Proyecto mercadológico

Autor: Elsy Camino Mézquita

Marketing estratégico

12-2003

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1.1 DEFINICIÓN DEL PROYECTO
 
Muchas empresas operan sin planes formales. En las empresas nuevas, los gerentes a veces están ocupados que no tienen tiempo para planear. En las empresas pequeñas, muchos gerentes piensan que sólo las grandes corporaciones necesitan planes formales. En las empresas maduras, muchos gerentes aseguran que han obtenido buenos resultados sin una planeación formal. Puede ser que estos gerentes se resistan a gastar el tiempo que toma preparar un plan por escrito, o tal vez argumenten que el mercado cambia con tanta rapidez que los planes no sirven de nada.

La planeación formal anima a la gerencia para que piense sistemáticamente en el futuro, la obliga a afinar sus objetivos y políticas, permite coordinar mejor las labores de la empresa y brinda estándares de desempeño más claros para su control. El argumento de que la planeación es menos útil en un entorno que cambia rápidamente es absurdo; de hecho, ocurre lo contrario: una buena planeación ayuda a la empresa a anticipar los cambios del entorno y a responder rápidamente a ellos, así como a prepararse mejor para sucesos repentinos.

Las empresas suelen preparar planes anuales, planes a largo plazo y planes estratégicos. Los planes anuales y a largo plazo se ocupan de los negocios actuales de la empresa y de cómo mantenerlos en marcha. En contraste, el plan estratégico implica adaptar la empresa para poder aprovechar las oportunidades que ofrece su entorno al cambiar constantemente. Definimos la planeación estratégica como el proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes.

La planeación estratégica prepara el escenario para el resto de la planeación en la empresa, e implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera de negocios sólida y coordinar estrategias funcionales. En el nivel corporativo, la empresa define primero su propósito y misión generales. Luego, la misión se convierte en objetivos de apoyo detallados que guían a toda la empresa. A continuación, la oficina central decide qué cartera de negocios y productos es la mejor para la empresa y qué tanto apoyo debe dar a cada una. A su vez, cada unidad de negocios y de producto debe crear planes departamentales detallados de marketing y de otro tipo que apoyen al plan de toda la empresa. Así, la planeación de marketing ocurre en los niveles de unidad de negocios, producto y mercado, y apoya la planeación estratégica de la empresa con planes más detallados para oportunidades de marketing específicas.

Pasos de la planeación estratégica:


DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA
 
Una organización existe para lograr algo. Al principio, la organización tiene un propósito o misión claros, pero con el tiempo es posible que la misión pierda claridad a medida que la organización crece, añade nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno. Cuando la gerencia siente que la organización está a la deriva, debe renovar su búsqueda de un propósito. Entonces es el momento de preguntar: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Estas preguntas al parecer sencillas se cuentan entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar durante su existencia. Las empresas de éxito se hacen continuamente estas preguntas y las contestan de forma cuidadosa y completa.
 
Muchas organizaciones elaboran declaraciones de misión formales que contestan estas preguntas. La declaración de misión es una expresión del propósito de la organización: lo que desea lograr en el entorno más amplio. Una declaración de misión clara actúa como “mano invisible” que guía al personal de la organización.
 
Tradicionalmente, las empresas han definido su negocio en términos de productos (“fabricamos muebles”) o en términos tecnológicos (“somos una empresa de procesamiento químico”). Sin embargo, las declaraciones de misión deben estar orientadas hacia el mercado. Los productos y tecnologías tarde o temprano pierden actualidad, pero las necesidades básicas del mercado podrían perdurar eternamente. Una declaración de misión orientada hacia el mercado define el negocio en términos de satisfacer las necesidades básicas de los clientes. Por ejemplo, AT&T está en el negocio de las comunicaciones, no en el negocio de los teléfonos.
 
La gerencia debe evitar hacer su misión demasiado estrecha o demasiado amplia. Un fabricante de lápices que dice estar en el negocio de los equipos de comunicación está expresando su misión en términos demasiado amplios. Las misiones deben ser realistas. La misión de una empresa también debe ser específica. Muchas declaraciones de misión se escriben para fines de relaciones públicas y carecen de pautas específicas y prácticas. La declaración “queremos convertirnos en la empresa líder de esta industria fabricando los productos de la más alta calidad con el mejor servicio y los precios más bajos” suena bien, pero está llena de generalidades y contradicciones. La declaración de misión de Celestial Seasonings es muy específica “Nuestra misión es crecer y dominar el mercado estadounidense de tés de especialidad excediendo las expectativas de los consumidores con: los tés calientes y helados 100% naturales, con el mejor sabor y envasado con arte y filosofía Celestial, creando la experiencia de consumo de té más atesorada…”
 
Las misiones deben ser congruentes con el entorno de mercado. La organización debe basar su misión en sus competencias distintivas. Y por último, las declaraciones de misión deben ser motivadoras. La misión de una empresa no debe expresarse en términos de lograr más ventas o utilidades; las utilidades sólo son una recompensa por haber realizado una actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan sentir que su trabajo es importante y que aporta una contribución a la vida de la gente.
 
Un estudio reciente reveló que las “empresas visionarias” establecen una meta más allá de hacer dinero. Por ejemplo, el objetivo de la Walt Disney Company es “hacer feliz a la gente”. Sin embargo, aunque las “utilidades” no formen parte de las declaraciones de misión de estas empresas, son un resultado inevitable. El estudio mostró que 18 empresas visionarias tuvieron un desempeño en la bolsa de valores que superó en más de seis a uno al de otras empresas en el periodo de 1936 a 1990.
 
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA
 
La misión de la empresa tiene que convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial. Cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos. La empresa define su misión como la de ayudar a alimentar la creciente población mundial y al mismo tiempo proteger el medio ambiente. Esta misión da pie a una jerarquía de objetivos, que incluyen objetivos de negocios y objetivos de marketing. Sin embargo, la investigación es costosa y requiere más utilidades que puedan invertirse en programas de investigación, así que mejorar las utilidades se convierte en las ventas o reduciendo los costos. Las ventas se pueden incrementar mejorando la participación de la empresa en los mercados locales, ingresando en nuevos mercados extranjeros, o haciendo ambas cosas. Estas metas se convierten entonces en los objetivos de marketing actuales de la empresa.
 
Es preciso desarrollar estrategias de marketing que apoyen estos objetivos de marketing. Para aumentar su participación en un mercado local. Después hay que definir cada una de estas estrategias con mayor detalle. De este modo, la misión de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos para el periodo en curso. Los objetivos deben ser lo más específicos posible. El objetivo de “aumentar participación de mercado” no es tan útil como el de “aumentar nuestra participación de mercado en un 15% para el final del segundo año”.
 
1.2 ESTRUCTURA GENERAL DEL PROYECTO
 
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
 
La principal actividad de la planeación estratégica es el análisis de cartera, por el cual la gerencia identifica y evalúa los diversos negocios que constituyen la empresa. Ésta querrá invertir más recursos en sus ramos más redituables y reducir gradualmente o desechar los más débiles.
 
El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios clave que conforman la empresa. Éstos podrían denominarse unidades estratégicas de negocios. Una unidad estratégica de negocios (SBU, Strategic Business Unit), es una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Una SBU puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.
 
El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios consiste en que la gerencia determina qué tan atractivas son sus distintas SBU y decide qué tanto apoyo merece cada una. En algunas empresas esto se hace informalmente. La gerencia examina el conjunto de negocios o productos de la empresa y usa su criterio para decidir qué tanto debe aportar y recibir cada SBU. Otras usan métodos de planeación de cartera formales.
 
El propósito de la planeación estratégica es encontrar formas de utilizar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades atractivas que ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los métodos de análisis de cartera estándar evalúan las SBU según dos dimensiones importantes: qué tan atractivo es el mercado o la industria de la SBU, y qué tan fuerte es la posición de la SBU en ese mercado o industria. Los métodos de planeación de cartera más conocidos fueron desarrollados por el Boston Consulting Group, un importante despacho de consultoría gerencial, y por General Electric.  
 
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
 
Además de evaluar los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios implica identificar los ramos y productos que la empresa debería considerar en el futuro. Una herramienta útil para identificar las oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión de productos/mercados, que lo hace mediante penetración de mercados, desarrollo de mercados, desarrollo de productos o diversificación.
 
· Penetración del mercado: estrategia de crecimiento de una empresa que consiste en aumentar las ventas de los productos actuales en los segmentos de mercado actuales, sin modificar el producto.
· Desarrollo del mercado: estrategia de crecimiento de una empresa que busca identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para los productos actuales de la empresa.
· Desarrollo de productos: estrategia de crecimiento de la empresa que consiste en ofrecer nuevos productos o modificados a segmentos de mercado actuales.
· Diversificación: estrategia para hacer crecer una empresa iniciando o adquiriendo negocios que están fuera de los productos y mercados actuales de la empresa.
 
PLANEACIÓN DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES
 
El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en que la empresa participará, y sus objetivos para cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se deberá realizar una planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad (marketing, finanzas, contabilidad, compras, fabricación, sistemas de información, recursos humanos y otros) deben colaborar para alcanzar objetivos estratégicos.
 
El papel del marketing en la planeación estratégica

La estrategia general de la empresa y la estrategia de marketing se superponen de manera muy acusada. El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores guían la misión y los objetivos generales de la empresa.
 
El marketing desempeña un papel clave en la planeación estratégica de varias maneras. En primer lugar, el marketing proporciona una filosofía conductora (el concepto de marketing) que sugiere que la estrategia de la empresa debe girar alrededor de la satisfacción de las necesidades de importantes grupos de consumidores. En segundo lugar, el marketing proporciona información a los encargados de la planeación estratégica ayudándoles a identificar oportunidades de mercado atractivas y evaluando el potencial de la empresa para aprovecharlas. Por último, dentro de unidades de negocios individuales, el marketing diseña estrategias para alcanzar los objetivos de la unidad. Una vez establecidos dichos objetivos, la tarea del marketing consiste en implementarlos de forma rentable.
 
EL PROCESO DE MARKETING
 
El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la empresa. Dentro de cada unidad de negocios, el marketing desempeña un papel en la consecución de los objetivos estratégicos generales.
 
El proceso de marketing es el proceso de:
 
1. Analizar oportunidades de marketing;
2. Seleccionar mercados meta;
3. Desarrollar la mezcla de marketing; y
4. Administrar la labor de marketing.
 
Los consumidores meta están en el centro. La empresa identifica el mercado total, lo divide en segmentos más pequeños, selecciona los segmentos más prometedores y se concentra en servir y satisfacer esos segmentos. La empresa diseña una mezcla de marketing formada por factores bajo su control: producto, precio, plaza y promoción. Para encontrar la mejor mezcla de marketing y ponerla en práctica, la empresa realiza análisis, planeación, implementación y control de marketing. A través de estas actividades, la empresa observa el entorno de marketing y de adapta a él.

CREACIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING
 
Una vez que la empresa ha decidido cuál será su estrategia general de marketing competitiva, está lista para comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing, uno de los conceptos más importantes del marketing moderno. Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas tácticas de marketing controlables que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Aunque hay muchas posibilidades, éstas puede reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen como las “cuatro pes”: producto, precio, plaza y promoción.
 
El producto es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece altercado meta.
 
El precio es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto.
 
La plaza comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores meta.
 
La promoción abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de comprarlo.
 
Un programa de marketing eficaz fusiona todos los elementos de la mezcla de marketing en un programa coordinado, diseñado para alcanzar los objetivos de marketing de la empresa, entregando valor a los consumidores. La mezcla de marketing es el juego de herramientas tácticas de la empresa para establecer un posicionamiento firme en los mercados meta.
 
ADMINISTRACIÓN DE LA LABOR DE MARKETING
 
La empresa quiere diseñar y llevar a la práctica la mezcla de marketing que mejor alcance sus metas en sus mercados meta. Las cuatro funciones de la dirección de marketing son: análisis, planeación, implementación y control). Primero, la empresa crea planes estratégicos generales, y luego los traduce en planes de marketing y de otro tipo para cada división, producto y marca. Mediante la implementación, la empresa convierte los planes en acciones. El control consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades y tomar medidas correctivas si son necesarias. Por último, el análisis de marketing proporciona información y evaluaciones necesarias para todas las demás actividades de marketing.
 
Análisis de marketing

La administración de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qué oportunidades puede aprovechar mejor. El análisis de marketing proporciona información a las otras tres funciones de administración de marketing.
 
Planeación de marketing

La administración de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qué oportunidades puede aprovechar mejor. El análisis de marketing proporciona información a las otras tres funciones de administración de marketing.
 
El plan comienza con un resumen ejecutivo, que reseña rápidamente las principales evaluaciones, metas y recomendaciones. La sección principal del plan presenta un análisis detallado de la situación de marketing actual, además de las amenazas y oportunidades potenciales. Luego se plantean los principales objetivos de la marca y se delinean los puntos específicos de una estrategia de marketing par lograrlos. Una estrategia de marketing es la lógica de marketing con que la empresa espera alcanzar sus metas de marketing, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de gastos en marketing.
 
Implementación de marketing

Planear buenas estrategias es sólo el principio del camino hacia un marketing de éxito. Una estrategia de marketing brillante no sirve de mucho si la empresa no la implementa debidamente. La implementación de marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de marketing. La implementación implica actividades día con día, mes con mes, que pongan a funcionar eficazmente el plan de marketing. Mientras que la planeación de marketing, por su parte, se ocupa de qué y el porqué de las actividades de marketing, la implementación, por otro lado, tiene que ver con quién, dónde, cuándo y cómo.
 
Organización del departamento de marketing

La empresa debe construir un departamento de marketing que pueda poner en práctica las estrategias y planes de marketing. Si la empresa es muy pequeña, una persona podría realizar todo el trabajo de marketing: investigación, ventas, publicidad, servicio a clientes y otras actividades. A medida que la empresa se expande, surge una organización de departamento de marketing para planear y poner en práctica las actividades. En las empresas grandes, este departamento contiene muchos especialistas.
 
Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de varias maneras. La forma más común es la organización funcional en la que un especialista encabeza cada una de las diferentes actividades de marketing. Una empresa que vende en todo el país o internacionalmente con frecuencia utiliza una organización geográfica, la cual permite a los vendedores asentarse en un territorio, conocer a sus clientes y trabajar invirtiendo un mínimo de tiempo y costo en viajar.
 
Las empresas que tienen muchos producto o marcas muy diferentes a menudo crean una organización de gerencia de producto, con este enfoque, un gerente de producto crea e implementa una estrategia y programa de marketing completos para un producto o marca específico. En el caso de empresas que venden una línea de productos a muchos tipos distintos de mercados con diferentes necesidades y preferencias, lo mejor podría ser una organización de gerencia de mercado, en el cual los gerentes de mercado se encargan de desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados específicos.
 
Control de marketing

Debido a que durante la implementación de los planes de marketing es común toparse con muchas sorpresas, el departamento debe practicar un control de marketing constante. El control de marketing implica evaluar los resultados de las estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos.
 
El control operativo implica cotejar el desempeño actual con el plan anual y realizar acciones correctivas si es necesario. El control estratégico implica determinar si las estrategias básicas de la empresa son congruentes con sus oportunidades. Una herramienta importante para ese control estratégico es una auditoría de marketing, la cual es una examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de una empresa para determinar áreas problema y oportunidades. La auditoría proporciona excelente información para elaborar un plan de acción que mejore el desempeño de marketing de la empresa. Los hallazgos podrían ser sorprendentes para la gerencia. Luego, la gerencia decide qué medidas correctivas son razonables y cómo y cuándo las implementará.

CUESTIONARIO
 
1.- ¿Cómo definimos la planeación estratégica?

Definimos la planeación estratégica como el proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes.

2.- Menciona los pasos de la planeación estratégica

3.- ¿Qué es la declaración de la misión?

La declaración de misión es una expresión del propósito de la organización: lo que desea lograr en el entorno más amplio.
 
4.- ¿En qué debe traducirse la misión?

La misión de la empresa tiene que convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial. Cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos.
 
5.- ¿Cuál es la actividad principal de la planeación estratégica?

La principal actividad de la planeación estratégica es el análisis de cartera, por el cual la gerencia identifica y evalúa los diversos negocios que constituyen la empresa.
 
6.- ¿En qué consiste la matriz de expansión de productos/ mercados?

Una herramienta útil para identificar las oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión de productos/mercados, que lo hace mediante penetración de mercados, desarrollo de mercados, desarrollo de productos o diversificación.
 
7.- Describe el proceso de marketing

El proceso de marketing es el proceso de:
 
1. Analizar oportunidades de marketing;
2. Seleccionar mercados meta;
3. Desarrollar la mezcla de marketing; y
4. Administrar la labor de marketing.
 
8.- ¿Cómo definimos la mezcla de marketing?

Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas tácticas de marketing controlables que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta.
 
9.- ¿En qué consisten las cuatro p’s

El producto es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece altercado meta.
El precio es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto.
La plaza comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores meta.
La promoción abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de comprarlo.
 
10.- Explica el análisis de marketing

La administración de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación de la empresa. El análisis de marketing proporciona información a las otras tres funciones de administración de marketing.
 
11.- ¿Qué se logra mediante la planeación de marketing?

La administración de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qué oportunidades puede aprovechar mejor. El análisis de marketing proporciona información a las otras tres funciones de administración de marketing.

12.- ¿Qué es la implementación de marketing?

La implementación de marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de marketing.
 
13.- Menciona las maneras en que los departamentos de marketing se pueden organizar

- Organización funcional
- Organización geográfica
- Organización de gerencia de producto
- Organización de gerencia de mercado
 
14.- ¿Qué implica el control de marketing?

El control operativo implica cotejar el desempeño actual con el plan anual y realizar acciones correctivas si es necesario. El control estratégico implica determinar si las estrategias básicas de la empresa son congruentes con sus oportunidades.

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