MARKETING: EL PODER DE LA PERCEPCIÓN. UN ENFOQUE DESDE LA DEMANDA

Autor: Pablo Balseiro

Otros conceptos y herramientas de marketing

11-2003

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El círculo C representa el punto de vista del consumidor y el Q, la diferenciación ideada por la
empresa. El espacio donde se encuentra el 1 es lo que el consumidor percibe que la empresa
le está comunicando y que le atrae. Al espacio 2 lo denominamos zona de indiferencia, es
algún atributo que percibe el consumidor pero que no le interesa –le es indiferente, no lo
consume-. Y el espacio 3 es un atributo percibido que le genera rechazo al consumidor.
La estrategia para estos casos es tratar de aumentar la zona 1 y reducir la 3, ya que en la
interacción entre la atracción y el rechazo es que se encuentra la acción de consumo. La zona
de indiferencia puede ser un tema de conflicto. Algunos autores sostienen que no es posible
llegar al consumidor desde este punto porque desde el inicio muestra absoluto desinterés.
Otros proponen que debería evaluarse el grado de indiferencia y dividirlo entre potenciales y
excluidos. La indiferencia no es homogénea, algunos consumidores pueden estar más
propensos a la aceptación o al rechazo. Como la percepción es dinámica, es preciso estar muy
atentos a los cambios en la evolución de los productos y su respectiva comunicación.
Cuando el estímulo es aceptado por el consumidor se da el proceso que vamos a describir a
continuación, que está generado por el producto físico y por las tácticas de marketing de la
empresa. Entre las últimas están el precio, la distribución y la impulsión.
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En el siguiente dibujo vamos a observar cómo se realiza este proceso.
En este proceso de comunicación, el consumidor crea además una imagen institucional,
generada sobre todo cuando se reitera el acto de compra. El consumidor identifica el producto
que ofrece cada empresa, percibe además las variantes tácticas y estratégicas de cada una y
crea, en su mente, una imagen de ese todo que optamos por denominar imagen institucional.
Esta imagen surge a partir de la percepción del consumidor. Se crea exclusivamente en su
mente y es un elemento decisivo en la elección de consumo.
La empresa conjuga sus esfuerzos de conversión y foco formando una configuración del
producto, de forma de diferenciarse de la competencia. Cada diferenciación se enfrenta a
consumidores agrupados en torno a sus distintas necesidades simbólicas. Los segmentos se
distinguirán entonces por las distintas configuraciones que perciban.
Estos son los aspectos que, consciente o inconscientemente, el consumidor tiene en cuenta al
elegir un producto u otro. Muchas empresas cierran este proceso en la fase de conversión. Sí
el producto es el que quieren mis clientes potenciales, ya está. Nada más lejos de la realidad,
la ponderación de los aspectos tácticos del marketing más la imagen empresarial generada por
el consumidor son mucho más relevantes que las características físicas del producto.
Se puede concluir de forma primaria que la oferta tiene una incidencia muy importante en todo
este proceso ya que ha generado que los consumidores compren “estrategias de marketing” y
que las extrañen cuando éstas no están.
Desde el punto de vista de la estrategia competitiva, serán más efectivas que puedan predecir
la evolución de las preferencias del consumidor en cuanto a los satisfactores simbólicos. A
modo de ejemplo, sería muy importante saber quién se expone más frecuentemente a la
decisión de compra y cuáles son los factores que inclinan tal decisión.
Es posible que algunos consumidores elijan en base a la comunicación publicitaria por sentirse
identificados con la propuesta, otros decidir en base a la cercanía geográfica del producto.
Cada segmento valora de modo distinto los estímulos de la estrategia empresarial y es
necesario monitorearlos para logran mayor eficiencia en la inversión en posicionamiento.
Un elemento fundamental en la decisión de consumo es el autoconcepto que tienen las
personas. El producto dejó de ser un mero objeto o una serie separada de atributos, ahora
forma parte de la personalidad del comprador. El consumidor elige en base a lo que “cree” de
sí mismo y de su entorno. Los consumos suelen ser mayores indicadores de pertenencia que
los propios ingresos en muchos segmentos. Incluso en los grupos de compradores con
mayores ingresos, los artículos suelen ser indicadores de status, más que el dinero
propiamente dicho.
Producto físico
Precio
Distribución
Impulsión
Consumidor
Imagen institucional
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De la crisis del año pasado ha surgido en nuestro país, un boom de posicionamiento en base
exclusivamente en el precio. “Los consumidores compran en base al precio”, se escucha decir
con insistencia. Indudablemente que toda estrategia debe tener en cuenta la capacidad de
consumo de las personas, pero con la misma certeza afirmamos que las estrategias de precio
bajo a largo plazo no son efectivas. El precio debe ser manejado como una variable más dentro
del mix, una variable que puede ser decisiva en situaciones como las que vivimos actualmente.
De todos modos, el enfoque centrado en los productos como satisfactores simbólicos deja
como conclusión que el precio es una de las variables y quizá la menos importante. La historia
ha demostrado que quienes han desarrollado productos en base a un conjunto variado de
estímulos, han tenido mucho mayor éxito que quienes los han hecho desde la óptica exclusiva
del precio bajo.
La crisis también es probable que haya demostrado sus enseñanzas en este aspecto. Quizá
los que compran en base al status han ajustado su presupuesto en los “consumos ocultos” de
forma más radical que en los “consumos visibles”. Es decir, que aquellos productos que
representan a su personalidad, estilo de vida y pertenencia a determinados grupos, hayan
seguido siendo consumidos, mientras que aquellos que no están vinculados a la vida social,
hayan sido sustituidos por otros más baratos.
Sobre la afirmación anterior, hay trabajos interesantes que se presentan en la bibliografía que
sirvió de soporte para este breve ensayo. A modo de ejemplo, se distingue el consumo público
del consumo privado y cuáles son las pautas que orientan a ambos. El consumo público es
aquel que usualmente es “visto y conocido” por los miembros de determinado grupo social. El
consumo privado, en cambio, es conocido únicamente por la familia. Un ejemplo del primero
podría ser la asistencia a clubes y uno del segundo, los artículos de tocador.
La segmentación percibida
El consumidor va creando su propio mapa perceptual, donde se ubican los satisfactores y
también los respectivos compradores.
El consumidor tiene una opinión formada de todas las empresas y tiene su propio mapa
perceptual, donde en vez de atributos están ubicados consumidores y estilos de vida. Hay
entonces, una segmentación percibida por el cliente.
Segmentación percibida por el consumidor
. X´
Y
X
Segmentación ideada
Este es un gráfico que representa la segmentación planificada por la empresa en el eje X y la
segmentación percibida por el cliente en el eje Y. Le llamamos segmentación percibida al mapa
perceptual que tiene cada individuo con respecto a los productos y los consumidores. El eje de
45 grados representa la segmentación óptima, donde los puntos planificados por la empresa
coinciden con los puntos reales de segmentación percibidos por los consumidores. Aquí
consideramos que lo real es lo que percibe el consumidor aunque la empresa “crea” que es
A
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real. En el ejemplo, la empresa dirige el producto A a un segmento pero el consumidor no se
siente identificado. El punto ideal es ubicarlo en el eje de 45 grados.
Hay configuraciones percibidas que se mantienen por mucho tiempo ya que no hay presiones
estratégicas para modificarlas. Las empresas deberían monitorear cómo percibe el consumidor
a los productos con respecto a los grupos de personas que los consumen.
¿Cómo identificar al consumidor y cómo llegar a él?
En el siguiente cuadro vamos a observar cuál es mecanismo estratégico que utilizan las
empresas para identificar y satisfacer a sus consumidores.
Tomamos las estratégicas genéricas de Porter para explicar mejor el proceso, y las
encuadramos dentro del marco teórico que estamos proponiendo.
Michael Porter expuso a principios de la década del 80 un modelo centrado en las fuerzas
competitivas de un sector industrial. Dicho modelo se centra en la empresa y su
relacionamiento con los distintos participantes de la industria. Allí se hace una mención a los
clientes, haciendo hincapié en la capacidad negociadora de éstos en conjunto.
Seguidamente introduce una serie de estrategias genéricas de competencia, dos de las cuales
están orientadas a la empresa (liderazgo en costos y diferenciación) y una a la demanda
(enfoque).
El liderazgo en costos es una estrategia orientada desde la oferta. Si la enfocamos desde la
demanda podemos asegurar que la estrategia a seguir en este caso es diferenciarse por
disponer de costos menores. En nuestro modelo, tanto la diferenciación de producto como el
enfoque o alta segmentación son dos caras de la misma moneda. Cada configuración de
productos (diferenciación) está diseñada para un segmento de mercado (enfoque).
Por lo tanto concluimos que hay una sola estrategia aplicando los conceptos de Porter a
nuestro modelo: la diferenciación. En este caso, recordemos que nos centramos en las
distintas configuraciones a las que pueden accederse a través de la conversión y el foco.
Por otro lado, la empresa dispone de varios mecanismos, también percibidos por el
consumidor, que son los que definen la acción de compra: las 4 p tradicionales más la imagen
institucional (nuestra quinta P).
A todo ello le llamamos comunicación. Una empresa no sólo comunica con la publicidad,
comunica con todos estos estímulos de marketing –los generados desde la oferta y,
fundamentalmente, los percibidos por los consumidores-. Por eso es que hemos llamado
impulsión al mecanismo concreto de difusión del producto. Lo distinguimos de nuestra
comunicación porque esta última está generada por la percepción del consumidor.
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De la confrontación de modelos surge la clave empresarial: comunicar la diferencia.
DIFERENCIACION COMUNICACION
“COMUNICAR LA DIFERENCIA”
Nuevos modelos
A continuación proponemos adaptar algunos modelos convencionales a conceptos que hemos
desarrollado en este trabajo.
La matriz de Ansoff desde la demanda
Segmentación
Diferenciación Actual Potencial
Actual Configuración
presente
Nuevos grupos de
compradores para
config. actual 3
Potencial
Nuevas configuraciones
para anticiparse a
cambios 2
Nuevas configuraciones
buscando nuevos
clientes 4
En la clásica Matriz de Ansoff se podía observar qué estrategia seguir frente a los productos
(actuales o nuevos) y frente a los mercados (actuales o nuevos). Se daban 4 combinaciones
posibles que eran: penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo de mercado y
diversificación.
Nosotros hemos adaptado ese modelo siguiendo los criterios de este trabajo: el consumidor es
quien manda. Desde esa óptica los productos dejan de serlo y se convierten en
diferenciaciones y los mercados pasan a ser segmentos.
Liderazgo en
costos
Diferenciación
Enfoque o alta
segmentación
Precio
Producto
Distribución
Impulsión
Imagen
Institucional
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Ante esta matriz se presentan distintas alternativas estratégicas a seguir. La situación presente
se da en el cuadrante donde confluyen la diferenciación actual en el segmento actual. La
empresa no necesita inversiones ni en conversión ni en posicionamiento ya que se encuentra
bien ubicada.
En el cuadrante 2 la segmentación es la misma pero la diferenciación distinta. En este caso, la
empresa busca anticiparse a los cambios de gustos de los consumidores. Seguramente haya
mucha investigación detrás de una empresa que actúa de esta manera o quizá se trate de un
líder claro del mercado que busca autocanibalizarse.
El cuadrante 3 nos muestra una situación opuesta, el segmento es nuevo mientras que la
diferenciación ideada es la misma. Aquí hace su puesta en escena el ciclo de vida del
producto. Nosotros manejamos como hipótesis que el ciclo de vida es del satisfactor simbólico
y que este va siendo adoptado por distintos grupos de personas. Los satisfactores pasan
primero por aquellos consumidores que gustan de la innovación hasta que sucesivamente va
cambiando de manos. Si nos ajustamos a la idea de que los consumidores de menores
ingresos compran en base al grupo de referencia que tienen, notamos claramente que éste
cuadrante de la matriz corresponde a ese caso.
Por último, el cuadrante 4 nos muestra la arriesgada tarea de la innovación. La diferenciación
(o configuración simbólica) fue modificada para generar nuevos grupos de compradores. Este
cuadrante refleja el eje central del enfoque del marketing desde el punto de vista de la
demanda: cada diferenciación crea, de hecho, un nuevo grupo de compradores.
La matriz de liderazgo de Levy
Líder Líder precario no diferenciado
Retador o Seguidor Rezagado
+ -
FOCO
Esta matriz fue propuesta por Alberto Levy y está orientada al consumidor y a la competencia
simultáneamente. Considera a ambos aspectos en conjunto lo que permite realizar un
diagnóstico más general de la posición que ocupa la empresa en el mercado.
Ya definimos foco como sinónimo de posicionamiento (qué empresa o producto está mejor
posicionado en la mente del consumidor). La dominancia es similar al concepto de cuota
relativa de mercado que manejan muchos autores (por ejemplo, en la matriz BCG), es la cuota
de mercado de cada empresa con respecto al principal competidor.
En esta matriz la posición ideal está generada con un alto nivel de foco y de dominancia. En
otras palabras, la empresa propone la diferenciación que su público quiere y además es una
“mejor” diferenciación que la de sus competidores. Esta empresa ocupa sin duda, el liderazgo
claro en el mercado. DOMINANCIA
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Puede suceder que alguien tenga un alto nivel de foco y no posea el liderazgo en el mercado.
En este caso hablamos de un retador o del seguidor. El primer caso es el ejemplo clásico de
aquel que disputa la supremacía en el mercado. El caso del seguidor es diferente, apunta al
mismo segmento pero no disputa el liderazgo. Puede ser el caso típico de Burger King.
Donde se encuentra un alto nivel de dominancia con un bajo nivel de foco encontramos a un
líder un poco particular. Puede que el liderazgo sea coyuntural o bien puede que los
requerimientos del mercado estén muy fragmentados (ver más arriba), o simplemente que se
trate de un commodity, un artículo que no tenga diferenciación posible.
En el último caso encontramos al rezagado, una empresa que no lidera el mercado y que
además no diferencia su producto correctamente. La desventaja de esta empresa es
considerable.
El modelo propone una estrategia para actuar según qué lugar se ocupe. Si la idea es ganar en
dominancia, el camino será atacar al lider. Si en cambio el objetivo es ganar en foco, la tarea
consistirá en recurrir a una nueva diferenciación, ya sea por cambio en las características
físicas del producto o en las características simbólicas.
El modelo es sumamente útil para descubrir cuál es el sustento de la posición en el mercado.
Los modelos clásicos eran meramente descriptivos de una situación competitiva, sin ahondar
en sus causas. Con esta matriz, podemos concluir “¿Dónde estamos?”, “¿A dónde queremos
ir?” y “¿Cómo podemos ir?”
Matriz estratégica
Superioridad estratégica Ventaja estratégica
Ventaja Operativa Inferioridad operativa
+ -
CONVERSIÓN
Este modelo reúne los conceptos de Levy sobre conversión y foco y nos muestra cuál es la
posición de una empresa frente a su capacidad de producción y de posicionamiento.
Para crear y sostener un verdadera ventaja nuestra empresa debe generar una superioridad
estratégica. Esta se logra cuando el grado de transformación de nuestros insumos en el
producto es óptimo (cuando la empresa tiene la capacidad de llegar al producto final
pretendido) y cuando la diferenciación que le damos a nuestro producto coincide con el
satisfactor esperado por nuestro público objetivo.
FOCO
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En otras palabras, hay una conversión de insumos para generar un producto (tarea interna de
la empresa) y hay un foco que es el producto posicionado correctamente en la mente de
nuestro público objetivo.
Cuando nuestra empresa logra superioridad en conversión decimos que tiene ventajas
operativas y cuando lo hace en posicionamiento tiene ventajas estratégicas. Se puede dar que
se tenga un alto nivel de coincidencia entre nuestro producto y lo que pretende el consumidor y
no tener un buen grado de conversión. Tal caso constituye una ventaja estratégica de nuestra
empresa.
La situación ideal se da en el primer cuadrante, donde se combinan eficientemente ambas
capacidades empresariales y marcan una diferencia sustentable frente a otras empresas.
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Conclusiones
El marketing se ha instalado definitivamente en nuestras vidas. Las empresas le han dado la
bienvenida y han aceptado sus recetas para el logro de los objetivos empresariales. Pero el
contraste de la disciplina con nuestra realidad han dejado algunas enseñanzas.
El marketing ya no puede pensar sólo en “satisfacer necesidades”. Este sería, en todo caso, el
objetivo final. Pero antes hay que generar herramientas que permitan identificar
adecuadamente al cliente. Sobrados casos de programas de fidelización han fracasado por no
tener en cuenta estos aspectos y por poner énfasis en otros aspectos más que en la gente.
En este contexto, la intervención de las investigaciones de mercado se convierten en el
principal aliado antes de realizar las tareas de planificación. Pero también pasan a tener un
papel privilegiado los recursos humanos, que son en definitiva, los que pueden interpretar
directamente las inquietudes del consumidor. Es necesario combinar todos los aspectos para
que los sistemas de inteligencia funcionen aceitadamente. Muchas estrategias fracasan de
antemano por no tener la información completa.
Los clásicos modelos ya no pueden explicar por sí solos el papel creciente del consumidor.
Una adecuada combinación de esos modelos con las actualizaciones que exigen los tiempos,
permitirán comprender en mejor medida cómo funciona el sistema-empresa.
En este breve ensayo hemos tratado de exponer algunos de los modelos que pueden
complementar a los clásicos, con la expectativa cierta de que en Uruguay se pueda investigar y
poder llegar a conclusiones propias sobre la dinámica de nuestro mercado.
Partimos de la idea central de que el precio no es la única ni la más importante de las
dimensiones del Marketing, ni siquiera en situaciones de crisis tan importantes como la que
actualmente está viviendo el Uruguay.
A modo de resumen, recurrimos a la idea de que el consumidor se “crea” su propio mapa de
posicionamiento en base a “quiénes consumen tal producto”
Nuestro país presenta algunas ventajas que facilitan la investigación y deben ser
aprovechadas. Son pocos los países que muestran tasas de estabilidad en los hábitos de
consumo como el nuestro y el Marketing debería alegrarse por ello.
Es necesario buscar un sustento válido para la generación de nuevos modelos que tengan dos
aspectos básicos en cuenta: la importancia creciente (soberana diría yo) que tiene el
consumidor en estos tiempo y la influencia no menos importante de los aspectos culturales que
identifican a un país.
Hay que explorar, identificar y luego sí, satisfacer.
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Bibliografía
CLANCY, Kevin, La revolución del Marketing, Editorial Vergara, 1994.
COSTA LIESTE, Enrique, Marketing, Ed. Sudamericana, 1975.
LEÓN, José Luis y OLABARRÍA, Elena, Conducta del consumidor y Marketing,
Ediciones Deusto, 1993.
LEVY, Alberto, Marketing avanzado, Ed. Granica, 1994.
LEVY, Alberto, Revisión de la teoría de la demanda, Ed Macchi, 1976.
WILENSKY, Alberto, Claves de la estrategia competitiva, Fundación OSDE, E-Book
WILENSKY, Alberto, Marketing estratégico, Ed. Norma, 1994.

 

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Pablo Balseiro

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