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante.
 c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.
 d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña su cargo.

Estos cuatro a su vez involucra los siguientes factores de evaluación:
      Requisitos intelectuales:
          Instrucción básica
          Experiencia
          Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
          Esfuerzo
          Concentración mental o visual
Responsabilidad por:
          Supervisión de persona
          Material o equipo
          Métodos o procesos
          Informaciones confidenciales
   Condiciones de trabajo
          Ambiente de trabajo
          Riesgos 

2. Ponderación de los factores de evaluación: Esta consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Se hace dé acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idénticos y requieren ajustes compensatorios.

3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir los valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. El grado mas bajo de cada factor corresponde al valor porcentual de ponderación que va servir de referencia para establecer los otros valores numéricos. Se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Pueden utilizarse las progresiones aritméticas, geométrica o arbitraria.

4. Montaje del manual de evaluación de cargos. En el cual se define el significado de cada uno de los factores de evaluación. El manual de evaluación de cargos es una especie de guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

5. Evaluación de cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un factor de turno y se compararan con el todos los cargos, anotando el grado y él numera de puntos de cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de evaluación.

6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en valores monetarios lo cual se logra por una serie de pasos.

El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante o el salario medio en caso de ser varios ocupantes. Una vez que se tengan expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización se puede dibujar una grafica en donde los valores en puntos se señalan en le eje de las abscisas, y los valores de los salarios en el eje de las ordenadas. Para configurar los valores de cada uno, se construye un grafico de distribución de frecuencias para indicar los valores de evaluación de los cargos y sus respectivos salarios. Puede dibujarse la línea media o la línea de tendencia de salarios.

Esta línea puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de los mínimos cuadrados o por técnicas similares para la obtención de una recta o parábola que identifique la correlación entre puntos y salarios, aunque él mas utilizado es el método de mínimos cuadrados, el cual consiste en el proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos.

Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos los puntos (x) y (Y), de ahí en adelante cada argo era vi dimensionado a trabes de esas dos variables.

7. Definición de franjas salariales. Consiste en verificar, que a lo largo de la línea de salarios, a cada valor en puntos le corresponda un único valor de salarios. Para lo cual es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, aplicando un alojamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea (porcentualmente.

Las clases de los cargos son mutuamente excluyentes, de modo que los salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras franjas mas elevadas o menos elevadas.

Método de Comparación de Factores

Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos:

Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo

El método de comparación, exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

 1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de comparación, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación de penderá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos factores pero más amplios.
 2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
 3. Elección de los cargos de referencia, los cuales se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.
 4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarqiuzación de los factores de evaluación

Ejemplo:

Orden de Jerarquización

Aseador

Recepcionista

1

Requisitos físicos

Habilidades exigidas

2

Condiciones de trabajo

Responsabilidad

3

Habilidades exigidas

Requisitos intelectuales

4

Responsabilidad

Requisitos físicos

5

Requisitos intelectuales

Condiciones de trabajo

5. La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los cargos de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero.

6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Ahora la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de factores con los obtenidos en la jerarquización original de los factores. El método más simple consiste en montar una matriz de jararquización de factores en que cada factor de evaluación se desdobla y se escalona dé acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

7. Escala comparación de cargos. Consiste en transformar esta matriz de jerarquización de evaluación de los factores en una escala comparativa de cargos.

Con la escala comparativa de cargos esta listo el instrumento de evaluación de cargos mediante el método de comparación de factores. En esta escala, cada cargo se clasifica en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores; luego se suman los valores en pesos para tener la evaluación global del cargo.

Esta técnica es menos exacta que l a evaluación por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación de cargos, desde el punto de vista global del cargo. Esta técnica es menos exacta que la evaluación por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación de cargos, desde el punto de vista global de las evaluaciones.

VALORES EN $

REQUISITOS INTELECTUALES

HABILIDADES REQUERIDAS

REQUISITOS FISICOS

RESPONSABILIDAD

CONDICIONES DE TRABAJO

10.000

 

 

 

 

 

20.000

 

 

 

 

 

30.000

 

 

 

 

 

40.000

 

 

 

 

 

50.000

 

 

 

 

 

60.000

 

 

 

 

 

70.000

 

 

 

 

 

80.000

 

 

 

 

 

90.000

 

 

 

 

 

100.000

 

 

 

 

 

110.000

 

 

 

 

 

120.000

 

 

 

 

 

130.000

 

 

 

 

 

140.000

 

 

 

 

 

LA VALORACION DEL DESEMPEÑO

Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir ofrecer y utilizar información obtenida sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su actuación en él. Debe ser un proceso sistemático, proactivo, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño del potencial desarrollo del individuo.

OBJETIVO

La valoración de desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las personas y organizaciones utilizando información sobre la conducta de aquellas en el puesto de trabajo.

PROPOSITOS

Adecuar al trabajador al cargo.
Definir necesidades de entretenimiento o capacitación.
Detectar potenciales candidatos para promociones
Distribuir incentivos salariales.
Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado.
Dar a conocer patrones de desempeño
Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta.
Mejorar las relaciones de trabajo jefe –subalterno.
Evaluar el proceso de reclutamiento y selección
Crear planes de sucesión o carrera.
Motivar al personal
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal.
Tomar decisiones de despido

ESTE PROPÓSITO PUEDEN CLASIFICARSE EN TRES OBJETIVOS

1. Mejorar el desempeño: Es decir mejorar la actuación del empleado y de los equipos que conforman la empresa y en general el de toda la organización, identificando los conocimientos , aptitudes y actitudes que es necesario corregir .
2. Servir como una de los factores para estimar el potencial del factor humano de la organización.
3. Distribuir las recompensas: Significa la asignación y distribución de los frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribución financiera, el poder, la categoría y la realización personal.

EVALUAR

El desempeño es el objetivo primario de la valoración por tanto, no se pretende evaluar virtudes o defectos como ser humano ni se trata de calificar características personales.

¿QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?

La gama de evaluadores es múltiple a continuación detallo:

El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador , debido a que con frecuencia trabaja de cerca con los subordinados.

Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados por lo clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u otro empleado de la organización que reciba los productos o servicios del evaluado en sus internacionales laborales.

El empleado: En los métodos tradicionales, éste solo escucha y comenta lo que su jefe dice, en la autovaloración se utiliza cada vez más al empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a descubrir lo que deben hacer para ser mejores.

VENTAJAS DE LA AUTO EVALUACIÓN

Se lleva a cabo casi permanentemente.
Crea mayor compromiso por parte del empleado.
Minimiza la posibilidad de conflicto
Presenta una búsqueda permanentemente de perfeccionamiento.
El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevalúa, y es menos probable que su desempeño posterior resulte inferior a lo esperado.

FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN

Depende de los objetivos. Necesidades y capacidad administrativa de la organización; como principio general se plantea que cuanto más frecuente sea la evaluación mayores beneficios traerá a la organización y al empleado

METODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Estos métodos se pueden clasificar en tres grupos:

METODO DE ESCALA GRAFICA: Se trata de evaluar el desempeño por intermedio de factores, rasgos o características previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.

 *Escala continuas: consiste en una recta que se dispone generalmente al lado y a continuación del nombre de las característica pueden ser.

Numérica: _________________________
 
20 40 60 80 100
  Percentiles: _________________________
 
0 . 100
 Alfabética: ____________________
 
D C B A
 Adjetivas: ________________________________________________
 
Malo Regular Normal Bueno Muy Bueno

Escalas descontinua: Se especifican las descripción de los grados.

La selección de los factores o rasgos dependen del tipo de empleados o categoría a la que se tenga que aplicar.

Selección de factores compensable: Los factores más utilizados en la evaluación del desempeño o calificación por mérito se pueden dividir en tres grupos:

  Grupo I Desempeño Objetivo: Cantidad de trabajo y la calidad de trabajo.
  Grupo II Conocimiento y Desempeño del Cargo: Conocimiento del cargo: Frecuencia , puntualidad, hábitos de seguridad, buenas administración del tiempo.
  Grupo III Características del individuo: Espíritu de cooperación, digno de confianza, iniciativa, inteligencia, exactitud, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento, disciplina, liderazgo, conducta, talento, entusiasmo, potencial.

VENTAJAS

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación sencilla.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

DESVENTAJAS

No permite mucha flexibilidad al evaluador.
Esta sujeto a distorsiones e interferencia personales de los evaluadores quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinado para todos los factores de evaluación.

METODO DE COMPARACIÓN POR PARES

Es un método de evaluación de desempeño que compara los empleados de dos en dos.

METODO DE COMPROBACIÓN:

Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la forma como un empleado puede realizar su trabajo.      

EL MERCADO LABORAL

El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos, la que a su vez se diseña para apoyar la misión, la visión, los valores, los planes estratégicos y los objetivos corporativos. En este orden de ideas las políticas básicas para la estructuración del sistema incluyen los conceptos de equidad interna y competitividad externa.

La equidad externa se logra mediante:

La valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto de trabajo en comparación con los demás en la organización; cuyo resultado es un ordenamiento de los puestos que van del menos al más complejo y para cuyo desempeño sé requerirán destrezas diferentes.

Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al cual se puede llegar mediante encuestas; de esta manera la empresa cuenta con una fuente de información que mide las practicas salariales de las demás empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto pagan sino el método que utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo, asesor, profesional, técnico o auxiliar.

Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las organizaciones tienen la información básica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente y el empleado estará seguro de que su compensación salarial es equitativa en comparación con las de sus compañeros y con los demás empleados del sector económico, región e industria.

La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene comparándose con otras empresas; el sistema retributivo deberá ser lo suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre todo mejorar su desempeño.

EL MODELO DEL MERCADO LABORAL

Una de las múltiples teorías que pretende explicar los factores que definen los niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral.

En términos generales nos dice que, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de mano de obra baja) y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar ( oferta de mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, más bajo será su salario.

Es obligatorio mencionar la teoría de la eficiencia con base en el salario, la cual asume que el empresario esta en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a los determinados por el mercado laboral, sino por encima de la línea del mercado. Esto puede inducir a las personas a ser más eficientes, debido a que se atraen trabajadores de alta calidad y se reduce la necesidad de supervisión.

FACTORES CON LOS QUE CUENTA UNA ORGANIZACIÓN PARA SER MÁS COMPETITIVA EN EL MERCADO LABORAL

El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyéndose en el mecanismo mas explicito de la vinculación entre la organización y el trabajador; incluye por tanto sueldos básicos, incentivos, prestaciones o beneficios los cuales pueden ser medidos en forma bien definida; otros elementos adicionales que permiten hacer más atractiva una empresa como lugar de trabajo es su estilo de dirección, oportunidades de carrera o en general clima organizacional.

¿CÓMO DEFINIR EL MERCADO LABORAL EN EL CUAL COMPITE LA EMPRESA?

El primer paso consiste en identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra que emplea la empresa; para ello se debe tomar en cuenta los siguientes factores:

1. Ámbito geográfico. Es necesario precisar la cobertura geográfica del mercado laboral. Para las grandes compañías, suele ser más amplio ya que refleja la dimensión del negocio y por lo general se recluta el personal en diversos lugares. Las empresas más pequeñas tienen una cobertura más reducida en este aspecto.
2. Tipos de productos o servicios. En las empresas que compiten con los mismos productos o servicios se presenta la mayor dificultad para la realización de la encuesta, pero son fundamentales especialmente cuando se trata de puestos con perfil especializado.
3. Tamaño de la organización. En la mayoría de casos se ha logrado establecer que a mayor tamaño de la empresa son mejores las condiciones salariales y prestacionales, especialmente par los puestos de dirección.
4. Fuentes de reclutamiento. Hay que donde se reclutan las personas y hacia donde tienden a ir cuando se retiran de la organización.
5. Imagen corporativa. El posicionamiento o la imagen que proyecta la compañía es también importante como motivo para que los individuos busquen vincularse, en ocasiones no de manera permanente pero si como centro de formación o entrenamiento.

LA ENCUESTA SALARIAL

La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El responsable de la encuesta deberá tomar en consideración la precisión, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuestas y seleccionara los mas apropiados con fines de comparación.

¿QUIÉN DEBERA SER RESPONSABLE DE LA ENCUESTA EN LAS ENCUESTAS EN LA ORGANIZACIÓN?

En lo posible el empleado de mas alto nivel, responsable de proponer las políticas compensatorias a la alta dirección, obviamente que conozca de la organización y los puestos de trabajo a encuestar y que haya participado en el análisis, descripción y valoración de los puestos actuales; apoyado en un equipo de encuestadores capacitados.

LA PREPARACION DE LA ENCUESTA

Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no existe información disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propósito y alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado la obtención de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al costo mas bajo posible.

La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones importantes:

1. ¿cuál es el objetivo de la encuesta?
2. ¿qué información se debe obtener?
3. ¿de quien la obtendremos?
4. ¿qué puestos se van a estudiar?
5. ¿cómo hacer comparables los puestos?
6. ¿qué metodología se va a emplear?

USUALMENTE TENEMOS LAS SIGUIENTES CATEGORIAS DE ENCUESTA

Encuesta de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales de la organización; incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas comúnmente se definen una muestra de puestos y empresas representativas.
 Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se investigan aspectos especiales de la compensación laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el establecimiento de las políticas salariales generales de la empresa.

CONFIDENCIALIDAD

Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo cual significa que por ningún motivo la información recolectada puede ser divulgada sin el consentimiento de la empresa encuestada.

ELABORACION DEL INSTRUMENTO DE LA ENCUESTA

El diseño del instrumento de recolección de información debe responder al propósito de la encuesta La población a la que se llega tanto en numero de puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y el método de recolección de datos que se emplea. Debe guardar equilibrio en cuanto a extensión y profundidad; las encuestas largas no aseguran que sean respondidas con precisión. El cuestionario deberá ser debidamente validado por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en la materia.

CONCLUSIONES

Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tratado en las empresas como una simple máquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, únicamente con el fin de aumentar su productividad mecánica.

Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las demás funciones y se convierte en su principal y constante preocupación.

Al adelanto actual que han tenido los Recursos Humanos, han contribuidos sociólogos, psicólogos, economistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las técnicas y los sistemas modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas más eficientes y progresistas.

Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás.

Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la empresa sufre; si la dirección tropieza, se resiente toda la organización: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre.

Cualquier organización que posea las mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fáciles, los más amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sólo en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastemente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboración, ni por un momento dudemos en augurar la primacía en el éxito a esta segunda. Porque las máquinas las mueven los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc., las hacen los hombres. Por consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o aún fracase.

Todos los cambios que está sufriendo toda la sociedad, influyen en la empresa, es por eso que debemos de mantenernos en constante aprendizaje de los nuevos métodos y técnicas de administración que podamos operar y aplicar en nuestra organización.

El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la constituye el salario o remuneración del trabajo, y la otra es el servicio que presta el trabajador a cambio de la misma. Por consiguiente, entre las técnicas que rigen dentro de los Recursos Humanos a la administración de personal, ocupan un lugar primordial todas aquellas que se refieren al pago de sueldos y salarios.

El sistema económico-social se basa en el concepto de iniciativa privada, en el cual lo fundamental es el contrato de trabajo, que establece los derechos y deberes obrero-patronales. Precisamente dicho contrato es tan vital que induce al trabajador a prestar sus servicios y recibir la remuneración adecuada por el mismo. Por tanto, la finalidad de este trabajo ha sido examinar los diferentes principios, reglas y técnicas de valuación que van ligadas a esa remuneración a fin de obtener una visión orgánica que permita la clasificación y evaluación correcta de los puestos que existen dentro de una organización.

Todos los aspectos de la administración de personal revisten la importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor que es básico en la empresa, porque constituyen un común denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos los demás factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado.

Una empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, o lo que es peor, en contra de la empresa, rendirá mucho menos que otra en la que todos esos elementos esenciales puedan ser quizá de menor calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado, etc., trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos materiales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos elementos con cuidados y esmero.

En este trabajo pudimos observar que dentro de los Recursos Humanos, suele dedicarse mayor tiempo por parte de muchos autores y maestros a los sistemas de valuación de puestos, administración de sueldos y salarios, calificación de méritos, etc., es decir, a todos aquellos que están de alguna manera vinculados con la remuneración adecuada que debe recibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio.

La importancia de lo anterior deriva debido a lo que se estudia en la teoría de la función de personal, posición y funciones del departamento de Recursos Humanos, etc., es vital, no cabe duda que, lo que mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que determina muchas veces que el personal esté contento o a disgusto en ella, es en gran parte la remuneración que de esa empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece para el futuro, según la importancia y el valor que se le de al trabajo desempeñado por el trabajador.

Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneración se apoyan y se complementan, para hacer que ésta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada serviría que éste sea justamente remunerado, si él cree lo contrario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneración no son fáciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de políticas y técnicas que formen una unidad: la Administración de Sueldos y Salarios.

También es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los factores motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual se verá reflejado en el éxito de la organización, permitiéndole tener iniciativa pero dentro de los límites que fija el supervisor.

Si contamos con un sistema de valuación bien definido, el cual nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organización, lograremos mantener la equidad interna así como la competitividad externa, a través de una buena administración de sueldos y salarios.

Lo anterior se logrará a través de un buen análisis de puestos, para asegurar que la importancia jerárquica de los puestos sea acorde a su contribución a los resultados de la empresa a través de la aplicación de un sistema de valuación de puestos que logre una equidad y elaboración de una alineación general de puestos.

BIBLIOGRAFÍA

ANZOLA ROJAS, Sérvulo, Administración de Pequeñas Empresas. México. Ed. Mc.Graw-Hill.
 CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos. Colombia. Ed Mac. Graw Hill
 MORALES, Juan. VELANDIA, Néstor. Salarios – Estrategia y sistema salarial o de compensaciones
 ORUETA, Lucas, Valuación de Tareas y Estructuras de Salarios. México. Ed. Limusa.
 REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Relaciones Humanas. México. Ed. Limusa.
 WILLIAM M., Mercer, Taller de Compensación. México.

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Yelitze Quintero

yquinteroarrobaunimet.edu.ve

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