TEORÍAS DE CALIDAD

Autor: Daniel Rojas Ramos

Gestión de la calidad

10-2003

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CIRCULOS DE CALIDAD. 
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:
La Gráfica de Pareto.
El diagrama de causa-efecto.
La estratificación.
La hoja de verificación.
El histograma.
El diagrama de dispersión.
La Gráfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo. 
 
Genichi Taguchi
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria. 
APORTACION DE TAGUCHI.  
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.
DISEÑO ROBUSTO. 
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. 
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI. 
 Taguchi trató de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. 
 
 
TEORIAS RECIENTES DE LA CALIDAD
Shigeo Shingo
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “ el sistema de producción de Toyota” .
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo. 
 
APORTACIONES DE SHINGO. 
“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”: Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:
Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.
El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.
 
 
 EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”. 
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten. 
 
POKA – YOKE  
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir. 
 
Jan Carlzon
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.
APORTACIONES DE CARLZON.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el ciclo del servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario. 
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA PIRÁMIDE INVERTIDA. 
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades. 
 
Harrington H. James
Es un ejecutivo de calidad de IBM.
Elaboro documentos describiendo el progreso de la revolución de la calidad de IBM.
En 1987 escribió un libro "The improvement process", donde habla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones.
Dice que el unido enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la vida predominante de la empresa.
La calidad no es solo un estilo de administración sino tan bien una serie de técnicos o motivación hacia el trabajador.
Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administración cruzando barreras departamentales.
 
 
William E. Conway
El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de administración" en lugar de la mejoría de la calidad.Su experiencia y su perspectiva mas amplia desde el punto de vista de la administración se refleja en todo su trabajo. Esta de acuerdo con los gurus en que el problema mayor es que la alta dilección no esta convencida de que la calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce que la "administración quiere y necesita una ayuda real, no una critica destructiva".
Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o problemas de calidad.
Conway defiende los métodos estadísticos. El dice que la administración contempla la calidad en un sentido general. El dice:"el uso de la estadística es una forma con sentido común de llegar a cosas especificas", después añade: "la estadística no soluciona problemas. Identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las personas".El contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e insiste en el uso de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, mas bien que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de los problemas .Las herramientas básicas para la mejora de la calidad son:
· Habilidades de relaciones humanas.
· Encuestas estadísticos.
· Técnicas estadísticas sencillas.
· Control estadística del proceso.
· Utilización de la imaginación.
· Ingeniería Industrial.
 
Richard J. Schonberger
La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Proporciona lo que el denomina una "agenda de acción para la excelencia en la fabricación" de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor.
2. Rebaje la producían en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido.
6. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de números de piezas.
8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y problemas.
12. Asegurase de que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del problema antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.
15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y lineas múltiplas en lugar de únicas, para cada producto.
16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la variabilidad del proceso.
 
HERRAMIENTAS GENERICAS DE LA CALIDAD
 Son un sustituto del buen juicio ni del conocimiento de los procesos.  Convierten los datos numéricos en información que sirve para emprender acciones. Estas son:
 
 
1. Diagramas de Flujo de Procesos:


Un dibujo que muestra los pasos principales, las ramificaciones y los posibles resultados de un proceso.
 
2. Análisis de Pareto:
Enfoque coordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin de eliminar permanentemente los defectos. Se centra en las fuentes importantes de error, la regla 80/20: el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas.
 
 
3. Diagrama de Ejecución:

Diagrama de secuencias de tiempo que muestra los valores de una característica.
 
4 .Recopilación de Datos:

Se debe tener una razón aprobada y clara para recopilar y analizar datos. Dentro de las preguntas que deben formularse con respecto a la recopilación de datos están: Porque?, Qué?, Dónde?, Cuánto?, Cuándo?, Cómo?, Quién? Cuánto tiempo?.
 
5. Histograma:



Distribución que muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los límites inferior y superior.
 
 
6. Diagrama de Dispersión:


Se le conoce también como Diagrama de Correlación. Es el gráfico del valor de una característica comparado con otra.
7. Hoja de Comprobación:
 
 Método organizado para el registro de datos.
 
 8. Diagrama de causas y efectos:
  Herramienta que emplea una descripción gráfica de los elementos del proceso para analizar las fuentes potenciales de variación de procesos.
 
9. Diagramas de control:


Diagrama de secuencia de tiempo que muestra los valores de un estadístico; incluye una línea central y uno o más límites de control derivados estadísticamente.

 
NORMAS ISO-QS 9000
El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para la Estandarización con sede en Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la estandarización avanzada alrededor del mundo, esta organización está compuesta por 130 países miembros. Cada país está representado por sus respectivos estándares nacionales y participan en el desarrollo de estándares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas, sino también las áreas de tecnología y ciencia.
Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la aproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
 
 
 
SERIES 1S0 -9000.
La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempo de sus bienes y servicios al mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad a cualquier organización de cualquier tamaño, pública o privada, sin tener que dictar "el cómo" la compañía debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben de ser cumplidos y no él "como" van a ser cumplidos.
Tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificación de una organización para ser proveedor potencial de compañías que demandan conformancía estricta a los requerimientos especificados. Estos estándares poco a poco han sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
TIPOS DE ESTÁNDARES
150- 9001.
Este es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías y organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos así como la producción y entrega de los mismos. Es también el que más demanda para su implantación, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organización. Es también el más caro y como resultado usualmente apropiado y justificado sólo para organizaciones de gran tamaño o para organizaciones que deben incluir el área de Diseño en su sistema de calidad.
1S0-9002.
Este es el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo que no contiene la sección de requerimientos para diseño y desarrollo. Esto hace al sistema más fácil de instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de la compañía. El costo de una certificación del sistema de calidad es menor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difícil para ciertas compañías afrontar un gasto como este.
1S0 -9003.
Este es el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Este estándar es para organizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o no tienen controles de producción, y generalmente es requerido para organizaciones que sólo realizan inspección final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estándar es sólo relevante para productos y servicios simples, es también una opción para empresas que no pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos estándares, pero desean implantar un sistema de calidad en su organización.
1S0-14000.
Las series 180 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas por el 180 / TC 207 reunido en 1993 la finalidad es representar los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.
1S0-17025.
Esta variación en 180 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba y calibración y recientemente fue referida como 180 9002 -Guía 25. Y es el estándar completo 9002 además de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y calibración. as 9000.
 
ESTANDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS)
Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonés de Estándares Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos sentidos la respuesta japonesa al ISO, pero esencialmente realizan la misma administración del sistema de calidad.
Q-Base.
 Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por ser la más popular de las series y los presenta una manera de fácil entendimiento y aplicación para compañías pequeñas que por lo general no emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.
E-Base.
Esta es la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianos que deseen implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y toma sus cláusulas directamente del ISO 14000 y los presenta en una manera de fácil entendimiento y aplicación para compañías pequeñas que no cuentan con departamentos especializados en el medio ambiente.
Una vez seleccionada la serie ¿Cómo se implanta? .
  A continuación se listan algunos estándares que podrían ayudar:
· ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.
· ISO 10007 Para la Configuración de la Administración.
· ISO 10012 Para Sistemas de Medición.
· ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
· ISO I TR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad.
· ISO 10015 Para Entrenamiento.
· ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices.
· ISO 19011 para Auditorias.
Por lo tanto establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede determinar mediante dos maneras.
· Auto asesoría : Estas auditorias son realizadas generalmente por el encargado del sistema de calidad o por un grupo de auditores certificados que pertenezcan a la organización.
 
· Asesoría Externa: Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organización como puede ser un cliente o un proveedor.
Requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar:
· Procesos relacionados con el cliente.
· Diseño y/o desarrollo
· Compras
· Operaciones de Producción y Servicios
· Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
BENEFICIOS DE LA CERTIFICACION 1S0 9000
 
· Mejoramiento de la calidad
· Reducción de costos.
· Reconocimiento mundial
· Acceso sin restricciones a la Comunidad Económica Europea ./ Aseguramiento, control y consistencia de altos estándares.
· Uso de un emblema reconocido de certificación en la promoción de productos y servicios-
· Registro en el directorio de ISO 9000 como compañía certificada. ./ Mejoramiento de la competitividad global de la empresa.

 
 LAS 5'S
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
· Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
· Seiton: orden
· Seiso: limpieza
· Seiketsu: limpieza estandarizada
· Shitsuke: disciplina
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.
 
DEFINICIÓN DE LAS 5'S
1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos.
 
2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.
4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral.
POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?
Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:
o La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria
o La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"
o La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada"
QUÉ BENEFICIOS GENERA LA APLICACIÓN DE LAS 5'S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
o Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
o Mayor calidad
o Tiempos de respuesta más cortos
o Aumenta la vida útil de los equipos
o Genera cultura organizacional
o Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
 
JUST-IN-TIME
El Just-in-Time (JIT) es una filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.
Cabe señalar para comenzar que no se trata de:
* Un programa de stocks.
* Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores.
* Un proyecto de gestión de materiales.
* Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.
La forma más simple de determinar las actividades que no añaden valor es aplicar unos "test" a cada etapa del proceso de producción, tales como por ejemplo:
* ¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar las características físicas o químicas del producto?
* ¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?
* ¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JIT como son: a- Identificación y eliminación del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.
La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de automóvil al 73%en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y el 89% para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrónicos.
Qué duda cabe que los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up) precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75%en el caso de los equipamientos mecánicos hasta el 94% para industrias de componentes electrónicos.
La mano de obra (directa e indirecta) también se puede ver influida por la aplicación de la técnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecá-nicos y 60% si se trata de industrias de accesorios de automóviles.
Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación podríamos citar, pero la lista sería realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben ser considerados con mayor seriedad), las reducciones puden oscilar entre el 26% si se trata de fabricación de componentes electrónicos y el 63%para las artes gráficas, pasando por el 50% en el caso de los accesorios de automóviles.
Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos que maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y sí que hay una cierta razón en ello, si bien lo que varía realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para que la aplicación del JIT tenga éxito debe haber un programa de mentalización, comprensión y motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo.

Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de producción diferentes, la implantación del Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas estándar (diagrama) que comprenden acciones específicas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas.
Etapa 1 Planteamiento e Identificación de Oportunidades
Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impa-ciencia y no invertir todo el tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegará luego a la c*onclusión de haber creado "Islas del JIT" que impedirán lograr una mejora significativa. Sucede porque se escogieron las áreas de implantación del JIT de un modo intuitivo, encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólo mejoras parciales.
La introducción de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricación actual desafiando la mayoría de los prin-cipios operacionales típicos, esta profunda alteración no se da si se escogen indiscriminadamente las áreas para su implantación, por lo que se requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como consecuencia de una política global de la empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un entorno de mejora continua:
1.- Revisión y Diagnóstico.
2.- Diseño conceptual.
3.- Plan de Implantación.
4.- Preparación para Implantación
5.- Implantación continua.
6.- Monitorización del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida inicial de información, evaluar las opor-tunidades y preparar un plan de mejoras a largo plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la organización para que después pueda liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de los proyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el Éxito Para lograr la eficacia en la implantación del JIT hay que establecer la organización necesaria para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
* Declaración de Objetivos Cada persona de la organización debe entender hacia qué objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de mejora.
** Comité de Dirección de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los problemas que deben ser remediados.
*** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinares y formados en técnicas específicas de JIT tales como: análisis de variaciones, reducción de tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignadoa una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al Comité de Dirección de Proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
**** Instrumentación de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a los círculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detec-tar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido.
Etapa 3. Motivación, Mentalización, Educación. Es necesario que todo el personal conozca las tecnologías de JIT y posea una adecuada educación (ello implica la comprensión de la aplicación práctica de las técnicas introducidas durante la fase de mentali-zación). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil de conseguir, pero a largo plazo es la única forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad de motivación de todo el personal involucrado en el proyecto; es importantísimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero su estimulación por motivación mediante una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite mejoras a través de la solución creativa de problemas. Además debe destacarse la necesi-dad de crear una fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido, es conveniente, en lo posible, la participación de una asesoría externa que pueda dar una visión nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus compromisos de organización interna.
 
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
 

 

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Daniel Rojas Ramos

danielroraarrobatodito.com