CONSEJOS Y SUGERENCIAS SOBRE EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. LOS NUEVE PASOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (R MOLZ).

Autor: Hernán Beltramino

Estrategia y dirección estratégica

11-2003

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SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES.
Sugerencias preliminares para el consultor estratégico.
· Elegir un lugar tranquilo y cómodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo posible es conveniente que sea neutral.
· Realizar una primera impresión sobre el empresario.
· Observar las instalaciones, la distribución de los equipos, la actividad desarrollada e interiorizarse en las rutinas de trabajo.
· Visualizar a la organización y a su ambiente próximo.
· Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compañía.
· Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor estratégico (auxiliar); y cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo el proceso).
· Brindar apoyo, otorgar conocimientos teóricos al empresario cuando sea necesario.
· Desarrollar una relación de confianza con el empresario.
Sugerencias preliminares para el empresario.
· Recaudar información de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios, revistas especializadas).
· Reconocer la importancia de la calidad de la información (ya que esta es la base sobre la cual se toman las decisiones estratégicas).
· Buscar apoyo dentro de los empleados de la organización para que se comprometan con el proyecto.
· Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema especifico que le interesa aunque no pertenezcan a la compañía.
· Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el éxito del negocio.
· Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administración estratégico.
· Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo estratégico.
 
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.
Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.
· Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años.
Personales:
§ Ingresos
§ Seguridad
§ Tiempo libre
§ Oportunidades
§ Relaciones familiares
§ Otros anhelos
Profesionales:
§ Estabilidad deseada
§ Grado de crecimiento
§ Nuevos productos o diversificación de ellos
§ Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.
-Repetir el proceso de revisión varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que establezca.
-Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
-Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.
Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.
Elaborar una lista en base a la distinción anterior.
Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.
Valorar los factores externos.
Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc) en relación con la situación actual de la empresa.
Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.
Conocer la situación competitiva general de la compañía.
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.
¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad?
¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los competidores?’
¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?
¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar los precios?
¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?
¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían?
¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria?
¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de producción?
¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?
¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?
Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus servicios?
¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fácilmente?
¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces
en competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:
¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto?
¿los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?
¿los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?
¿Los compradores obtienen bajas utilidades?
¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas:
¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:
¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?
¿Existen significativas economías de escala?
¿Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela?
¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados para la distribución de sus productos?
Identificar la competencia distintiva de la organización:
¿En que consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).
Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que tampoco están tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica es un buen método para evitar errores de interpretación.
Sexto Paso: Formulación de la estrategia.
§ Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.
§ Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.
§ Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.
Estrategias Genéricas:
De crecimiento
De reducción
Ofensiva
Defensiva
Analítica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciación
De concentración (de nicho)
Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.
Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.
Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.
§ Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.
§ Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
§ Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.
§ Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.
§ Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
§ Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
§ Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
§ Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones involucradas.
§ Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratégico, estimulando este desarrollo.
§ Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
§ Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
§ Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
§ Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
§ Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.
§ Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
§ Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
§ Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
§ Ejecutar la instrumentación.
Noveno Paso: Control estratégico.
§ Monitorear tanto el proceso como el producto.
§ Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
§ Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.
§ Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
§ Corregir las desviaciones que ocurran.
§ Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

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Hernán Beltramino

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