Frederick Winslow Taylor - padre de la ingeniería industrial

Autor: IVAN ESCALONA MORENO

Teoría y pensamiento administrativo

12-2003

Descargar Original

Hechos fascinadores sobre inventor del Frederick Winslow Taylor de la administración Científica en 1894.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial americano, que originó a gerencia científica en negocio. Él nació en Germantown (ahora parte de Philadelphia), Pennsylvania. En 1878, él comenzó a trabajar en el Midvale Steel Company. Él hizo capataz de la planta siderúrgica y se aplicó a los estudios en la medida de la productividad industrial. Taylor desarrolló los sistemas detallados previstos para ganar eficacia máxima de trabajadores y de máquinas en la fábrica. Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan a determinar los mejores métodos para realizar una tarea en la menos cantidad de tiempo. En 1898 él hizo descubridor común del proceso Taylor, un método de templar el acero. Taylor sirvió como ingeniero asesor para varias compañías. Sus métodos de la gerencia fueron publicados en los principios de la Administración Cienctífica.

BIBLIOGRAFÍA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administración Científica, nació el 20 de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era a spirited a abolitionist y a feminista que fue dicha para haber funcionado una estación subterránea del ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran Quakers y creído en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y vieron y no fueron oídos a los niños en la familia Taylor. Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou".

En la edad temprana un Taylor aprendió que el autodominio y su educación de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos.

Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que medía de cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, él inventó un arnés para que se guarde de dormir en el suyo detrás, esperando evitar las pesadillas que él tenía.

En la edad veinticinco, Taylor ganó un grado de la ingeniería en el instituto de Stevens de la tecnología en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente.

Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociación del tenis del césped de ESTADOS UNIDOS donde él utilizó una raqueta cuchara-formada patentada que él sí mismo diseñó. Como aunque él sobresalió en matemáticas y los deportes y tenía un grado de una universidad exclusiva, Frederick eligió trabajar un maquinista y fabricante del patrón en Philadelphia en los trabajos hidráulicos de la empresa (Weisford 1987).

Después de que su aprendizaje en los trabajos hidráulicos planta, él sintió bien a un laborer común en el Midvale Steel Company. Él comenzó como vendedor de tienda y progresado rápidamente al maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis años él avanzó para investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo allí de él introdujo el trabajo del pedazo en la fábrica. Su meta era encontrar la manera más eficiente de realizar tareas específicas. Él miró de cerca cómo el trabajo fue hecho y después mediría la cantidad producida.

El trabajo de Taylor ocurría en un período en que había cambio mucho industrial que sucedía después de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron fuera de comercios locales -- el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cuáles eran pequeños las fábricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueños del capital hicieron más ricos con la producción en masa, y los trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad, ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor intentó conseguir más allá de las primas incentivas vanas que el pensamiento de la gerencia remediara los problemas.

Él creyó que los salarios incentivos no eran ninguna solución a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fácilmente. Él propuso que la gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38). "hizo no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cómo debe ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que él también sabía algo sobre cambio de organización" (Wredge y Bosque verde 270-272).

Taylor creyó que el secreto de la productividad encontraba el desafío derecho para cada persona, entonces pagándolo bien salida creciente. En Midvale, él utilizó estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la producción. Los incentivos serían pagados a ésos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguirían la tarifa diferenciada, una paga mucho más baja. Taylor dobló productividad usando estudio del tiempo, controles sistemáticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. Él pagó a persona no el trabajo.

En la edad 37 años, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, él no entendía la resistencia de la gente amenazada más por su sistema -- supervisores y encargados medios. Él se centró en métodos del corte de coste cuando un problema llamó para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company él aumentó productividad mientras que mejoraba velocidad y exactitud. Los críticos del TAYLOR dijeron que él era demasiado áspero porque su plan innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su substituir de 120 trabajadores por solamente 35 en Simonds.

En la práctica, Taylor "llevó un acercamiento áspero, a menudo despiadado" tajar dirigió más bien que los trabajos del ahorro. Él creyó que las uniones no serían necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord 1987).

Como consultor, el cliente más importante de Frederick era Bethlehem Iron Company, conocida más adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, él y otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fábrica más moderna y potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de producción de instalación, tarifas de pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor otras contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un análisis en tiempo real de la salida diaria y los costes, un sistema de contabilidad analítica moderno, las filas del trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la producción doblada del molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. Él puso con éxito las técnicas aunque él agregó a vendedores, profesores del ahorro en ejecucio'n de coste, tiempo-estudia ingenieros, la supervisión y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema Taylor-Blanco para el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-tungsteno, que ganó el reconocimiento internacional de Frederick.

A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos.

Algunos encargados eran también propietarios y cuando Taylor redujo la población de la fuerza de la yarda, pensaron que él depopulate Bethlehem del sur (Weisbord 1987). Irónico, eso es exactamente lo que él había empleado a Taylor para hacer, pero nunca contaba con que él lo hiciera realmente. En hecho, movieron a otros trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Después de conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en mayo de 1901.

Taylor no sufrió financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento lastimó su autoestima. Él comenzó a concentrarse en su hogar y las manías y con su esposa, Louise Spooner, adoptado tres dejaron huérfano a niños. Después de Bethlehem, Frederick nunca trabajó para el dinero otra vez.

En 1911, el Frederick W. Taylor publicó su libro los principios de la gerencia científica que concibieron de un método para acortar la cantidad de tiempo que una tarea tomó estudiando a trabajadores que hacían la tarea y que quitaban "tiempo no productivo."

"nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo individuo que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está resultando su salida diaria más grande."

"la verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho más altos del trabajador que su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todavía habrá bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio más grande que su competidor."

En su fieltro de Frederick de los años del último entendido mal por ra'pido-fije a los encargados y a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del consultor. Su energía era sapped por la atención constante que él prestó a las enfermedades severas de su esposa.

Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, él contrajo gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebró su cincuenta-noveno cumpleaños allí. Él murió el día siguiente.

Valores de la base TAYLOR: la regla de la razón, de la calidad mejorada, de costos más bajos, de salarios más altos, de una salida más alta, de la cooperación de trabajo de la gerencia, de la experimentación, de tareas y de metas claras, de la regeneración, del entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda mutua, de la reducción de la tensión, y de la selección y del desarrollo cuidadosos de la gente. Él era el primer para presentar un estudio sistemático de interacciones entre los requisitos de trabajo, herramientas, métodos, y habilidad humana, a la gente apta a los trabajos psicologicamente y físicamente, y deje los datos y los hechos hacen hablar más bien que perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987).

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

El primer análisis de los sistemas de producción fue el del economista inglés Adam Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la división del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemático de Cambrige ya citado, en su libro "sobre la economía de la maquinaria en las fabricaciones "publicado en Filadelfia en 1832 indicaría que el principio más importante del que depende la economía de una fabricación, es la división del trabajo entre las personas que lo realizan. Al respecto fundamentó:

1-"El período ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera dependerá de la dificultad de su ejecución y mientras mayor sea el número de procedimientos distintos, en consecuencia más largo será el tiempo que el aprendiz emplea en adquirirlo".
2- "La repetición constante de un mismo procedimiento determina" un grado de dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que está obligada a ejecutar muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableció que un herrero acostumbrado nada más que a hacer clavos, producía tres veces más que un herrero general o que elaboraba productos diferentes.
3-"Cuándo cada procedimiento u operación por el que es producido un artículo, constituye la única ocupación del individuo, siendo dedicada toda su atención a una operación muy limitada y simple, es mucho más probable que venga a su mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas".

Por su parte Adam Smith había establecido las tres ventajas de la división del trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de la división del trabajo:

1) El aumento de la destreza de cada trabajador.
2) El ahorro de tiempo que comúnmente se pierde al pasar de una especie de trabajo a otro.
3) La invención de un gran número de máquinas que facilitan y abrevian el trabajo.

Completa sus ideas sobre la división de trabajo, con estos principios:

1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades exactamente a lo que una tarea(principio de la especialización total) requiere."
2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de hierro o carbón, es el mismo que mantener en un cajón sin usar, su valor en dinero. El interés sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la producción y pasa por lo tanto a aumentar el precio del artículo manufacturado y consecuentemente limita su demanda."

Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestión de inventarios o stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresión de máxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o técnica "Just in time". (Justo a tiempo)

3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de división de trabajo que es particularmente importante tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las de fabricación se aprecia como sigue:

"Hay personas con capital pero sin poder de invención en las artes mecánicas y químicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes del carácter humano."

Agrega Smith:

"podrían combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital realizar sus proyectos y generar proyectos sensatos."

Las expresiones de Smith son de enorme aplicación en el mundo de los negocios de nuestros días y muestran la esencia de la filosofía capitalista.
Aparece aquí la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar negocios" ,diferenciado del tecnólogo o especialista que lo abastece de la necesaria y permanente innovación.

Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos sensatos" hacia la idea de evaluación de riesgo empresario, hoy tratado específicamente a través de las técnicas de evaluación de los proyectos de inversión, moderna herramienta de la Administración.

La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la administración de las operaciones mas allá del geométrico desarrollo tecnológico fundamentalmente basado en los campos de la Metalúrgica ,la Siderúrgica y la Ingeniería Eléctrica.

El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, después de las guerras napoleónicas, a partir de la crisis económica que sufre el modelo y el consecuente impacto social, con la pérdida de puestos de trabajo, el hacinamiento , la miseria y enfermedades sobrevienen.

El capital habría de competir entre sí y se enfrenta con las fuerzas del trabajo. Nacen los gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros darían sustento a los grandes enfrentamientos con el capitalismo.

LA REVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL"

Habían pasado mas de 50 años desde que Charles Babbage publicara su libro "Sobre la economía de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde fundamentaba su preocupación por la aplicación antieconómica, de hombres y máquinas, que debían aplicarse "métodos científicos" en los problemas de producción y que debían determinarse "principios generales", para la administración.

En realidad durante todo este período la preocupación y propuesta de Babbage tuvieron muy poco impacto en las empresas de la época.

El escenario se trasladó a los Estados Unidos de Norte América, que habían sufrido una violenta transformación industrial y es allí donde se comienzan a escuchar las primeras voces en busca de la eficiencia en las operaciones productivas.

Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers (Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos), una ponencia (3) que titula "El Ingeniero como economista",donde expresa:

"Para mejores resultados, la organización del trabajo productivo debe ser dirigida y controlada por personas que además de habilidades técnicas tengan habilidades para observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales relacionados con:

Los salarios (administración de personal)
Los suministros (gestión de compra e inventarios)
La relación de gastos
Todo lo que afecta la economía de la producción y el costo del producto".

Unos años antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la misma ciudad donde en 1775 se había gestado la Independencia de los EEUU, nacía Frederick W. Taylor.

A los 18 años(1874) comenzó a trabajar como obrero, en un taller mecánico y cuatro años después ingresó como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa siderúrgica de la época. Simultáneamente comienza sus estudios nocturnos graduándose de Ingeniero Mecánico, en 1885 a los 29 años en el Stewen Institute. Un año después, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel.

Para comprender mejor a Taylor en acción, reproducimos el relato que James Stoner y Edward

Freeman(autores de administración contemporáneos),nos hacen sobre su experiencia en la Simonds Rolling Machine Company(4):

"En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo.

El disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por 120; mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elevó la moral de las trabajadoras."

En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. En la Bethlehem Steel Company, realiza una clásica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.

En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbón dentro de un horno.

En este caso actuó mejorando el diseño de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operación, ya que producía cansancio al manejarla por los operarios.

Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se pública su libro "Shop Management" o Administración de Talleres, que resume sus criterios y técnicas de racionalización del trabajo del operario, expresión que sintetiza su particular visión acerca como debía buscarse la eficiencia en las operaciones productivas ,pero con unos límites bastantes definidos: La tarea, las herramientas, el método, el operario, el incentivo económico.

Una visión bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados, analizados, estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos mecanicistas, íntimamente vinculados entre sí:

el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la optimización de los sistemas.
la aplicación de una metodología de análisis de problemas.
La incorporación personal de estos criterios en Taylor, como en otros clásicos, fue una consecuencia de su origen, ideología, formación, y experiencia en esta etapa ,dentro del contexto en que actuó.

Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administración que debían aplicarse y atribuibles a la función de supervisión elemental, capataz o maestro de nivel de taller:

1º Principio

asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales.

2º Principio

solicitar a cada trabajador una producción nunca inferior al estándar establecido(piezas por hora a elaborar determinadas en un estudio previo y minucioso de la tarea y el puesto de trabajo).

3º Principio

asignar a los trabajadores tarifas de remuneración por unidad producida, satisfactoria para los que alcancen el estándar y premiada o incentivada para los que lo superaran.

En esta etapa Taylor además de promover la idea de "ciencia" en lugar de empirismo o improvisación y de la selección racional de los trabajadores, pone hincapié en la necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del trabajo en dos partes:

a- el planeamiento debe estar a cargo de la gerencia.
b- la ejecución a cargo de las operarios y sus superiores.

Estos últimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la Administración de las Organizaciones Industriales, que luego será desarrollada por otros, en su enfoque más amplio.

SEGUNDA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: " IDEÓLOGO DE LA ADMINISTRACIÓN"

Pero la obra que daría la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica en 1911, cuatro años antes de su muerte a los 59 años. En "Principios de Administración Científica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores, asume que la "racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", debía complementarse con un proceso organizativo y administrativo de la empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un poco más, hacia la visión de la organización como un todo .

Antes de formular su sistema de administración científica Taylor efectúa un diagnóstico que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye los problemas de las empresas de la época entre otros, a la "holgazanería sistemática de los trabajadores."

Sustentaba así sin saberlo, la concepción tradicional de la Administración inspirada por la "Teoría X", sobre la naturaleza humana, que explicara brillantemente el psicólogo Douglas Mc Gregor en años mucho más recientes(1960) y que el mismo contraponía con su "Teoría Y" o concepción moderna y humanística en Administración.

Según Mc Gregor en la teoría tradicional la Administración se había buscado solamente la contribución de las Ciencias Físicas y la Tecnología para el beneficio material de la humanidad, mientras la teoría moderna o "Teoría Y" demuestra la necesidad de las Ciencias Humanas y Sociales para hacer más eficientes las Organizaciones.

Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, establecía:

1)objetivo principal de la administración: máxima prosperidad del patrón y del trabajador.
2) Identidad de intereses de empleados y empleadores.
3 Influencia de la producción en la prosperidad de empleadores y empleados: nadie alcanzará mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de eficacia y productividad.
4) La administración científica: el método de trabajo , está determinado "científicamente", ya que consideraba que el trabajador no tenía capacidad para decidir la mejor forma de realizar una tarea.

RESUMEN DE LA FILOSOFÍA TAYLOR, ÉSTE EXPRESA LAS SIGUIENTES IDEAS:

Ciencia, no empirismo
Armonía, no discordia
Cooperación, no individualismo.
Máximo rendimiento, no rendimiento restringido
El desarrollo de cada persona, hasta su mayor eficacia y prosperidad.

Si bien las cinco pautas anteriores son deseables aún para la Administración de nuestros días, subyace, en toda la filosofía Taylor, un profundo énfasis en el "Homo-económicus", sin detectar ni comprender, la naturaleza de los complejos procesos políticos y sicosociales ,que se desarrollan en las Organizaciones.

Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema Taylor, fue el conflicto que se presentó en el Arsenal de Watertown en 1911, donde el sindicato enfrenta a Taylor. Se decía en la época: "Un experto en eficiencia decidió aplicar el estudio de tiempos a un grupo de trabajadores civiles del Arsenal. El tema llegó a Washington donde el Congreso dispuso un comité para investigar el sistema Taylor".

En 1912 el comité se expidió elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo que los trabajadores contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el estudio de tiempos.

Como corolario de esta descripción de las ideas Taylorianas y del porqué de su reconocimiento entre los fundadores de la Administración Industrial, vale recorrer un extracto de su obra Administración de Talleres (Shop Management):

"De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que sean los sistemas que puedan usarse, siempre que un negocio sea de naturaleza compleja, la creación de una organización eficiente es por necesidad lenta y muchas veces costosa. Casi todos los directores de compañías manufactureras aprecian la economía determinada por una planta enteramente moderna, actualizada y eficiente y están de acuerdo en pagar por ella. Sin embargo, muy pocos de ellos comprenden que una buena organización, cualquiera que pudiese ser su costo es en muchos casos aún más importante que la planta; tampoco ven con claridad que no es posible crear una organización eficiente, sin gastar dinero en ella. El gasto de dinero en una buena maquinaria les causa simpatía porque pueden ver las máquinas después de haberlas comprado; pero aplicar el dinero en algo tan invisible, intangible, y para muchos tan indefinido como lo es una organización, les parece tanto como malgastarlo.

No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos complicado, una buena organización con una planta eficiente dará mejores resultados que la mejor planta con una deficiente organización."

TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La ingeniería moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada año la quita más lejos de trabajo de la conjetura y de métodos del regla-de-pulgar y la establece más firmemente sobre la fundación de principios fijos.

El escritor se siente que la gerencia es también destinada convertirse en más de un arte, y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera del campo del conocimiento exacto pronto serán estandardizados, tabulados, aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de los elementos de la ingeniería. Estudiarán como arte y se reclinará a la gerencia sobre principios reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de más o de las ideas menos nebulosas recibidas de una observación limitada de las pocas organizaciones con las cuales el individuo pudo haber venido en contacto, allí, por supuesto, será varios tipos acertados, y el uso de los principios subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular. El escritor ha indicado ya que él piensa que el primer objeto en la gerencia es unir altos salarios con un coste de trabajo bajo. Él cree que este objeto se puede lograr lo más fácilmente posible por el uso de los principios siguientes:

(a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o bajo, debe diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de él. Esta tarea no debe el menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe circunscribir cuidadosamente y totalmente, y no debe ser fácil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTÁNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para el trabajo de un día completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado las condiciones y las aplicaciones estandardizadas tales como le permitirá lograr su tarea con certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL ÉXITO. -- él debe ser seguro de paga grande cuando él logra su tarea.
(D) PÉRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando él lo falla debe ser seguro que él será más pronto o más adelante el perdedor por ella.

Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la organización, en muchos casos un quinto elemento se debe agregar, a saber: la tarea se debe hacer tan difícil que puede ser lograda solamente por un hombre de primera clase.

Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero será difícil encontrar una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez. Llaman, sin embargo, para una mayor salida de los tipos ordinarios de organización que en primero aparecer. En el caso, por ejemplo, de una tienda de máquina hacer el trabajo misceláneo, para asignar a diario a cada hombre una tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del planeamiento se requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un día a continuación. Todas las órdenes se deben dar a los hombres detalladamente en la escritura; y para presentar al trabajo del día próximo y planear el progreso del trabajo entero a través de la tienda, las vueltas del diario se deben hacer por los hombres al departamento del planeamiento en la escritura, demostración justa se ha hecho qué. Antes de cada bastidor o forja llega en la tienda la ruta exacta que debe tomar de la máquina a la máquina debe ser presentada. Una tarjeta de instrucciones para cada operación se debe poner en escrito indicando detalladamente apenas cómo cada operación en cada pedazo de trabajo debe ser hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el número de dibujo, cualquier herramienta especial, las plantillas, o las aplicaciones requeridas, etc. Antes de que los cuatro principios sobre referido puedan ser aplicados con éxito es también necesario en la mayoría de las tiendas realizar cambios físicos importantes. Todo el de los detalles pequeños en la tienda, que se miran en fecha poca importancia y se dejan generalmente para ser regulados según el gusto individual del trabajador, o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo y estandardizó cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las correas; la forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el establecimiento de un cuarto completo de la herramienta de el cual molió correctamente las herramientas, así como plantillas, templets, dibujos, el etc., se publica debajo de un buenos sistema de la mejilla, etc.; y como una cuestión de importancia (en hecho, como la fundación de la gerencia científica) un estudio exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o más hombres conectados con el departamento del planeamiento, y cada herramienta de máquina debe ser estandardizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser construido para ella que demuestra cómo funcionarla a la mejor ventaja.

¿Al principio opinión el funcionamiento de un departamento del planeamiento, junto con las otras innovaciones, aparecería implicar una cantidad grande de trabajo y de costo adicionales, y la pregunta más natural sería es si la eficacia creciente de la tienda más que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo, que, a excepción del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas un solo artículo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se está haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento concentra simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en algunos hombres cabidos especialmente para su tarea y entrenados en sus líneas especiales, en vez de hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayoría de los casos por los mecánicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus comercios, pero mal entrenado para el trabajo más o menos administrativo en su naturaleza.

Hay una analogía cercana entre los métodos de ingeniería del módem y de este tipo de gerencia.

El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna hace en el departamento del planeamiento. La nueva ingeniería del estilo tiene todo el aspecto de la complicación y del extravagance, con su multiplicidad de dibujos; la cantidad de estudio y de trabajo que se pone en cada detalle; y su cuerpo de los ponentes, todos de quién sería dicha con desprecio en por el viejo ingeniero como "no-productores." Por la misma razón, la gerencia moderna, con su estudio minucioso del tiempo y un departamento del manejo en los cuales cada operación se planee cuidadosamente, con sus muchas órdenes escritas y su cinta roja evidente, parece una pérdida de dinero; mientras que la gerencia ordinaria en la cual el planeamiento es hecho principalmente por los trabajadores ellos mismos, con la ayuda de un o dos capataces, se parece simple y económica en el extremo.

El escritor, sin embargo, mientras que aún un hombre joven, tenía toda la duda persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al principal ingeniero, al capataz de la tienda de máquina, al capataz de la fundición, y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros establecimientos grandes y acertados de la ingeniería de la vieja escuela, está parado sobre el cilindro de un motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para más que una hora el tamaño apropiado y localización de los pernos prisioneros para sujetar en culata. Ésta era simplicidad, pero no economía. Tiempo casi igual él se convenció a fondo de la necesidad y economía de un departamento del planeamiento con estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones escritas y las vueltas. Él vio repetidamente otra vez a trabajador cerrar su máquina y caza encima del capataz para investigar, quizás, qué trabajo para poner en la suya la máquina después, y entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta especial o templet miraba para arriba o hizo. Él vio trabajadores cuidadosamente el cuidar de sus trabajos rápidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de hacer un expediente, y él fue convencido más fuertemente de la necesidad para un cambio mientras que él todavía trabajaba mientras que un maquinista por ser ordenado por los otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser lanzado sobre la cerca.

Nadie ahora duda la economía del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en muy pocos años ahora de nadie dudará la economía y la necesidad del estudio de los tiempos de la unidad y del departamento del planeamiento.

Otro punto de la analogía entre la ingeniería moderna y la gerencia moderna miente en el hecho de que la ingeniería moderna procede con certeza comparativa al diseño y a la construcción de una máquina o de una estructura de la eficacia máxima con el peso y el coste mínimos de materiales, mientras que la vieja ingeniería del estilo en el mejor de los casos aproximó solamente estos resultados y entonces solamente después de una serie de interrupciones, implicando la reconstrucción práctica de la máquina y del lapso de un período del tiempo largo. El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la información exacta y de los métodos exactos, puede aproximar solamente al estándar deseado de los altos salarios acompañados por coste de trabajo bajo y entonces solamente lentamente, con irregularidad marcada en resultados, con la oposición continuada, y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La gerencia moderna, por otra parte, procede lentamente al principio, pero con la franqueza y la precisión, paso a paso, y, después de las lecciones primeras del objeto, casi sin la oposición de parte de los hombres, a los altos salarios y al coste de trabajo bajo; y como es de gran importancia, asigna salarios a los hombres que son uniformemente justos. Los no desmoralizan, y su sentido de la justicia es ofendido recibiendo los salarios que son a veces demasiado bajos y en otras veces enteramente demasiado arriba.

Una de las ventajas marcadas de la gerencia científica miente en su libertad de huelgas. Una huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado para una mayor parte de su tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a diversas partes del país y a una gran variedad de industrias. El único caso en el cual el escritor puede pensar en cuál pudo ser inevitable una huelga bajo este sistema sería la en las cuales la mayoría de los empleados eran miembros de un sindicato, y de una unión que reglas eran tan inflexibles y que miembros eran tan obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier otro sistema, aunque los aseguró salarios más grandes que sus el propios. El escritor ha visto, sin embargo, varias veces después de la introducción de este sistema, los miembros de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia la unión en números grandes porque encontraron que podrían hacer mejor bajo operación del sistema que bajo leyes de la unión.

No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayoría cuando él o da sí mismo, o algún otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de trabajo que él deba hacer dentro de un tiempo dado; y más elementales la mente y el carácter del individuo el más necesario él hacen que cada tarea extenderá sobre un período del tiempo corto solamente. Ningún profesor de la escuela pensaría en decir a niños de una manera general de estudiar a cierto libro o tema. Es prácticamente universal asignar a cada día una lección definida que comienza en una página especificada y alinear y que termina en otra; y se hace el mejor progreso cuando las condiciones son tales que una hora o un período definida del estudio puede ser asignada en el cual la lección debe ser aprendida. La mayoría de nosotros permanecen, a través de una mayor parte de nuestras vidas, a este respecto, los niños adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presión de una tarea de la duración comparativamente corta.

UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA DE LA EFICACIA

¿Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia continúa en literaturas del negocio actual y de la administración. Discusión de los eruditos si Taylor era un autoritario o uno quién elevó conocimiento sobre jerarquía. Discuten si él fomentara el uso del dinero como motivador único o si él inició el uso de recompensas tales como regeneración. Una buena discusión de estas ediciones aparece en el primer ensayo de la colección de Daniel Nelson, una revolución mental: La gerencia científica desde Taylor , publicado por la universidad de estado de Ohio clava 1992.

Una biografía podría ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba parado en estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolífica como la evidencia amplia dejada Taylor para apoyar visiones múltiples.

Kanigel, sin embargo, ofrece las declaraciones que son inadecuadas para los lectores familiares con la existencia de la controversia en Taylor que interpreta. En la página dos él habla TAYLOR y dice que "en funcionamiento de los lugares de trabajo en la obediencia a su diseño, autoridad fluyó implacably abajo de la tapa." ¡Pero ése no es un punto que puede ser afirmado simplemente! En actualidad, los eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor privilegió conocimiento sobre jerarquía.

Kanigel también habla abajo con sus lectores. En la página 189, él se relaciona cómo un Taylor joven realizó un pedazo con la línea "un guerrero en negrilla, con los estímulos del oro, cantó merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que una endecha es "apenas un poema o una canción." ¿Él piensa a sus audiencias necesita ser dicho eso? Él asume que su audiencia sabe menos sobre muchas cosas que lo hacen realmente.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad máxima para el patrón, juntada con la prosperidad máxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad máxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar no solamente los dividendos grandes para la compañía o el dueño, pero el desarrollo de cada rama del negocio a su estado más alto de la excelencia, de modo que la prosperidad pueda ser permanente.

De la misma manera la prosperidad máxima para cada empleado significa no solamente salarios más altos que son recibidos generalmente por los hombres de su clase, pero, de más todavía importancia, también significa el desarrollo de cada hombre a su estado de la eficacia máxima, de modo que él pueda poder hacer, generalmente hablando, el grado más alto del trabajo para el cual sus capacidades naturales cabidas le, y él significan más lejos darle, cuando son posibles, esta clase del trabajo para hacer.

Se parecería ser tan evidente en sí que la prosperidad máxima para el patrón, juntada con la prosperidad máxima para el empleado, ought ser los dos objetos principales de la gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria. Pero no hay pregunta que, a través del mundo inustrializado, una parte grande de la organización de patrones, así como employeee, es para la guerra más bien que para la paz, y que quizás no cree la mayoría de cualquier lado que es posible tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser idénticos.

La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamentales del employeee y de patrones son necesariamente antagónicos. La gerencia científica, en el contrario, tiene para su misma fundación la convicción firme que los intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa prosperidad para el patrón no puede existir con un largo plazo de años a menos que sea acompañada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es posible dar al trabajador qué él la mayoría desea -- los altos salarios -- y el patrón qué él desea -- un coste de trabajo bajo -- para el suyo fabrica.

Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno de estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos patrones, de quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar conseguir la cantidad más grande se resuelven de ellos para los salarios posibles más pequeños, pueden ser conducidos para ver que una política más liberal hacia sus hombres los pagará mejor; y que algunos de esos trabajadores que begrudge un justo e incluso un beneficio grande a sus patrones, y que se sienten que todas las frutas de su trabajo deben pertenecer a ellas, y que los para quién trabajan y el capital invertido en el negocio están dados derecho a poco o nada, se puede conducir para modificar estas opiniones.

Nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo individuo que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está resultando su salida diaria más grande.

La verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho más altos del trabajador que su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todavía habrá bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio más grande que su competidor.

En el caso de un establecimiento de fabricación más complicado, debe también estar perfectamente claro que la prosperidad permanente más grande para el trabajador, juntada con la prosperidad más grande para el patrón, puede ser causada solamente cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto combinado más pequeño del esfuerzo humano, más los recursos de la naturaleza, más el coste para el uso del capital en la forma de máquinas, de edificios, del etc. O, indicar la misma cosa de una diversa manera: que la prosperidad más grande puede existir solamente como resultado la productividad posible más grande de los hombres y de las máquinas del establecimiento -- es decir, cuando cada hombre y cada máquina están resultando la salida posible más grande; porque a menos que sus hombres y sus máquinas sean diarios resultando más trabajo que otros alrededor de usted, está claro que la competición prevendrá sus salarios más altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y cuál es verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos compañías que compiten cerca al lado de una otra es también verdad en cuanto a los districtos enteros del país y uniforme en cuanto a las naciones que están en la competición. En una palabra, esa prosperidad máxima puede existir solamente como resultado la productividad máxima. Más adelante en este las ilustraciones de papel serán dadas de varias compañías que estén ganando dividendos grandes y en el mismo tiempo que paga a partir de 30 por ciento. a 100 salarios más altos de los por ciento a sus hombres que se pagan a similar, hombres inmediatamente alrededor de él, y con de quién patrones son en la competición. Estas ilustraciones cubrirán diversos tipos de trabajo, del más elemental al más complicado.

Si el razonamiento antedicho está correcto, sigue que el objeto más importante de los trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada uno individual en el establecimiento, de modo que él pueda hacer (en su paso más rápido y con el máximo de la eficacia) la clase más alta del trabajo para la cual sus capacidades naturales cabidas le.

Estos principios aparecen ser tan evidentes en sí que muchos hombres pueden pensarlo casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos, como existen realmente en este país y en Inglaterra. La gente inglesa y americana es la más grande sportsmen en el mundo. Siempre que un trabajador del americano juegue a béisbol, o un trabajador del inglés juega al grillo, es seguro decir que él filtra cada nervio para asegurar la victoria para su lado. Él hace su muy mejor para hacer el número posible más grande de funcionamientos. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no pueda dar fuera de todos allí está en él en deporte está calificado como "quitter," y tratado con desprecio por los que estén alrededor de él.

Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el día siguiente, en vez de usar cada esfuerzo de resultar la cantidad posible más grande de trabajo, en una mayoría de los casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como él lata -- resultar lejos menos trabajo que él puede bien hacer -- en muchos casos no lo hace con seguridad más de una mitad a una mitad del trabajo de un día apropiado. Y en hecho si él hiciera su mejor para resultar el trabajo de su día posible más grande, a sus compañero-trabajadores para tan hacer lo abusaría, aún más que si él se había probado un "quitter" en deporte.

Underworking, es decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar de hacer el trabajo de un día completo, "soldiering," como se llama en este país, "colgándolo hacia fuera," como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en Escocia, es casi universal en establecimientos industriales, y prevalece también a un grado grande en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la contradicción que ésta constituye el mal más grande con el cual ahora afligen a la trabajar-gente de Inglaterra y de América.

Será demostrado más adelante en este papel que la eliminación del funcionamiento lento y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las relaciones entre el patrón y el empleado a que cada trabajador trabajará a su ventaja muy mejor y a su mejor velocidad, acompañada por la cooperación íntima con la gerencia y la ayuda (cuál el trabajador debe recibir) de la gerencia, resultarían en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre y de cada máquina. ¿Qué otras reformas, entre las que están siendo discutidas por estas dos naciones, podrían hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia la disminución de la pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? América e Inglaterra se han agitado recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el control de las corporaciones grandes en la una mano, y de la energía hereditaria por otra parte, y del excedente las varias ofertas más o menos socialistic para los impuestos, el etc. En estos temas han revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se ha levantado apenas para llamar la atención a este tema sumamente mayor y más importante de "soldiering," que directamente y de gran alcance afecta los salarios, la prosperidad, y la vida de casi cada working-man, y también absolutamente tanto la prosperidad de cada establecimiento industrial en la nación.

La eliminación de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento bajaría tan el coste de producción que nuestros mercados caseros y extranjeros serían agrandados grandemente, y podríamos competir en más que incluso términos con nuestros rivales. Quitaría una de las causas fundamentales por épocas embotadas, para la carencia del empleo, y para la pobreza, y por lo tanto tendría un efecto más permanente y más de gran envergadura sobre estas desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que ahora se están utilizando para ablandar sus consecuencias. Aseguraría salarios más altos y haría horas de funcionamiento más cortas y mejoraría trabajando y las condiciones caseras posibles.

¿Por qué es, entonces, en la cara del hecho evidente en sí de que la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada trabajador de resultar el trabajo de cada día su día posible más grande, que la gran mayoría de nuestros hombres está haciendo deliberadamente apenas el contrario, y que incluso cuando los hombres tienen el mejor de intenciones su trabajo está en la mayoría de los casos lejos de eficiente?

Hay tres causas para esta condición, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada máquina en el comercio daría lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de hombres sin trabajo.

En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que están en uso común, y que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan lentamente, para que él pueda proteger sus propios mejores intereses.
Tercer. Los métodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi universales en todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores pierden una parte grande de su esfuerzo.

Este papel procurará demostrar a los aumentos enormes cuál resultaría de la substitución de nuestros trabajadores de científico para los métodos del regla-de-pulgar.

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (A MANERA DE RESUMEN)

El escritor ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las mentes de hombres cuando llegan a estar interesados en la gerencia científica.

Primero. ¿En donde lo hacen los principios de la gerencia científica diferenciaron esencialmente de los de la gerencia ordinaria?

En segundo lugar. ¿Por qué resultados mejores se logran bajo gerencia científica que bajo otros tipos?

Tercer. ¿No es el la mayoría el problema importante que de conseguir al hombre adecuado el al frente de la compañía? ¿Y si usted tiene el hombre adecuado no puede la opción del tipo de gerencia ser dejándole con seguridad?

Uno de los objetos principales de las páginas siguientes será dar una respuesta satisfactoria a estas preguntas.
El tipo más fino de gerencia ordinaria

Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia científica, o de la "gerencia de tarea" como se llama brevemente, se parece que deseable contornear lo que cree el escritor será reconocido como el mejor tipo de gerencia que esté en uso común. Se hace esto para poder apreciar completamente la gran diferencia entre el mejor de la gerencia ordinaria y de la gerencia científica.

En un establecimiento industrial que emplee la opinión a partir del 500 a 1000 trabajadores, allí será encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta diversos comercios. Los trabajadores en cada uno de éstos negocian han hecho su conocimiento darles abajo por la palabra de la boca, con los muchos años en los cuales su comercio se ha desarrollado de la condición primitiva, en la cual nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los rudimentos de muchos diversos comercios, al estado actual de la subdivisión grande y cada vez mayor del trabajo, en que cada hombre se especializan sobre una cierta clase comparativamente pequeña del trabajo.

La ingeniosidad de cada generación ha desarrollado métodos más rápidos y mejores para hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. Así los métodos que ahora son adentro uso se pueden en un amplio sentido decir para ser una evolución que representa la supervivencia el del más apto y mejor de las ideas que se han desarrollado desde comenzar de cada comercio.

Sin embargo, mientras que esto es verdad en un amplio sentido, sólo los que se conocen íntimo de cada uno de estos comercios están completamente enterados del hecho que en apenas cualquier elemento de cualquier comercio está allí uniformidad en los métodos se utilizan que. En vez de tener solamente unidireccional que se acepte generalmente como estándar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o cientos diversas maneras de hacer cada elemento del trabajo. Y un pequeño pensamiento le hará el claro que éste debe inevitable ser el caso, puesto que nuestros métodos han sido dados abajo de hombre al hombre por la palabra de la boca, o tener, en la mayoría de los casos, casi unconsciously aprendido con la observación personal.

Prácticamente en ningunos casos se han codificado o se han analizado sistemáticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la experiencia de cada generación -- de cada década, uniforme, tenga sin métodos mejores entregados duda al siguiente. Esta masa del regla-de-pulgar o del conocimiento tradicional se puede decir para ser el activo o la posesión principal de cada comerciante. Ahora, en el mejor de los tipos ordinarios de gerencia, los encargados reconocen franco el hecho de que los 500 o 1000 trabajadores, incluidos en los veinte a treinta comercios, que están bajo ellos, poseen esta masa del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no está en la posesión de la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayoría de los trabajadores de primera clase de los casos en sus comercios. Pero estos capataces y superintendentes saben, mejor que otro, que su propio conocimiento y habilidad personal baja cortocircuito lejano del conocimiento y de la destreza combinados de todos los trabajadores debajo de ellos. De los encargados el lugar más experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y más económica. Reconocen la tarea antes de que ellos como que de inducir a cada trabajador que utilice sus mejores esfuerzos, su trabajo más duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad, y su good-will -- en una palabra, su "iniciativa," para rendir la vuelta posible más grande a su patrón. El problema antes de la gerencia, entonces, se puede decir brevemente para ser el de obtener el mejor de cada trabajador. Y el escritor utiliza la palabra "iniciativa" en su sentido más amplio, de cubrir todas las buenas calidades buscadas para de los hombres.

Por otra parte, ningún encargado inteligente esperaría obtener en cualquier medida completa la iniciativa de sus trabajadores a menos que él se sintiera que él les daba algo más que ellos reciba generalmente de sus patrones.

Solamente ésos entre los lectores de este papel que han sido encargados o que se han trabajado en un comercio realizan cómo el trabajador medio falta lejos dar a su patrón su iniciativa completa. Está en conformidad con la marca para indicar que en diecinueve fuera de veinte establecimientos industriales los trabajadores la creen para estar directamente contra sus intereses de dar a sus patrones su mejor iniciativa, y eso en vez del trabajo difícilmente para hacer la cantidad posible más grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para sus patrones, trabajan deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras que ellos en el mismo intento del tiempo a hacer que ésos sobre ellos creen que están trabajando rápidamente.

Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de obtener la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto incentivo especial a sus hombres más allá de el que se dé al promedio del comercio. Este incentivo se puede dar de varias diversas maneras, de as, por ejemplo, de la esperanza de la promoción rápida o del adelanto; salarios más altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o de un premio o de una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rápido; horas del trabajo más cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo especial se deben acompañar por esa consideración personal para, y el contacto amistoso con, sus trabajadores que viene solamente de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de ésos debajo de él. Está solamente dando un estímulo o un "incentivo especial" de esta clase que el patrón puede esperar incluso aproximadamente conseguir la "iniciativa" de sus trabajadores. Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para ofrecer al trabajador un estímulo especial ha venido ser reconocida tan generalmente que una proporción grande de esos la más interesados de la mirada sujeta sobre la adopción de algún de los esquemas modernos para pagar a hombres (tales como trabajo del pedazo, el plan superior, o el plan de la prima, por ejemplo) como prácticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo gerencia científica, sin embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es simplemente uno de los elementos subordinados.

Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se puede definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en vuelta recibe un cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia será referido como la gerencia de la " iniciativa y del incentivo" en el contradistinction a la gerencia científica, o gerencia de tarea, con quien debe ser comparada.

El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida como representación del mejor mecanografíe adentro uso ordinario, y en hecho él cree que será duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor existe en el campo entero que este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de él, después, es la difícil de intentar probar de una manera a fondo convincente que haya otro tipo de gerencia cuál es no sólo mejor sino de forma aplastante mejor que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."

El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es tan fuerte que no hay ventajas teóricas meras que pueden ser precisadas probables convencer al encargado medio de que cualquier otro sistema sea mejor. Será sobre una serie de ilustraciones prácticas del funcionamiento real de los dos sistemas que el escritor dependerá en sus esfuerzos de probar que la gerencia científica es tan grandemente superior a otros tipos. Ciertos principios elementales, cierta filosofía, sin embargo serán reconocidos como la esencia de el que se esté ilustrando en todos los ejemplos prácticos que serán dados. Y los amplios principios en los cuales el sistema científico diferencia del ordinario o el sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en su naturaleza que se parece deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones.

Bajo viejo tipo de gerencia el éxito depende casi enteramente de conseguir la "iniciativa" de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa realmente se logra. Bajo gerencia científica la "iniciativa" de los trabajadores (es decir, su trabajo duro, su good-will, y su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad absoluta y a un mayor grado que posible bajo viejo sistema; y además de esta mejora de parte de los hombres, los encargados asumen nuevas cargas, nuevos deberes, y las responsabilidades nunca soñadas con en el pasado. Los encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar junto todo el conocimiento tradicional que en el pasado ha sido poseído por los trabajadores y entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este conocimiento a las reglas, a los leyes, y a los fórmulas que son inmenso provechosos a los trabajadores en hacer su trabajo diario. Además de desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas para sí mismos.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia científica:

El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para substituir los viejos métodos del regla-de-pulgar.

La selección, el entrenamiento y el desarrollo científicos de trabajadores en vez de permitir que elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podrían lo más mejor posible.

El desarrollo de un alcohol de la cooperación calurosa entre los trabajadores y la gerencia para asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con procedimientos científico ideados.

La división del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales, cada grupo que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo más mejor posible en vez de la condición anterior en la cual la responsabilidad se reclinó en gran parte con los trabajadores.

Evidentes en sí en esta filosofía son las organizaciones dispuestas en una jerarquía, los sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el personal.

RESUMEN

Los encargados de hoy deben a Frederick Winslow Taylor una deuda para poner mucha de la fundación de su profesión. El trabajo TAYLOR es responsable de fenómenos del lugar de trabajo tales como gerencia del reengineering y de calidad total, la cual Deming y Juran llevó a Japón después de la guerra mundial II, estaba más lejos en la mayor parte recibida tan con gusto allí porque Taylorismo estaba ya bien ensconced.

Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenzó su vida del trabajo en que él firmó encendido como un aprendiz en una bomba pequeña de Philadelphia trabaja. Cuatro años más tarde, en una planta en Midvale, él desarrolló los elementos básicos de qué vino más adelante ser conocida como "gerencia científica" -- la interrupción de las tareas de trabajo en elementos constitutivos, la sincronización de cada elemento basado en estudios repetidos del cronómetro, la fijación de la remuneración basada en esos estudios, la estandardización de la tarifa de pedazo de las tareas de trabajo en tarjetas de instrucciones detalladas, y generalmente, la consolidación sistemática del trabajo de cerebro del piso de la tienda en un "departamento del planeamiento."

Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinación dirigida (científico, por supuesto), cuánto trabajo un "hombre de primera clase" podría realizar. Era meta TAYLOR para recoger informaciones en bruto sobre los trabajos en el lugar de trabajo, y después para sistematizar ese conocimiento; para sustituir viejos hábitos y reglas del pulgar por análisis exacto y generalmente cuantitativo. Le convencieron de que el estudio científico revelaría una manera mejor -- la una mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado mundana para el escrutinio. En uno celebró el ejemplo, Taylor los experimentos extensos conducidos para determinar el tamaño óptimo de un shovelful de la suciedad para maximizar la cantidad total traspalada en un día.

Esencialmente, en su esquema de cosas, los trabajadores recibirían aumentos extraordinarios en salarios en la vuelta para los aumentos en salida extraordinarios. Así, los costos unitarios disminuirían perceptiblemente, haciendo precios reducidos posibles y beneficios crecientes. Era ganar-ganar-gana: salarios más altos, beneficios más altos, y precios bajos. "en el pasado el hombre era primer," Taylor dicho en una línea famosa, "en el futuro el sistema debe ser primer."

En las primeras décadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR impregnó a sociedad industrial del americano y del mundo. El estudio de tiempo y de movimiento, las herramientas y los materiales estandardizados, la simplificación de métodos, la selección cuidadosa y el entrenamiento de trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e igualan Benchmarking vinieron ser conocidos como la "gerencia científica" o "Taylorismo". Sin embargo, él también demandó que la marca verdadera de la gerencia científica era "termina la revolución mental" de parte de la gerencia y de los trabajadores. Taylor espoused la colaboración entre la gerencia y los trabajadores en la construcción de un exceso más grande, en vez de excedente de la pelea cómo dividir la empanada existente del beneficio. Junto con el Henry Ford, él hizo un personificación de la eficacia americana y de la fuerza industrial.

Taylor fue referido por lo que él vio como ineficacia considerable en el lugar de trabajo típico de su era. Él planteó la pregunta: "cuál es la causa de esta ineficacia?" Él era curioso alrededor porqué los trabajadores debían a menudo ser el aflojarse visto. Él concluyó que algo que se afloja es natural -- que todas las personas tienen una inclinación natural de tomarlo fácil.

Los trabajadores también tienden para ver su relación con la gerencia como conflicto del interés fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo se puede hacer más rápidamente entonces las tarifas de pedazo tienden para ser reducidas. Esencialmente, la tentativa de un trabajador de ganar más dinero aumentando su propia salida uno mismo-esta' derrotando: La tarifa de pedazo será reducida, y entonces el trabajador y todos tendrán que trabajar más difícilmente apenas para permanecer en lugar.

Además, él concluyó que hay sistemático aflojándose donde el grupo de funcionamiento controla salida con la aplicación de normas. Los trabajadores que no adhieren a las normas del grupo pueden contar con el ostracism si no abuse. según Taylor, así desarrollan maneras racionales de promover sus el propios (no la compañía) los mejores intereses.

De sus observaciones, la gerencia debe también llevar una parte grande de la culpa. él discute, carecen demasiado a menudo la información sobre capacidades del trabajador. Por ejemplo, tienen estudian raramente el trabajo sí mismo para determinarse cuánto tiempo toma para hacer tareas. Los encargados enganchan a conjeturar-trabajan que es gerencia de inaccurate.

Cuando descubre con frecuencia que un trabajo es demasiado fácil (que el trabajador la termina demasiado rápidamente) ellos unilaterally/autocratically altera a menudo los tiempos requeridos para terminar la tarea. No asombrosamente, los trabajadores entonces coluden para engañar a la gerencia para asegurar las recompensas máximas por esfuerzo mínimo.

La conceptualización de TAYLOR es claramente una función de la era en la cual él vivió en trabajo. La fábrica industrial temprana mezcló el dinamismo de nuevas tecnologías industriales con el atraso del gremio medieval. El capital y el trabajo fueron vistos para ser separados por una línea de unresolvable, conflicto de la avería de la cero-suma -- la gerencia sabía que la engañaban pero que no podría probarla, mientras que los trabajadores sabían que la gerencia intentaba engañarlo. Taylor de Frederick vivió este conflicto como aprendiz y, más adelante, resuelto para hacer algo sobre él.

Taylor reconoció que el conocimiento es energía. La gerencia tuvo que entender qué sucedía en el piso de la fábrica. Así, el punto de partida de la gerencia científica, según Taylor, era "la reunión deliberada adentro de parte de ésos en el lado de la gerencia de toda la gran masa del conocimiento tradicional, que en el pasado ha estado en las cabezas de los trabajadores, y en la habilidad y la destreza físicas de los trabajadores, a que él ha adquirido con años de la experiencia." Con sus estudios notorios del tiempo Taylor permitió a los que funcionaron el negocio para perforar el velo del secreto de la práctica de tienda.

El esquema Taylor era racional. Quizás era demasiado racional. No había lugar en la gerencia científica para los trabajadores como seres humanos .

Esencialmente, Taylor vio el trabajador como pero un elemento en un sistema del trabajo y de control del trabajo -- el trabajador debía hacer el trabajo y la gerencia era ejercitar control. Para Taylor, la relación entre el trabajador y la compañía era una transacción económica directa: la paga en la vuelta para el trabajo se realizó. Factores tales como significado, un sentido de la identidad, o empowerment donde no parte de la conceptualización de Taylor. Sus modelos se basan en asunciones sobre un trabajador "típico, económicamente motivado.

REFERENCIAS:

Freedman, David H. "todavía está la gerencia una ciencia?" Revisión Noviembre-Diciembre De 1992 Del Negocio De Harvard: 26-38.
Kanigel, Roberto. "Apprenctices hip Taylor Frederick." El Verano Trimestral 1996 De Wilson: 44
Nelson, D. Frederick Taylor y la subida de la gerencia científica. Madison: Universidad de la prensa de Wisconsin, el an o 80.
Weisbord, Marvin R. Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Jossey-Bass Inc., Publishers, 1987.
Wrege, Charles D. y Bosque verde, Ronald G. "teoría de organización y Taylor Frederick." Revisión Mayo/junio De 1993 De la Administración Pública: 270-272

DATOS ACERCA DEL AUTOR:

Autor: Ing. Iván Escalona
Ingeniería Industrial
UPIICSA – IPN
e-mail: la_polla_records_emi@yahoo.com.mx
resnick_halliday@yahoo.com.mx

Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algún(os) trabajo(s) publicado(s) puedes escribirme a los correos que se indican, indicándome que trabajo fue el que revisaste escribiendo el título del trabajo(s), también de donde eres y a que te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo específico, también la edad, si no los indicas en el mail, borraré el correo y no podré ayudarte, gracias.

Estudios de Preparatoria: Centro Escolar Atoyac (Incorporado a la U.N.A.M.)

Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (I.P.N.)
www.upiicsa.ipn.mx

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

IVAN ESCALONA MORENO

la_polla_records_emiarrobahotmail.com

Otros artículos que te van a interesar