Modelo integrado de control de gestión (MICG)

Autor: Lic. Jaim Royero

Otros conceptos administración

07-2003

Descargar Original

1.Introducción.

El presente artículo tiene como propósito inicial, presentar los pasos metodológicos para la elaboración e implantación de sistemas de control de gestión en organizaciones venezolanas partiendo de un ejemplo aplicado a una institución de educación superior. Dicho modelo parte inicialmente de su definición integral, sus componentes principales, las premisas que lo fundamentan, su contribución específica y la operatividad del mismo en el sistema institucional al cual fue diseñado.

Esta intención de diseño puede gráficamente visualizarse de la siguiente manera( ver figura N° 1)

Figura N°1 Estructura Básica del MICG.

2.Definición del modelo

El modelo integrado de control de gestión es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos, son medidos por medio de índices confiables de desempeño gestionados por cuadros de mando que garanticen un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos del sistema.

En esencia, el MICG es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos organizacionales. Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y recursos son dirigidos a los aspectos claves del éxito organizacional y a la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales de desarrollo, tanto en el ámbito local y regional, como a escala nacional.

Premisas básicas del modelo

El modelo presentado se fundamenta bajos los parámetros de las siguientes premisas de actuación y conformación: Ver figura N°2
 
Integralidad: El MICG se fundamente en una visión sistémica de la organización y de su interacción con el medio ambiente en que se desarrolla.
Excepción: El principio de excepción concentra la base para la toma de decisiones por medio del control de los procesos esenciales o claves que garanticen el éxito organizacional
Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los recursos.
Flexibilidad: Se entiende como la consideración de los cambios que pudieran devenirse a raíz de las necesidades del entorno y de la organización.
Perfectibilidad: El modelo en cuestión se alimenta de sus errores, experiencia, ideas, innovaciones y criticas realizadas por los actores involucrados en el proceso, con el objeto de perfeccionar y mejorar su eficacia dentro y fuera del ámbito organizacional. No es un modelo infalible, sino perfectible.
Responsabilidad social: Considera su actuación bajo el principio de control de gestión de las áreas institucionales que tienen que ver con el desarrollo local, regional y nacional. Como lo es la transferencia de tecnología, la diversificación del conocimiento, el desarrollo técnico-social, la pertinencia social y la rendición de cuentas.

Figura N° 2. Premisas del MICG

3.Componentes del modelo

El modelo integral de control de gestión se estructura de acuerdo a los siguientes procesos o fases:

-Planeación del sistema a controlar.
-Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos.
-Diseño del sistema de indicadores.
-Diseño de o de los instrumentos de control.
-Diseño de la presentación de la información.
-Implantación del sistema de control

Planeación del sistema a controlar.

Todo sistema de control de gestión requiere de unos objetivos y estrategias cónsonas con las necesidades de la organización y de sus usuarios. Para ello, la organización debe contar con un sistema de planeación acorde a sus necesidades e intereses, para efectos del modelo en cuestión, se asume que el enfoque de planeación estratégica constituye un esquema acertado para el inicio de la presente propuesta

Diagnóstico estratégico.

Para la planeación del sistema de investigación es necesario recurrir a las siguientes fases:

-Diagnóstico estratégico.
-Diseño de visión, misión, objetivos y estrategias organizacionales.
-Desarrollo de programas y proyectos estratégicos.

Consiste en el levantamiento de la información necesaria sobre los procesos de gestión dirección, estructura, cultura, entre otros, considerados para el diseño del control de gestión a aplicar.

El diagnóstico estratégico tiene como propósito conocer los procesos y variables fundamentales que requieran planeación y control. Constituye la identificación de los obstáculos que pudieran impedir el cumplimiento de los objetivos sociales de la organización o unidad desde el punto de vista interno y externo.

Posterior a la definición de un clima favorable del proyecto a desarrollar y previa organización del mismo, es necesario aplicar los instrumentos de análisis del sistema organizacional y el análisis del parámetro gerencial interno y externo propuestos a continuación:

a. El instrumento de análisis del sistema organizacional y de estructura
Es un instrumento que permite conocer la situación de los procesos funcionales, procedimentales, de mejoramiento estructural, del sistema de dirección y mando, del sistema de control, de los sistemas de información y de los procesos de evaluación del sistema de investigación así como la cultura organizacional que lo identifica. Para su aplicación deben conformarse grupos de trabajos encargados de la recolección de la información y distribución de los instrumentos, luego con los actores involucrados en el llenado de los mismos, se realizarán reuniones a fin de tabular y discutir los resultados alcanzados en el estudio, así como el anexo de los informes existentes o en proceso. La interpretación de los resultados se hará sobre la base del análisis porcentual de los datos. Posteriormente a ello, se clasificarán las debilidades y fortaleces en torno a su impacto.

b. Instrumento de parámetro gerencial

El instrumento de parámetros gerencial tiene como propósito medir atributos de gestión, desarrollo tecnológico, recursos humanos y difusión y promoción del proceso de investigación por parte de las unidades de responsabilidad, a fin de identificar las debilidades y fortalezas del sistema de investigación.

En el ámbito externo, se tiene la evaluación del entorno a través del instrumento de análisis externo el cual tiene como objetivo identificar el impacto de las variables, económicas, políticas, sociales, normativas, etc. en la gestión del sistema de investigación.

El llenado de ambos instrumentos consiste en colocar a cada atributo su carácter débil o fuerte, amenazante y/o oportuno, para posteriormente ponderar el impacto hacia el éxito organizacional en términos de alto, medio o bajo. Los resultados de estas matrices tienen que evaluarse a fin de priorizar cada una de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades sobre la base de un alto o bajo impacto clave que incida en el buen funcionamiento de la institución.

Los resultado alcanzados en esta fase, deben tabularse y presentarse en cuadros o gráficos estadísticos que reflejen valores absolutos y relativos como parte de un informe a presentar por las comisiones de trabajo, posterior a ello deben discutirse ampliamente a fin de consolidar la información y presentarse a la comunidad universitaria en forma de documento disponible internamente. Posterior a ello, y luego de haber tomado las consideraciones de cualquier actor del proceso, deben priorizarse y considerarse para la posterior definición de las áreas críticas del sistema.

Como resultado del cruce de los instrumentos anteriores, el próximo paso es realizar la matriz DAFO. Dicha matriz tiene como propósito relacionar las oportunidades y amenazas y las capacidades internas de la organización(fortalezas y debilidades) a fin de delinear estrategias que permitan aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y prever efectos de las amenazas.

Para elaborar la matriz DOFA es necesario cumplir los siguientes pasos:
 
A. De las matrices de análisis interno y externo, se deberá priorizar sobre la base de su impacto(medio y alto)las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades a fin de destacar los utilizando el siguiente cuadro:

B.

Listar las fortalezas

Listar las debilidades

 

Numerar las fortalezas de alto impacto:                                   

(DISCUTIR GRUPALMENTE  Y JERARQUIZAR

 

 

Numerar las debilidades de medio y alto impacto: 

(DISCUTIR GRUPALMENTE Y JERARQUIZAR) 

 

Numerar y jerarquizar las Amenazas de alto impacto

Numerar  y jerarquizar las oportunidades de alto impacto

(Discutir grupalmente considerando su comportamiento actual y sus tendencias previsibles a fin de determinar sus consecuencias actual y futura sobre el sistema de investigación) 

 

(Discutir grupalmente considerando su comportamiento actual y sus tendencias previsibles a fin de determinar sus consecuencias actual y futura sobre el sistema de investigación) 

A. Luego de evaluar el impacto de cada variable, se deberá llenar la matriz DOFA atendiendo a la siguiente pregunta con su formato respectivo:

¿ QUÉ DEBEMOS HACER PARA POTENCIAR O APROVECHAR LAS FORTALEZAS, REDUCIR O PREVENIR EL EFECTO DE LAS DEBILIDADES, APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVADIR O PREVER EFECTOS DE LAS AMENAZAS? Las respuestas a estas preguntas son propiamente las estrategias a definir.

 

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar la de mayor impacto 

Enumerar la de mayor impacto

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS 

ESTRATEGIAS

Enumerar la de mayor impacto

FO 

FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS 

ESTRATEGIAS

Enumerar la de mayor impacto

DO 

DA 

Posterior a ello, se deberá cruzar cada una de los factores de éxito de acuerdo a la nomenclatura de cada estrategia haciéndose los análisis posibles y evaluar las posibles combinaciones a saber:

F:O: =Estrategias ofensivas.
F.A.= Estrategias defensivas
D.O.= Estrategias adaptativas.
D.A.= Estrategias de supervivencia

Seguidamente a este paso, habrá que jerarquizarlas según su importancia aplicando instrumentos como el principio de Pareto, selección de estrategias o la de jerarquía y prioridades, entre otras, a fin de seleccionar las mejores estrategias y evaluarlas según su impacto, factibilidad, etc. Igualmente, luego de tener las estrategias ya definidas por consenso y ampliamente discutidas, se podrá revaluar las estrategias aplicando técnicas como el análisis de vulnerabilidad según el caso.

Diseño de visión y misión.

Luego que se tienen las estrategias del sistema, es necesario contemplar la visión a largo plazo de lo que sería en este caso el sistema de investigación, para ello es recomendable evaluar la visión actual para luego redefinirla en caso que sea necesario. En ambos casos para definirla, hay que responder la siguiente interrogante:

¿Dónde estaremos en 3 ó 5 años si toda resulta de acuerdo a los estipulado. Dónde queremos que esté el sistema de investigación entre 3 a 5años
Con respecto a la declaración de la misión sucede igual que el proceso anterior, la misma responde a la siguiente interrogante:
¿Cuál es la razón de existir del sistema de investigación el cual derigimos
Tanto para la visión como para la misión, estas deben ser formuladas por los líderes del sistema de investigación conjuntamente con los líderes de la organización(Consejo Directivo) así como los actores secundarios de este proceso, llámese investigadores, docentes, empleados, etc.

Diseño de objetivos

Para el diseño de objetivos luego de haber realizado el diagnóstico, formuladas las estrategias y desarrolladas la visión y misión, el próximo paso es diseñar los objetivos del sistema de investigación.

Los objetivos constituyen una definición clara de metas y prioridades a cumplir por la alta dirección. Son redactados en forma conjunta tomando en cuenta las áreas críticas y principales de responsabilidad. Los objetivos constituyen un compromiso de mejoramiento como guía para la planeación y en concordancia con la misión del sistema. Para ello deberán seguirse los siguientes pasos:

1. Deben provenir de los grandes objetivos definidos por la organización.
2. Debe definirse las áreas críticas. Para ello se deberá tomar en cuenta las categorías del diagnóstico y las estrategias definidas con antelación.
3.Deben establecerse según su trayectoria a largo plazo(Dirección en que debe moverse el sistema de investigación).
4.Deben ser normativos dentro de un lapso perentorio(mayormente a un año).
5. Deben precisar lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos normativos(tarea)
6. Debe orientar acciones dirigidas al crecimiento, desarrollo tecnológico, pertinencia social, responsabilidad social, calidad, eficiencia, productividad, atención al usuario, financiamiento, rentabilidad, desarrollo humano, imagen institucional, gestión, rendición de cuentas, equipos e instalaciones, estructura, dirección, cultura, clima organizacional, comportamiento organizacional, promoción y difusión, intercambio interinstitucional, control de gestión, autoevaluación, publicación, reconocimiento, transferencia, producción de conocimientos, entre otros. En la siguiente matriz se aprecia un ejemplo que puede ilustrar mejor tal situación:

República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco
Departamento de investigación

SISTEMA DE OBJETIVOS

 

 

Areas críticas

 

Objetivos de trayectoria

            (3 a 5 años)

 

Objetivos normativos

1 año

 

Objetivos

de tarea

PRESENTES EN EL PLAN OPERATIVO

Gestión

Diseñar el plan estratégico permanente  de la unidad

Elaborar el plan operativo anual

Diagnosticar las necesidades del sistema

Formación

Reducir la poca formación metodológica del docente

Reducir en un 25% dicho proceso.

Realizar por lo menos 2 talleres y 1 simposio

Pertinencia

Satisfacer necesidades de la comunidad

Desarrollar líneas de investigación con la comunidad

Organizar por lo menos 2 comunidades en torno al proceso

Evaluación

Diseñar y aplicar  un modelo de evaluación integral

Diagnosticar el sistema de evaluación 

Organizar  tres equipos de trabajo y dos seminarios de diálogo. 

Diseño de estrategias

Todo objetivo debe contar con una estrategia de acción que permita alcanzar lo estipulado en el mismo. En la administración existen varias propuestas para el diseño de estrategias, entre las cuales se encuentran las alternativas estratégicas, el análisis de portafolio y el análisis vectorial de crecimiento. Para el presente modelo se recomienda el uso del método de alternativas estratégicas por ser el más sencillo y el más adecuado al contexto universitario. En tal sentido se adaptará tal método a la realidad del sistema de investigación.

El primer paso para aplicar este método consiste en identificar los objetivos de trayectoria, normativos y de tarea. Luego escoger de acuerdo al siguiente cuadro, el camino más idóneo para cumplir la misión organizacional en concordancia con los objetivos descritos. Este cuadro tiene como propósito servir de guía para la selección de las estrategias a realizar por los grupos de discusión. Estos deben realizar rondas de ideas y propuestas que serán ampliamente estudiadas a fin de seleccionar aquellas estrategias que sean viables, reales a la situación financiera y técnicamente posibles.

CUADRO DE SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

VARIANTES O CAMINOS

 

 

 

Estrategias ofensivas: Buscan la consolidación de la institución en la sociedad

De concentración: Busca especializarse en un servicio o producto en particular del entorno. Ej.: Dedicarse a la asesoría técnica en agropecuaria, química, administración, etc. 

De diversificación concéntrica: Refiere diversificar ese servicio o producto  en entorno. Ej.: Agropecuaria(bovinos, caprinos, etc.)

De integración vertical: Refiere a la a la agregación de un producto o proceso realizado por otro ente. Ej.: producir las vacunas en la institución.

Operaciones conjuntas: Busca la integración de operaciones que por sí sola no puede atender. Ej.: Convenios con laboratorios o instituciones científicas, etc.

Innovación: Búsqueda permanente de nuevos servicios o productos.

 

 

 

Estrategias defensivas: Busca la anticipación a los obstáculos que pueden impedir el cumplimiento de sus funciones.

Reducción de oraciones o servicios: Refiere una posición ante la crisis presupuestaria.

Desinversión: Como efecto de una crisis, consiste en dedicarse a los procesos básicos de su misión.

Recuperación: Potenciar o salvar un área o proceso básico.

Alianzas: Busca la asociación temporal con otro ente para desarrollar áreas desasistidas. 

 

Estrategias genéricas: Refieren la consideración de todas las áreas básicas y generales de la unidad o sistema.

 

Estrategias concéntricas: Refiere la consideración de toda la organización en sus anhelos por cumplir sus objetivos. Pueden integrar  a otros departamentos.

 

Diseño de proyectos estratégicos.

Luego de establecer las estrategias, es necesario escoger los proyectos estratégicos que formarán parte de las acciones directivas a lograr. Para tal escogencia se deben priorizar las áreas críticas que requieran de una atención primaria de acuerdo al estudio realizado a las estrategias.

Los proyectos del sistema de investigación deben concentrarse en las áreas críticas del sistema y deben ser pocos pero esenciales. También deben partir de los parámetros de las debilidades, fortalezas oportunidades y amenazas esbozadas en puntos anteriores. Los proyectos deben orientar a la realización de acciones reales y concretas dentro de un periodo determinado, parten de una necesidad u obligación.

Ver siguiente cuadro:

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educación Superior

Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco

Departamento de investigación

Matriz de priorización de proyectos

Misión

Areas críticas

Objetivos

Estrategias para cada objetivo

Priorice

Proyectos

 

 

A.

A.1. A.2.A.3

 

 Ofensivas

Defensivas

Genéricas

Concéntricas

 

 Evalúe impacto.

Defina criterios   

  

¿ Necesitamos?

 ¿Debemos?

 

 

 

B.

B.1.B.2.B.3

C.

C.1.C.2.C.3

Para el sistema de investigación a manera de ejemplo pueden desarrollarse los siguientes proyectos:

a. Formación metodológica.
b. Desarrollo de plataforma tecnológica
c. Plan global de investigación.
d. Transferencia tecnológica.
e. Productividad de la investigación, etc.

Cada proyecto deberá tener las estrategias que le servirán de apoyo para el cumplimiento de las metas y los responsables de gestionarlas. Para ello se deberá reunir los grupos de discusión y evaluar para cada estrategia propuesta su impacto en la consecución efectiva del camino escogido para el logro estimado del objetivo a cumplir, es pertinente aclarar que las estrategias escogidas deben dejar un margen de cambio de acuerdo al comportamiento dinámico del entorno, por lo que las estrategias adaptativas deben considerarse, es decir, dentro del proceso de planeación, las estrategias escogidas a veces no satisfacen los requerimientos de los objetivos razón por la cual es necesario crear estrategias emergentes o contingenciales de acuerdo a la exigencia del entorno en su continuo cambiar.

En vista de los anterior, la siguiente matriz permite agrupar los proyectos claramente en relación con los grandes objetivos propuestos en términos de identificar a cada proyecto con sus objetivos, estrategias y centros de responsabilidad:

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educación Superior

Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco

Departamento de investigación 

Matriz de proyectos estratégicos

Nombre del proyecto

Objetivos

Estrategias

Centro de responsabilidad

Proyecto A 

 

Proyecto B

 

a.

b. 

a.

b.

Nombre de unidades y/o personas encargadas del proyecto 

Nombre de unidades y/o personas encargadas del proyecto

 

Posteriormente a la definición y estructuración de los proyectos estratégicos de la unidad o sistema, debe realizarse la programación operativa o plan operativo anual. En esta fase se delinean los objetivos de tarea que llevarán a cumplir el objetivo del proyecto o objetivos normativos. Para ello véase el siguiente formato:

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educación Superior

Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco

Departamento de investigación 

PLAN OPERATIVO

Nombre proyecto:____________________________

___________________________________________

Centro de responsabilidad:______________________

Estrategia básica:___________________________________

_________________________________________________

Indicador de éxito: _________________________________

Actividades

 

Tiempo

Metas

Responsable

Recursos

Partida presupuestaria

Inicio

Fin

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Para operacionalizar un objetivo es necesario cumplir con los siguientes requisitos de formulación, tal cual como lo asume Beltrán(1999):

a. Atributo: Es el que identifica la meta.
b. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
c. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
d. Umbral: Es el valor que de la escala se desea alcanzar
e. Horizonte: Hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
f. Inicio: Corresponde la fecha cuando se inicia el horizonte.
g. Fin: Corresponde a la finalización esperada para el logro de la meta.
h. Responsable: Persona que tendrá a cargo el cumplimiento de las metas.

En un ejemplo más concreto, supóngase que un objetivo corporativo es aumentar la preparación metodológica del docente cuya estrategia escogida por los actores de decisión es diseñar un programa de formación docente en el área metodológica, la formulación del mismo quedaría de la siguiente manera:

a. Atributo: Formación metodológica.
b. Escala: Docentes formados para investigar.
c. Status: 5
d. Umbral: 100
e. Horizonte: Un año
f. Inicio: Enero 2003
g. Fin: Enero 2004
h. Responsable: Prof. Juan Pérez. Jefe de proyectos educativos

Adecuación del presupuesto a los proyectos.

Un programa sin recursos financieros es una idea falsa de realización, y ciertos recursos financieros sin programa, es un derroche. Este corolario reafirma la idea que todo proyecto debe asignársele unidades monetarias que permitan cumplir los objetivos planteados dentro de un margen de importancia.

Por definición los recursos son escasos, por eso es necesario priorizar y definir las áreas críticas de trabajo que permitan obtener resultados periódicos que dejen a la luz de gestión, efectos que impacten en la dirección de cualquier proceso universitario. La rendición de cuentas como principio del sistema, orienta tal acertada definición.

Una vez procesados los costos estimados de cada programa en la gestión anual y se estimen las fuentes de financiamiento, se procede a insertar la información en el presupuesto. Los pasos a seguir para este caso tienen que ver con la correspondencia entre las categorías programáticas y las categorías presupuestarias, con lo cual es factible identificar, diseñar y cambiar, estas últimas de forma de asignar correctamente los recursos. Esta actividad debe hacerse en concordancia con las unidades de presupuesto y los directivos encargados de distribuir los montos de las partidas presupuestarias.

Definición de áreas criticas

Las áreas criticas de gestión son aquellos procesos básicos que requieren un control para el éxito de la organización. Dichos proceso deben configurar en el nivel operativo del sistema a controlar, es decir, dentro de los sistemas administrativos se encuentran tres tipos de procesos: los procesos de regulación y adaptación(planeación, metas objetivos, políticas, sistemas de dirección, presupuesto, etc.) los proceso operativos(docencia, investigación, extensión, producción y servicios) y los procesos de apoyo(recursos humanos, consultoría jurídica, relaciones públicas, recursos materiales y financieros, etc.)
Para identificar los procesos operativos es necesario conocer las actividades de transformación de los insumos para la producción de los productos o servicios que tiene como propósito el sistema. Estas actividades de transformación se dividen en tres elementos concretos: Los procesos estratégicos de la organización(Docencia, investigación, extensión, producción y servicios),los procesos básicos de dichos procesos estratégicos( para docencia: enseñanza –aprendizaje, curriculum, ingreso, etc.), los procedimientos de cada proceso, (para docencia: Elaboración de planificación docente, retiro de materias, inscripción, evaluación de alumnos ,etc.) las actividades y las operaciones de cada procedimiento. Ver figura N° 3

Figura N°3. Estructuración de procesos estratégicos

(Para ver la totalidad de tablas e imágenes, es necesario descargar el documento)

Dependiendo de los casos, las áreas criticas pueden relacionar varios procesos a la vez, es decir, no sólo los operativos, sino alguno de regulación o apoyo que tenga una necesidad tal, que sea indispensable considerarlo. En un ejemplo sencillo, supóngase que los procesos básicos del proceso estratégico de investigación son: Desarrollo de anteproyectos, asignación de presupuestos, seguimiento de líneas de investigación, etc., pero resulta que sobre la base de un estudio del sistema se llegó a la conclusión que éste carece de planes, políticas y dirección, se decide considerar que la gestión es un proceso crítico de control, aunque este sea un proceso de regulación. Como se ve, en razón de cada situación en particular, los procesos constituyen elemento clave para la designación de los factores críticos de éxito.

Para la identificación de las áreas críticas del sistema, es necesario cumplir los siguientes pasos:

a. Listar los procedimientos administrativos realizados en la unidad.
b. Clasificar los procedimientos en una función administrativa lógica común.
c. Categorizar las funciones en términos de necesidad en el cumplimiento de objetivos, manejo de recursos y toma de decisiones claves.
d. Graficar las categorías en un orden lógico y sistémico.
e. Compararlas con los objetivos estratégicos a fin de compatibilizar lo que está(procesos) y lo que se desea lograr.(Las áreas críticas provienen del diagnóstico realizado y las categorías funcionales esenciales del sistema a mejorar).

Dentro de las características del sistema de investigación y de acuerdo al diagnostico realizado, se pueden proponer las siguientes áreas críticas a controlar que servirán de guía, al sistema de control de gestión del: mismo:

-Gestión del sistema de investigación.
-Desarrollo de proyectos.
-Desarrollo de investigadores
-Tecnología de información
-Financiamiento.

Identificación de los factores críticos de éxito para cada área.

Luego de identificar los objetivos, estrategias y áreas críticas, es necesario establecer qué se pretende controlar en dichas áreas. El control de gestión se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Estos deben definirse por medio de estrategias grupales y de participación; para efectos del siguiente modelo, los factores de éxito a considerar son los siguientes:

FACTORES DE ÉXITO

DEFINICIÓN

ASPECTO CLAVE

 

EFICACIA

Cumplimiento de metas en investigación

Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta

·         Adecuación de recursos.

·         Costo-efectividad.

·         Costo-beneficio

 

EFECTIVIDAD

Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el sistema de investigación. Mide porcentualmente la relación de eficacia y eficiencia

·         Metas formuladas

·         Cumplimiento de metas.

·         Logros

·         Gestión

 

RESULTADO/

RELEVANCIA

 

Para qué se investiga. Mide el total alcanzado

·         Pertinencia

·         Impacto

·         oportunidad

 

PRODUCTIVIDAD

Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide relación costo producto

·         Cobertura

·         Costos.

·         Calidad 

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

¿ Con qué se dispone y cuánto se requiere

·         Humanos

·         Materiales

·         Financiero

·          

Diseño de indicadores.

Posteriormente a la especificación de las áreas críticas, es necesario asignar para cada área indicadores de medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto en que una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema, debe ser medible, relevante y vinculante.

Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos estratégicos(áreas criticas) y de los factores vitales de éxito. Para cada caso se propone a continuación, una batería de indicadores generales que pueden forman parte del control real de cualquier proyecto en el sistema de investigación.

Area crítica: Gestión

Factor de éxito

Indicadores

Relación de medida

 

Efectividad

Planeación:

·         Nivel de conocimiento de la visión. 

·         Participación en la definición.

 -Total empleados que la conocen/Total de empleados x 100. 

-Total empleados que participan/total de empleadosx100

 

 

Eficacia

 

Objetivos:

 

·         Nivel de logro  

  

·         Logro de Metas

-Total objetivos alcanzados/ objetivos definidos x 100. 

-Total objetivos operativos alcanzados/objetivos definidos x 100 

-Total objetivos tácticos alcanzados / Total objetivos definidos x 100.-

Total objetivos estratégicos alcanzados/ Total objetivos definidos x 100. 

-Total metas alcanzadas/Total metas establecidas x 100 

-Total metas alcanzadas/ Total objetivos definidos x 100

 

Estrategias:

·         Implantación.  

 

-Total estrategias implementadas/total de estrategias x 100 

-Total tácticas implementadas/ total de estrategias 100

 

Políticas:

·         Nivel de cumplimiento

-Total políticas aplicadas/Total políticas establecidas x 100.

-Total políticas cumplidas/Total políticas establecidas x 100

 

Programas:

·         Nivel de acción

-Total acciones realizadas/ Total acciones programadas x 100

-Total programas realizados/ Total programas planeados x 100

 

 

Eficiencia

 

Cambio organizacional:

·         Nivel de cambios  

Motivación:

·         Nivel de incentivos

-Total diagnósticos para el cambio/Total de diagnósticos x 100 

-Total Medidas de cambio emprendidas / Total medidas propuestas x 100 

-Total de evaluación de cambios / Total de cambios x 100. 

-Total de incentivos / Total de proyectos de trabajo x100. 

-Total investigadores que reciben incentivos / total de investigadores x 100. 

-Total incentivos utilizados / Total de  incentivos x100.

 

Equipos de trabajo:

·         Nivel de conformación

 -Total personal de investigación /Total equipos de trabajo x 100. 

-Total equipos de trabajo/ Total áreas de investigación x 100.

 

Estrés y conflicto:

·         Nivel de procesos

-Total personas con estrés/ Total personas x 100 

-Total conflictos/ Total áreas de investigación x 100

 

 

Innovación:

·         Nivel de creatividad

-Total proyectos innovadores/ Total proyectos x 100. 

-Total de cambios en los productos y servicios/ Total de productos y servicios generados x 100..

Total de investigadores involucrados en proyectos innovadores /Total de investigadores x 100

 

Eficacia

 

Control:

·         Nivel de aplicación

-Total controles estratégicos / Total de controles x 100.

-Total controles tácticos / Total de controles x 100.

-Total de controles operativos/ Total controles x 100.

-Total de controles en áreas sustantivas / Total áreas de investigación x 100

 

 

Evaluación:

·         Nivel de aplicación 

 

Sistemas de información:

Nivel de diseño

 

 

-Total estrategias de evaluación /Total estrategias x 100.

-Total programas de evaluación ejecutados / Total programas de evaluación  x 100 

-Total sistemas de cómputo / Total sistemas x 100.

-Total sistemas de información administrativo / Total sistemas x 100.

-Total prototipos desarrollados / Total prototipos propuestos x 100.

-Total de equipos de cómputo necesarios / Total de equipos x 100. 

Diseño del instrumento de control.

Luego que se diseñan el sistema de indicadores se deberá asignar para cada área crítica un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición histórica, un estándar o umbral y rango.

-Condición histórica: Significa la condición real y actual del indicador. Si no existe, debe diseñarse una estrategia de recolección de datos históricos sobre cada indicador lo más recientemente posible, hasta lograr una buena fuente histórica de datos. A veces no se pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la medición del indicador diseñado en el nuevo sistema, por lo que en estos casos, se inicia con estado cero o no existe(NE).

-Estándar: Define el valor a lograr(meta) o mantener en el proceso de control.

-Rango: Son los valores mínimos, medios y máximos permitidos para la desviación y consecuente corrección del comportamiento de un indicador y de una área crítica del sistema. Usualmente se establecen de la siguiente manera: Mínimo, Aceptable, Satisfactorio, Sobresaliente, y máximo o viceversa(sobresaliente y aceptable) cuando se quieran disminuir valores en los proyectos trazados.

Para el diseño de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por cada organización de acuerdo a sus características históricas, reales y potenciales de cada área o factor crítico, suele hacerse en grupos de discusión por áreas bajo una visión integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases de realización: (véase la tabla 4)

a. Identificar de acuerdo a la experiencia de la organización y sus miembros, el comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del área y de las necesidades del sistema a controlar.
b. Los estándares o rangos a veces están implícitos en las mentes de los sujetos que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso.
c. También deben aplicarse procedimiento más sistemáticos y científicos como construcción de escenarios, gráficas de tendencia e inferencia estadística, prospectiva, etc.
d. El diagnóstico del sistema a controlar, en una fuente valiosa para el diseño de estándares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparación de lo que se desea lograr, tanto en la reducción, como en el aumento de ciertos indicadores de gestión.

Diseño del instrumento de medición

La definición de umbral y del rango del cuadro de mando lleva a una fase importante en el diseño del sistema de control de gestión, como lo es la fase de medición de las variables de cada indicador. Esta tiene como objetivo establecer el registro de la información necesaria, el grado de frecuencia de la medición, la presentación de la misma y los responsables del proceso.

a. Registro de la información necesaria: Refiere a dónde se buscará la información básica para poder calcular las relaciones numéricas y porcentuales de cada indicador.(Archivos, departamentos, memorial, libros, actas o iniciar búsqueda)Involucra la organización de las personas y los instrumentos necesarios para la recolección de los datos. El control de gestión orienta una cultura de la medición para que pueda corregirse las desviaciones de sistema Es una actividad que se realiza por los grupos interesados en la gestión del proceso, no existe una regla general para la recolección y búsqueda de los datos primarios y secundarios.

b. Frecuencia: Consiste en determinar cuándo y en qué momento se medirá(diaria, semanal, quincenal o mensual.

c. Presentación de la información: Consiste en la manera de presentar la información para la recogida de los datos, usualmente se suelen hacer tablas de doble entrada y cuadros estadísticos. Esta actividad depende del equipo que realiza el proceso, para una aplicación clara, véase la siguiente tabla N°5

Tabla N°5. Tabla para el análisis del registro de la información

Luego de definir el estado con respecto a la fuente para cada indicador y tomando en cuenta la forma de presentación del mismo, se procede a diseñar los formatos donde se expresarán el avance real de los resultados luego de la frecuencia definida, en la siguiente tabla N°6 se visualiza tal situación:

Tabla N°6. Cuadro de mando integral

 *Se calcula dividiendo el valor obtenido entre el valor meta (umbral).
* * Depende de la composición de cada indicador en la forma que se diseñen.

Refiere valores absolutos obtenidos de la ejecución del proyecto en concordancia con la frecuencia a medir.

En la columna factores, estas indican los elementos involucrados de la composición específica de cada indicador para cada área crítica y su proyecto. Cada proyecto deberá contener indicadores para cada una de los factores críticos de éxito a fin de facilitar el llenado de la matriz y contar con los cuadros de mando del sistema.

Técnicas de presentación de la información.

Luego de tener definidas el comportamiento de cada variable expresada en el cuadro anterior, es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento de las áreas críticas del sistema a controlar. Entre los métodos más usadas se encuentran las gráficas, las tablas, los gráficos de seguimiento y los gráficos de control.

1. Las gráficas: Constituyen las descripciones de dos o más variables dentro del indicador considerado, pueden ser anuales, mensuales, semanales o diarias; dependiendo del contexto en donde se apliquen y el grado de información requerida por los centros de responsabilidad. Estas deben construirse para cada indicador de cada área crítica o proyecto deben tener su título y alguna leyenda de ser necesario(pueden ser de columnas, barras, líneas, circulares, de dispersión, etc.) Véase el siguiente ejemplo.

(Para ver la totalidad de las tablas y gráficas, es necesario descargar el documento)

2. Las tablas: Es un cuadro de doble entrada donde se registran resultados porcentuales o absolutos en torno a dos variables fundamentales. Al igual que las gráficas, deben tener título y alguna leyenda en caso que lo requiera. Véase siguiente ejemplo:

Comportamiento de indicadores claves del sistema de investigación del Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, periodo 1998-2002

Indicador

1998

1999

2000

2001

2002

Costos por proyectos(en millones de Bs.)

50

55

70

69

75

Eficiencia de proyectos

75%

65%

85%

91%

85%

Productividad

68%

71%

89%

90%

88%

Efectividad de talleres realizados

57%

63%

76%

78%

93%

3.Los gráficos de seguimiento: Son gráficos usualmente presentados en forma de líneas donde se representan comparaciones de un indicador sobre la base de su comportamiento en el tiempo. Tienen como propósito expresar el seguimiento temporal a través de comparaciones sucesivas de años, meses o semanas.

  2. Los gráficos de control: Este tipo de gráficos representa esquemáticamente el resultado de un indicador en torno al rango de gestión alcanzado, es decir, sus valores van del mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y máximo. Es la representación del cuadro de control N°21 y pueden ser diarias, semanales o mensuales.

4. Implantación del sistema de control

Posterior al diseño de las fases anteriores, es preciso determinar cómo se implantará, qué recursos se necesitarán y qué cambios culturales condicionarán la aplicación del sistema de control de gestión.

El diseño de sistemas de control no es un mero ejercicio técnico, requiere de un apoyo político, financiero y organizativo para que sea implantado con éxito en el sistema universitario actual. Las condiciones para dicho proceso se concentran en tres líneas fundamentales a considerar:

a. Los directivos del sistema
b. La adaptación de la estructura
c. El cambio cultural.

a. Los directivos de la institución: Dentro de la realidad actual del Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco, los directivos juegan un papel preponderante en la conducción de los procesos de cambio, ya que ellos tienen la potestad y la facultad de tomar decisiones que lleven a la práctica las propuestas de mejoras internas. En concreto, deben asumir una posición participativa, continua y responsable dentro del diseño global del sistema. Ya que la comunidad universitaria espera siempre las iniciativas de los dirigentes en el actual clima de pesimismo y resistencia al cambio. Para ello se recomiendan las siguientes estrategias:

-Abrir un clima de discusión institucional y apertura política en los temas de gestión básicos como la docencia, extensión, investigación, servicios y producción.
-Asumir una postura decidida y firme en torno al proyecto educativo a seguir.
-Contribuir a la participación de los sectores académico-administrativos en las fases de diseño e implantación del sistema de control.
-Asumir que el sistema de control de gestión no es otro paso burocrático y tedioso
-Asumir la planeación estratégica como un valor y una responsabilidad como dirigente

Desde el punto de su planeación, debe estructurarse por iniciativa de los directores del proceso, un equipo de trabajo conformado por todos los niveles involucrados atendiendo a los siguientes pasos:

-Diseñar el proyecto de implantación del sistema de control de gestión tomando en cuenta sus justificación e importancia, situación preliminar del sistema(problemática) objetivos a cumplir, estrategias a aplicar, índices de seguimiento, centros de responsabilidad, tareas asignadas, fechas de realización, metodología general del proceso, recursos disponibles y periodo de ejecución
-Elaborar reuniones previas para informar sobre la intención de implantar sistemas de planeación y control en el área escogida(Estas deben ser dirigidas por los directivos de la institución conjuntamente con los coordinadores del proceso)
-Destacar la necesidad institucional de llevar a cabo el proceso de estudio, diseño y aplicación del sistema abordando las fallas presentadas apoyados en información previa sobre la situación de la misma.
-Incentivar la participación y discusión inicial de las ideas de cambio a fin de identificar posibles apoyos o resistencia al proceso.
-Difundir y promocionar interna y externamente la estrategia de cambio a seguir.

b. La adaptación de la estructura: La estructura actual que dirige el sistema de investigación no se adapta a las exigencias dinámicas del sistema de control propuesto, dado su carácter centralista, poco participativa y muy burocrática, como se vio en el diagnóstico del presente estudio, los excesivos tramos de control y la poca capacidad financiera del sistema hace que este prácticamente dependa de las decisiones del Sub-director Académico y de la Comisión de Investigación.

En la gestión moderna, la adaptación de la estructura organizacional a las estrategias propuestas por el nivel directivo conlleva al apoyo para el esfuerzo de las distintas unidades académico-administrativas presentes en el sistema institucional. En vista de ello, se sugiere crear la Subdirección de investigación y desarrollo como órgano administrativo de alto nivel cuyo propósito sea diseñar políticas conjuntas de desarrollo integral del sistema de investigación bajo parámetros gerenciales cónsonas con las necesidades de los usuarios y su entorno.

Esta unidad formará parte del Consejo Directivo como ente decisor de los destinos del sistema y estará dirigida por un Sub-director asistente a la Dirección del instituto. Entre sus funciones se proponen las siguientes:

-Diseñar conjuntamente con un equipo de apoyo interdisciplinario, el plan estratégico de investigación en concordancia con el plan institucional y el plan educativo nacional.
-Coordinar la programación presupuestaria que se ajuste a los requerimientos del sistema de investigación conjuntamente con el director de la institución.
-Proponer cambios en la estructura administrativa acorde a las estrategias desarrolladas por la unidad.
-Desarrollar estrategias de participación grupal y formación de equipos de trabajo para la gestión del sistema de investigación.
-Diseñar conjuntamente con las unidades correspondientes, las líneas de investigación y desarrollo necesarias para el logro de los objetivos institucionales.
-Coordinar conjuntamente con la división de control de gestión, las actividades pertinentes para el diseño, aplicación, evaluación y gestión del sistema integral de control de gestión.
-Nombrar a los jefes respectivos de las divisiones de planeación y control de gestión y de proyectos y desarrollo.
-Diseñar políticas que abarquen la promoción y difusión de la labor investigativa de la institución así como promover estrategias de apoyo al investigador y a su reconocimiento social.
-Proponer ante el Consejo Directivo la creación de institutos de investigación pertinentes a las necesidades del entorno.
-Establecer políticas y estrategias para la relación interinstitucional nacional e internacional para el desarrollo y producción de tecnologías y conocimiento social.
-Las demás que determine la ley y sus reglamentos.

Conjuntamente con la creación de la subdirección de investigación, se crean las divisiones de planeación y control de gestión y la división de proyectos y desarrollo.

La división de planeación y control de gestión es una unidad asesora a la subdirección de investigación y tendrá a cargo las siguientes funciones y atribuciones:

-Asesorar al subdirector de investigación en el diseño del plan estratégico de investigación en concordancia con el plan institucional y el plan de desarrollo nacional.
-Diseñar, implantar y evaluar el sistema integrado de control de gestión.
-Desarrollar diagnósticos permanentes a fin de detectar las necesidades y exigencias del sistema de investigación en concordancia con las necesidades institucionales, regionales, nacionales e internacionales.
-Crear el sistema de información integrado de gestión como apoyo a la toma de decisiones sobre investigación.
-Asesorar a la división de proyectos en las actividades inherentes a sus atribuciones.
-Organizar y dirigir el sistema interno de medición y control de las áreas críticas de gestión.
-Las demás que determine la ley y sus reglamentos.

La división de proyecto y desarrollo es una unidad administrativa dependiente del subdirector de investigación y tendrá a su función las siguientes actividades:

-Diseñar, organizar y gestionar las líneas de investigación conjuntamente con el jefe de la unidad de planeación y control de gestión y con los departamentos académicos de las distintas áreas institucionales.
-Organizar, formar y capacitar a los equipos de trabajo integrados por el personal docente y de investigación bajo una estructura matricial.
-Diseñar programas de difusión y promoción del resultado investigativo de la institución.
-Crear programas de atención integral al investigador.
-Diseñar programas de captación, desarrollo y transferencia de tecnologías.
-Coordinar con los entes nacionales e internacionales subvenciones y convenios de desarrollo productivo de las áreas internas.
-Las demás que determine la ley y sus reglamentos.

c. El cambio cultural.

La implantación del sistema de control de gestión del sistema de investigación requiere una estrategia previa de suma importancia para la aplicación del proceso. Dicha estrategia tiene que ver con la situación de la cultura de planeación poco arraigada en la institución y la incredulidad general típica de este sistema que casi nunca, ha tenido un intento sistemático por racionalizar los recursos en las áreas básicas de gestión.

Dentro de este ámbito la necesidad de crear un clima favorable para la aplicación del sistema de gestión es una tarea fundamental para el éxito paulatino del sistema. Este clima debe estar en concordancia con las actividades que deben cumplir los directivos vistos en los puntos anteriores, pero además, es necesario llevar esta política a los demás procesos del sistema como lo es la docencia, la extensión, los servicios y el postgrado dentro de un proyecto académico institucional serio, sistemático y responsable, cuya participación de los miembros de la comunidad universitaria, sea una política real y dinámica.

En términos más operativos, la implantación del sistema de control de gestión debe contar con un plan donde se destaquen las etapas a cumplir a sí como los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para la consecución de los mismos. Tales etapas se describieron a lo largo del modelo concentrada básicamente en: Planeación del sistema a controlar. Identificación de áreas, variables y procesos críticos, diseño del sistema de indicadores, diseño de los instrumentos de control, diseño de la presentación de la información e implantación del sistema.

Para esta última, es imprescindible diseñar para cada fase los manuales pertinentes que faciliten la aplicabilidad del mismo:

-Para la fase de diagnóstico, es vital contar con un manual para la aplicación, organización, tabulación análisis y presentación de los resultados.
-Para la fase de identificación de las áreas críticas, debe elaborarse un manual donde se destaque la metodología básica para identificar las áreas y factores críticos del éxito.
-Para la fase de indicadores, un manual de indicadores será necesario estructurar sobre la base del tipo de indicador, su función dentro del sistema, sus unidades de medida, la forma de cálculo, la frecuencia de su medición, el origen de la información(Manual de información), los umbrales y los rangos así como los usuarios del mismo. Del mismo modo deberá contener el instrumento de control, los formatos pertinentes, la forma de presentación gráfica y su interpretación.
-Para la fase de implantación, un manual donde se indiquen la estructura organizativa necesaria, los perfiles de los sujetos responsables de operar el sistema y los procedimientos para la administración del sistema de control, será un punto importante para la aplicación del mismo.

Queda por último destacar, que la aplicabilidad de la presente propuesta será el próximo paso para la validación de la misma, claro está, cumplimento la etapa de estudio y revisión por parte de los especialistas y de los actores involucrados en la gestión del mismo.

5.Referencias y bibliografía

ABAD, Dario: Control de gestión, Colombia, Interconed Editores, 1997.
AMAT, Joan: Control de gestión(una perspectiva de dirección)Barcelona, España, Edic. Gestión 2000, S.A., 2000
BLANCO, Illescas: El control integrado de gestión, México, Limusa Noriega Editores S.A., 2000.
BELTRAN, Jesús: Indicadores de gestión(herramientas para lograr la competitividad)Colombia, 3R Editores, 1999.
CASTILLO, Nelson y Gabriel Rodríguez: Elementos para el seguimiento y control de la gestión, Caracas, Instituto Venezolana de Planificación (IVEPLAN) 1997.
DIEZ DE CASTRO, E.GARCIA DEL JUNCO,J.MARTÍN JIMENEZ F. Y PERIÁÑEZ CRISTÓBAL,R. : Administración y Dirección, España, Editorial McGRAW-HILL/INTERAMERICANA, 2001
FRANKLIN,E. Auditoría Administrativa. México, Editorial McGRAW-HILL, 2001
MIKLOS, T. y TELLO, María Planeación Prospectiva.( Una estrategia para el diseño del futuro)México, Limusa Noriega Editores, 2000.
KAPLAN, Robert y David NORTON: Cómo utilizar el cuadro de mando Integral, Barcelona, España. Editorial Gestión 2000 S.A., 2001
_____________________________: Cuadro de mando integral, Barcelona, España, Editorial Gestión 2000 S.A., 2000
PEREZ, Juan F.: Control de la gestión empresarial, España, Editorial ESIC, 2000
SERNA, Humberto: Gerencia Estratégica, Caracas, Ediciones Global S.A., 2000

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Lic. Jaim Royero

Docente investigador del Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Extensión Anaco, Venezuela rojadaarrobacantv.net

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.