Kaizen - la mejora continua aplicada en la calidad, productividad y reducción de costos

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Gestión de la calidad

09-2003

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1. INTRODUCCIÓN

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.

Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios.

Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. 

Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores”

Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

· Mercados de rápida expansión.
· Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.
· Recursos abundantes y de bajo costo.
· La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.
· Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por:

· Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía. 
· Altos costos financieros.
· Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
· Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.
· Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.
· Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.
· Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas.

Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas:

· Rendimiento sobre los activos (ROA)
· Valor agregado por empleado (VAE)
· Participación en el mercado
· Satisfacción del cliente

La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

· Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
· Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
· Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
· Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
· La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.
· Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
· En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. 

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.

El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:

· Aseguramiento de la calidad
· Reducción de costos
· Cumplir con las cuotas de producción
· Cumplir con los programas de entrega
· Seguridad
· Desarrollo de nuevos productos
· Mejoramiento de la productividad
· Administración del proveedor

El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.

Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración.

Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cuanquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación.

Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.

Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. 

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:

1 Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.
2 Mantener un inventario mínimo.
3 Eliminar el trabajo pesado.
4 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
5 Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.

En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:

1. No meterse en lo que no de su área
2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo
3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

2. Etapas en la solución de problemas

1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.
6. Situar la idea; poner en práctica la solución.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.

· Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
· Un sistema de producción justo a tiempo
· Mantenimiento productivo total
· Despliegue de políticas
· Un sistema de sugerencias
· Actividades de grupos pequeños

4. Gestión de Calidad Total (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:

1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa. Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de muchos productos japoneses da fe de este hecho.

La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad.

John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: “La reducción del coste de mala calidad incrementará su beneficio global más que si se duplicara las ventas”. Y añadió: “La mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios”

5. El Sistema de Producción Justo a Tiempo

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

a) Atacar las causas de los principales problemas
b) Eliminar despilfarros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:

· Sobreproducción
· Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
· Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
· Desperdicio en el procesamiento
· Desperdicio en tomar el inventario
· Desperdicio de movimientos
· Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:

· Un diseño deficiente del producto
· Los métodos deficientes de fabricación
· A la administración deficiente, y
· La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

· Acortamiento del tiempo de entrega
· Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
· Inventario reducido
· Mejor equilibrio entre diferentes procesos
· Aclaración de problemas

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:

· La combinación de secciones en U
· Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
· Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).

Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración, manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume recursos.

6. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

· Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
· Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
· Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Básicamente estos son los aspectos fundamentales:

· Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de tra_
bajo y por tanto por el propio operario.
· Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
· Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.
· Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.
· Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica:

· Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. 
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
· Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el 
sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos
· Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eli_
minación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes
· Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo 
de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
· Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo
diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas de los equipos

Todos estos aspectos no sólo son propios de empresas industriales, sino además de las prestadoras de servicios, llámense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energía entre otras.

Pensemos en casos mas simples: el costo de papelería y tinta (o toner) por mal funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en día esos insumos tienen.

Pensemos en los efectos que para un productor tambero tiene la avería en el sistema de refrigeración de leche, o el costo que tiene para una fábrica de productos lácteos la rotura en la planta pasteurizadora.

Así pues tenemos que la TPM implica:

· Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estén capacitados en el 
funcionamiento interno de su máquina y se hagan responsables de que no haya paros por descomposturas.
· Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.
· Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mínimo inventario de refacciones.

El TPM requiere de lo siguiente:

1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios 
acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina.
2. Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en operación, por síntomas perceptibles por el oído, vista, tacto y olfato.
3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un síntoma nuevo de la máquina. 
4. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con anticipación cuándo deben reemplazarse las partes de desgaste.
5. Que el operador cuente con un “Equipo SEIKETSU”, con todo lo necesario para arreglar detalles pequeños que permitan conservar la máquina siempre en perfecto estado. 

Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La técnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas.

7. Despliegue de políticas

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.

8. El Sistema de Sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

9. Actividades de Grupos Pequeños

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que “no hay compromiso sin participación”.

10. La meta final de la estrategia Kaizen

El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.

11. Costos Kaizen

El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre en el logro de mayores rendimientos.

El concepto tradicional de dirección ha sido relacionado siempre con la maximización de la eficiencia y utilización de la mano de obra, lo que contrasta con el esquema de la fabricación actual. Así, por ejemplo, los cambios en las tecnologías de fabricación han hecho que disminuyan considerablemente los costes de mano de obra directa sobre los productos; por lo que la mayoría de los sistemas actuales de contabilidad de costes dedican esfuerzos desproporcionados a localizar e informar de costes cuya importancia ha disminuido.

Una típica relación de costes de una fábrica y cómo distribuye ésta su dinero en controlar esos costes es la siguiente: el coste de material es aproximadamente el 55% del coste de fabricación, los gastos generales aproximadamente el 30%, y el coste de personal un 10%. Sin embargo, una industria típica gasta el 75% de sus esfuerzos en controlar los costes de personal, un 10% sobre el material, y un 15% sobre los gastos generales. Para ilustrar aún más este ejemplo, en las industrias occidentales un ingeniero emplea el 90% de sus esfuerzos en reducir los costes laborales, mientras en Japón este 90% es empleado en reducir el tiempo de preparación de la maquinaria.

La evolución de la fabricación está cambiando la estructura de los costes de producción desde el predominio inicial de costes variables hacia una mayor relevancia de los costes fijos e incremento de la incidencia de los gastos generales y de tecnología.

Según P. Drucker, existe una limitación inherente al sistema tradicional de contabilidad de costes. “Lo mismo que un reloj de sol, que indica las horas cuando luce el sol pero no da ninguna información en un día nublado o por la noche, la contabilidad de costes tradicional mide solamente los costes de producción. Ignora los costes de no producción, ya sean resultado de paradas de máquinas o de los defectos de calidad que requieren desechar productos o reelaborar un producto o componente. Sabemos que el tiempo no productivo consume más del 20% del tiempo total de producción. En algunas fábricas supone el 50%. Y el tiempo no productivo cuesta tanto como el productivo, en salarios, calefacción, alumbrado, intereses, jornales e incluso materias primas. Sin embargo, el sistema tradicional no mide nada de eso”.

Otra limitación de la contabilidad industrial es su incapacidad para introducir en la medición del rendimiento de la fábrica el efecto de los cambios de fabricación sobre el negocio total. Por ejemplo, el rendimiento en el mercado de una inversión en automatización; los costes y ventajas internos de la fábrica pueden calcularse con exactitud, pero las consecuencias comerciales son estimaciones.

El sistema de contabilidad clásico no provee la suficiente información en una implantación JIT en el mejor de los casos. En el peor de los casos, suministra mala información.

La contabilidad JIT es incompatible con las prácticas comunes de gestión financiera tales como la fijación de costes de absorción y la información sobre desviaciones de costes estándar. La razón principal de esta incompatibilidad es que ambas prácticas proporcionan incentivos para producir exceso de inventarios. Bajo la fijación de costes de absorción, el aumento de inventarios tiende a reducir el coste medio aparente de los productos vendidos. Cuando la producción excede las ventas, los costes fijos se reparten entre más unidades, y algunos de los costes fijos aparecen en el balance como parte de inventarios adicionales en lugar de presentarse en la cuenta de ingresos como parte del coste de los productos vendidos. En cuanto a la información de desviaciones de costes estándar, un centro de trabajo con una fuerza de mano de obra fija puede mejorar su medida de eficiencia sólo mediante una mayor producción.

Por definición, los recursos no limitados pueden producir más deprisa de los que son capaces los recursos limitados. Por tanto, si los primeros se mantienen ocupados produciendo para generar unos informes de eficiencia favorables, el resultado inevitable será la creación de un exceso de inventario de trabajo en curso que no puede transformarse en producto vendible. El mensaje central de JIT es que tales inventarios de trabajo en curso son las causas de graves problemas operativos y tienden a camuflar otros problemas que deben ser solventados.

En lugar de la fijación de costes de absorción, la mayoría de las empresas Kaizen / JIT utilizan a los efectos de la toma de decisiones una versión de la fijación de costes variables en la cual se supone que los materiales directos son el único coste variable. El coste variable es preferible al coste de absorción por tres razones:

· no incentiva el aumento de inventarios;
· se considera más útil en la toma de decisiones, y
· esta más cerca de un concepto de cash flow de los ingresos

Las empresas Kaizen utilizan más medidas físicas que financieras para dirigir y controlar las operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia operativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras. Para todo ello cobra suma importancia los gráficos de Control Estadístico de Procesos.

Los costes de la No Calidad (o Mala Calidad) en España representan entre el 15% y 20% de las ventas, en el resto de la CEE se encuentra entre el 6 y el 8%, en tanto que en el Japón se encuentra entre el 3 y el 5%; cifras que no incluyen pérdidas por imagen, prestigio, aumentos de los stocks de seguridad, recambios, etc.

Como valor medio para muchos tipos de bienes duraderos, se estima que una reclamación del usuario en garantía tiene un coste de 1000. Si se hubiera detectado en fábrica, su reparación hubiera costado entre 10 y 100. Y una acción preventiva para evitar la aparición del defecto tendría un coste entre 1 y 10.

El sistema de coste Kaizen es la “mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto”.

El sistema de coste Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación.

Este sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua.

Los sistemas de costes Kaizen tienen varias características importantes en común:

· La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos más fidedignos.
· La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
· Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y compara la información de costes. (Contabilidad Abierta).
· La información sobre costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en las áreas con mayores oportunidades de reducción de costes.
· Los costes estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras.
· Los equipos de trabajo o los profesionales afectados a la aplicación del Kaizen son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costes.

Lo más importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno de unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente, los procesos críticos a fin de que los costes puedan ser reducidos continuamente en líneas de producto ya existentes hace tiempo.

Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender la abismal diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de las causas de los costos”.

La cuestión no es reducir los costos en procesos ineficientes y/o innecesarios, sino superar los procesos ineficientes, o bien eliminar los procesos o actividades innecesarios.

Existen tres tipos de actividades o procesos:

· Los que aportan valor añadido
· Las de apoyo sin valor añadido, y
· Las sin valor añadido

Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser simplificadas y/o reducidas.

Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:

· Costeo por Objetivo
· Costeo Just in Time
· Costeo Basado en Actividades
· Ingeniería de Valor y Análisis de Valor
· Modelación de Costos

El modelaje de costos merece especial atención por la importancia que tiene en las decisiones para la adquisición de bienes y servicios. Entre los 5 principios claves para su consecución tenemos:

1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del coste total de adquisición
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza

Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales y costes indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de costos también debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la productividad laboral o las tarifas salariales por hora. 

Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta “¿que pasa sí?” y no solamente “¿qué es?” . También ilustra las diferencias, puesto que el mismo generador puede afectar elementos de costo de manera distinta. Por ejemplo, el incremento del tamaño de lotes producidos puede reducir los costos de producción porque se necesita menos infraestructura, pero aumenta el coste de inventario porque se realizan más de estos en promedio. Como resultado, los modelos que tienen en cuenta los generadores de costos suministran mejor información para la toma de decisiones.

12. Gestión de la energía

Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad de establecer mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintas fuentes energéticas , no sólo a nivel de valores globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aquí es posible predecir los incrementos de energía usada que se producirán al aumentar la capacidad de producción industrial, o es posible fijar las medidas de contención del coste a través de un programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten ahorros en materia energética.

13. Logística. Costos ocultos

Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas circunstancias que suponen una pérdida de su valor real. Las principales causas de estas pérdidas suelen ser:

· Obsolescencia o anticuación: la obsolescencia de un artículo puede producirse de un modo repentino debido a un cambio tecnológico; pero también puede tratarse de un tipo de pérdida de actualidad o novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos artículos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.

· Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos los artículos, pueden producirse deterioros tanto en el propio artículo como en sus envases o embalajes que los hacen invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecuperable, el coste de su deterioro equivale a la totalidad de coste del artículo. Si se efectúan trabajos para la recuperación de los artículos deteriorados, el coste a considerar equivaldrá a los costes de estos trabajos de recuperación.

· Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a errores de anotaciones o a hurtos de ciertos artículos.

· Mermas

· También deben considerarse como costes ocultos los trabajos realizados para el tratamiento de los pedidos devueltos, las reposiciones, las rectificaciones en los envíos, los dobles manipulados, las urgencias y retrasos que una deficiente organización generan, además de los procesos administrativos y contables que tales circunstancias obligan a rehacer.

14. Embalaje

Gastamos gran cantidad de tiempo y de esfuerzo para producir bien y económicamente. En el grado en que las cantidades producidas lo permiten, mecanizamos o automatizamos las operaciones y el movimiento de materiales entre ellas. Planificamos y controlamos las operaciones, el mantenimiento y demás trabajos para evitar retrasos. Parecería ridículo, entonces, no preocuparse por el producto de esos esfuerzos mientras es transportado hacia el cliente. Sin embargo, en muchas ocasiones esa negligencia se convierte en una penosa evidencia. El cliente que recibe un producto abollado, averiado, incompleto o deteriorado, es poco probable que esté contento con esta circunstancia. Por lo menos habrá que enviar una nueva unidad y pagar los gastos de devolución de la anterior (o darla por perdida si es inservible). Si el retraso del segundo envío produce pérdidas al consumidor, todavía habrá que absorber más costes. Y la lealtad y amistad de un buen cliente puede quedar destruida sin hablar de la potencial propaganda que nos puede hacer. Por otra parte el coste de un embalaje sobredimensionado añade un coste más a cada unidad vendida.

Un embalaje se compone del contenido (el producto o productos que han de ser embalados), el material de protección del contenido y la cubierta exterior. Aquí, nuestro primer objetivo es la protección del contenido antepuesta a la estética del embalaje. Este objetivo incluye tanto el riesgo de robo y de condiciones climáticas adversas como los daños mecánicos.

El punto de partida del diseño de un embalaje es el producto que se va a embarcar. ¿De qué case y de qué orden serán las condiciones adversas que se espera que soporte sin recibir daños? ¿De qué clase y de qué orden serán las vibraciones? ¿Y los impactos? ¿Podría perjudicarle la humedad? ¿Se presta a ser robado? ¿Pueden atacarlo los insectos? Es necesario contestar a estas y otras muchas preguntas similares. Debe considerarse costo del embalaje, espacio físico que ocupa, características publicitarias, peso y resguardo, entre otras.

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MAURICIO LEFCOVICH

Consultor en Calidad – Productividad y Mejora Continua Especialista en Kaizen y Seis Sigma

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