Kaizen - la mejora continua aplicada en la calidad, productividad y reducción de costos

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Gestión de la calidad

09-2003

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15. El Kaizen en las tareas de oficina

Las actividades o labores administrativo-burocráticos son factibles de aplicación del Kaizen al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sin lugar a dudas que dada la magnitud de los gastos burocráticos en relación a los gastos totales o ventas de la organización, y dadas las dificultades para medir sus niveles de productividad y calidad, está área merece un análisis y metodologías muy especiales. Además debe agregarse el carácter crítico que como fuente de información para la toma de decisiones tiene este tipo de actividades, pero también es importante como fuente de información hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores, organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre otros.

Las actividades burocráticas sin bien son fundamentales para todo tipo de organización asumen un rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, los seguros, y los negocios de consultoría y asesoramiento, donde la mayor parte de sus procesos son de carácter oficinesco.

Así como en el área productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos, productos en proceso y terminados, averías, transportes, movimientos y tiempos de preparación entre otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros deben ser rastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cómputos, computación, y métodos de trabajo.

Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:

1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas.
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
· posibles fraudes externos contra la compañía,
· posibles fraudes internos,
· información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
· falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios
7. Formularios mal diseñados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de información y administración por excepción
12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
13. Información fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.
18. Falta de resguardo de datos informáticos. 
19. Deficiente supervisión
20. Deficiente capacitación del personal
21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

Dado que con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras, negocios bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás actividades los consumidores adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas actividades burocráticas son consideradas como “actividades de apoyo sin valor agregado” o simplemente como “actividades sin valor agregado”; razón por la que estas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.

La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a la educación o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse acabo.

Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a veces más. Eso considerando sólo los costos explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser más elevados, información errónea o fuera de término, falta de seguimiento y control, carencia de información para la toma de decisiones son entre otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una organización.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de personal, las compras, la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha prestado atención.

Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia que ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados en ella. 

Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averiguó que estos trabajadores sólo invierten un 8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo dedican a actividades “menos productivas”; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de documentos.

La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación, tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas actividades. 

Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es la regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial que se conozca la siguiente información:

1. la filosofía del sistema;
2. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
3. los procedimientos que se siguen;
4. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
5. el flujo de trabajo dentro del sistema;
6. los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
7. la idoneidad del equipo existente;
8. la suficiencia y calidad del personal;
9. los informes que se elaboran.

A continuación, y contando con una base sólida de las características propias del sistema en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios. Tanto para el caso de las actividades como de los procesos deberá seguirse el siguiente criterio:

· Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
· Combinarlo
· Modificarlo
· Alterar el orden en que se efectua

El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos de realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los niveles de productividad. La realización de tareas innecesarias, la duplicación de labores, la inexactitud de los datos y la información, la falta de flexibilidad en la operatoria constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro.

16. Causa de la baja productividad en el trabajo de oficina

La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la falta de eficacia en el tratamiento de la información de los procesos que integran este trabajo. Las principales causas de esta situación hay que encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, en las siguientes circunstancias:

· El énfasis en la automatización de las deferentes tareas individuales en lugar de realizar la 
automatización del proceso en su conjunto.
· La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en la definición de sus necesidades de información, de los responsables de los distintos puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.
· La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas de información de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en el trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose en la realización de nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las presentes, como única solución al problema.
· El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo administrativo antes de intentar su automatización, de forma que se consigan las máximas utilidades de las técnicas y de las herramientas empleadas.

PROCEDIMIENTO

Diagnóstico y evaluación

Planificación. Determinación de las misiones y objetivos de la orga_
nización. Por ejemplo una empresa que tuviera como objetivo la 
construcción de caminos no debería producir software para uso pro_
pio cuando existen organizaciones exclusivamente dedicados a ello.
Ello supondría la eliminación de costos estructurales innecesarios.

Medidas de costos, calidad y productividad. Métodos y sistemas de
información. Debe evaluarse cuales son las actuales medidas, su evo_
lución, los métodos de cálculo y las características del sistema informático
utilizado. Su determinación a los efectos de evaluar su futura evolución
en función de los cambios a realizar.

Relevamiento y evaluación de: Calidad, Proveedores, Mantenimiento,
Preparación, Distribución en planta, Movimientos, Transportes, Inventa_
rios / Stock, Sistema Presupuestario, Gestión de Tesorería, Créditos y 
Cobranzas, Ventas(Gestión Comercial, Intereses y demás costos financieros, Energía, Teléfono y comunicación, Reparaciones, Estructura organizacional, Plazos de Entrega, Control Interno. Detección de Cuellos de Botella. Utilización de las diversas herramientas estadística de gestión, y de las nuevas herramientas de gestión. Diversas herramientas e intrumentos de Administración de Operaciones, Investigación Operativa e Ingeniería Industria.

Aplicación de Auditoría Operativa. Presupuesto Base Cero. Reingeniería. Teletrabajo. Tercerización. Análisis Coste – Beneficio. Objetivo fundamental: detección de desperdicios y/o despilfarros, tensiones y discrepancias. Lograr los Seis Ceros:

Cero defectos – Cero averías – Cero stocks – Cero plazos – Cero papel o burocracia – Cero accidentes

Capacitación de directivos y personal en materia de Kaizen
Incluye uso e interpretación de las Herramientas Estadísticas de
Gestión. Gestión de Calidad Total. Círculos de Calidad. Estandari_
zación. 5 “s”. 

Aplicación de las 5 “s”

Practicar las 5 “s” se ha vuelto algo casi indispensable para cualquier
empresa que participa en manufactura o servicios. Rápidamente puede
determinarse la capacidad de una empresa en función al estado el gem_
ba (lugar donde se efectúa el proceso productivo o de prestación de ser_
vicios).Las actividades comprenden: a) Separar todo lo innecesario y 
eliminarlo, b) Poner en orden los elementos esenciales, de manera que
se tenga fácil acceso a éstos, c) Limpiar todo –herramientas y lugares
de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando
fuentes de suciedad, d) Llevar a cabo una rutina de limpieza y verifica_
ción, y e) Estandarizar los cuatro pasos anteriores para constituir un
proceso sin fin y que pueda mejorarse.

Instauración de Control Estadístico de Procesos y Gestión
Capacitación para su uso e interpretación. Selección de puntos de control
para el control de calidad y productividad. Diseño y selección de diversos
índices a utilizar.

Implantación de medidas conducentes a la mejora de la Calidad-
Productividad – Entrega – Costos – Seguridad (Eliminación de
los Desperdicios) 

Las oportunidades para la reducción de costos pueden expresarse en tér_
minos de muda (desperdicios). La mejor manera para reducir costos en el
gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las 
siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea, 
siendo el mejoramiento de la calidad el más importante. Las otras seis
actividades importantes de reducción de costos pueden considerarse como 
parte de la calidad del proceso, en un sentido más amplio:

1. Mejorar la calidad
2. Mejorar la productividad
3. Reducir el inventario
4. Acortar la línea de producción
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
6. Reducir el espacio
7. Reducir el tiempo total del ciclo

Estos esfuerzos para eliminar los desperdicios reducirán el costo general
de las operaciones.

El mejoramiento de la calidad sienta las bases y da inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.

El nuevo arte de reducir costos requiere pues:

1. Eliminar todo trabajo innecesario
2. Eliminar todas las reglas, procedimientos, procesos, informes, reseñas y actividades innecesarias que no resultan vitales para la empresa.
3. Enfatizar la calidad y la satisfacción de la clientela, y nunca recortar actividades necesarias para brindar calidad y satisfacción.
4. Analizar continuamente todas las tareas con miras a eliminar las que no produzcan resultados.
5. Nunca comenzar los proyectos de reducción de costos con el personal.
6. Comunicar constante y claramente a los integrantes de la organización lo que se espera en materia de reducción de costos.
7. Evitar que la gente quede sobrecargada de trabajo.

18. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y GESTION

El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.

Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de variación son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables.

Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son: 

· La media de la tendencia central
· La desviación estándar

Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites especificados, se dice que el proceso está “bajo control”, y se toleran pequeñas variaciones.

Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control.

El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo parámetros clave de una pequeña muestra de los outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el proceso.

Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs que no se ajustan a las especificaciones.

La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal también pueden provocar problemas significativos a causa de la interdependencia de los componentes en los productos complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera constante la actuación del proceso para reducir las variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios más elevados por los productos.

19. Características de un entorno de CEP

En un entorno tradicional de control de calidad, la calidad de los outputs se evalúa al final de cada proceso, respondiendo a la pregunta: ¿ se ha generado la output según las especificaciones? Esta pregunta conduce a actividades de evaluación y de corrección. La empresa tiene que calcular las outputs de cada proceso para ver si se ajustan o no a las especificaciones. Si no se ajustan, entonces tienen que ser reelaboradas o sustituidas. Estas actividades son un reconocimiento de que no se ha conseguido definir y controlar los procesos para asegurarse de que generan salidas que se ajustan a las especificaciones.

El CEP representa un planteamiento preventivo del proceso de fabricación. En un entorno de CEP, la calidad de la producción se asegura concentrándose en el diseño y en la operativa del proceso, en lugar de esperar a que se haya generado el output para pasar a inspeccionarla y a clasificarla.

Cuando se utilizan métodos de CEP, las preguntas clave son las siguientes:

1. ¿Es capaz el proceso de producir outputs que se ajusten a los requerimientos?
2. ¿Está produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a los requerimientos?(comprobando examinando muestras en curso de elaboración).
3. ¿Se puede mejorar el proceso para reducir la variabilidad?

Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben satisfacerse las condiciones siguientes:

· Deben definirse las especificaciones del proceso
· Los procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de producir outputs que se ajustan a las especificaciones.
· El operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar los atributos críticos del proceso, mientras se están produciendo los outputs. Esta información le permite evaluar si el proceso sigue produciendo outputs que satisfacen las especificaciones.
· El operario debe tener la formación necesaria para realizar los ajustes necesarios en el proceso o en sus inputs, si el proceso se desvía de la producción de outputs que cumple las especificaciones nominales.
· El proceso debe ser observado de manera continua. Esto permite al operario comprenderlo plenamente, de tal modo que se puedan identificar e implantar las oportunidades de mejorar su actuación (reduciendo las variaciones de los outputs y mejorando el ajuste a las especificaciones nominales requeridas).

20. ¿Cuáles son las ventajas del CEP?

La implantación del CEP ofrece ventajas significativas:

1. Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones. La concentración en el proceso, más que en la inspección posterior al mismo, también reduce la cantidad de tiempo perdido y materiales gastados en reelaboraciones y en repeticiones de procesos; reduce, asimismo, el trabajo de inspección requerido, y mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto puede tener un importante impacto positivo sobre la moral de los empleados, si se gestiona correctamente. A nadie le gusta reelaborar o repetir procesos que no se controlaron adecuadamente en un primer momento.
2. La mayoría de los procesos de inspección pasan por alto algunos outputs que no se ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que se inspeccionan todos los outputs, se suelen pasar por alto cenca del 15% de los errores existentes. Estos productos que no se ajustan a las especificaciones se venderán a los clientes. Evitando que se produzcan, en un principio, los outputs que no se ajustan a las especificaciones, es menos probable que los clientes reciban productos o servicios que no cumplan dichas especificaciones.
3. La mejora continua de los procesos, y la reducción de las variaciones de los outputs, permite a las empresas competir en cuanto a actuación y en cuanto a precios.

21. ¿Qué es un proceso?

El CEP requiere el diseño y la observación cuidadosa de los procesos. Para comprender el CEP es esencial, por lo tanto, comprender el significado del término “proceso”. Se reciben inputs de un proveedor (es preciso definir las especificaciones de estos inputs). El proceso transforma estos inputs en outputs para su entrega a un cliente (también es preciso definir las especificaciones del cliente). Los outputs pueden ser un producto (por ejemplo, un conjunto de cuentas, una carta escrita a máquina o un circuito electrónico montado), o un servicio (cómo atender una llamada telefónica, o impartir un seminario de formación).

Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede tener que hacer uso de:

1. Inputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vacío, componentes 
electrónicos o datos financieros.
2. Equipos e instalaciones (tales como una planta de fabricación, una máquina de escribir, un 
ordenador, una calculadora o un aula).
3. Habilidades y conocimientos sobre el trabajo.
4. Procedimientos que describen cómo se debe realizar el trabajo.
5. Una especificación que describe las normas de actuación que se requieren del proceso.

Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar el CEP para asegurarse de que los outputs se ajustan a las especificaciones. No obstante, los métodos de CEP sólo se pueden utilizar cuando un proceso está “dentro de control” y es capaz de generar productos que se ajustan a las especificaciones. Para que un proceso genere consistentemente productos que se ajustan a las especificaciones,

· debe ser capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, y
· debe operar bajo control, para que sólo se puedan generar productos que se ajustan a las especificaciones.

Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se producen por las variaciones de los inputs, o por las variaciones del proceso mismo.

Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede que no esté “dentro de control”. En este caso, será necesario investigar las razones por lo que el proceso no es capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, par que se puedan identificar y eliminar las causas.

22. Las causas de las variaciones en un proceso

Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos factores principales:

Causas “atribuibles” o “especiales”. Las variaciones de este tipo son atribuibles a una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está “fuera de control”.

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos de CEP para predecirlas. Antes de que se puedan utilizar gráficas de control, por lo tanto, los procesos deben ajustarse de tal modo que queden “dentro de control”. Se deben eliminar todas las causas atribuibles de variación.

Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de un gran variedad de factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es “estable” o que está “dentro de control” si la variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. El CEP observa las variaciones aleatorias y, en función de la tendencia de estas variaciones, predice el punto en que el proceso está próximo a producir artículos que no se ajustan a las especificaciones. El operario puede realizar entonces los ajustes necesarios para asegurarse de que el proceso sigue produciendo outputs que se ajustan a las especificaciones.

23. Atributos y variables

Si la salida de un proceso se puede medir como una variable continua, como es el caso del voltaje de una fuente de energía eléctrica, el diámetro de un alambre, la duración de un ciclo, entonces no habrá dos medidas idénticas, y las variaciones seguirán, en general, la llamada distribución normal. 

Cuando la salida de un proceso no se puede medir en términos de una variable continua, sino como un valor discreto (por ejemplo, el número de errores tipográficos en un informe, el número de reclamaciones de los clientes, el número de piezas mal montadas, cheques mal integrados, elementos faltantes en carpetas crediticias), estos valores se llaman atributos.

24. El Control Estadístico y la Gestión

La información contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas físicas de productos manufacturados. La diferencia es que la información contable mide las características operativas de una empresa, y no tanto las características físicas de un objeto.

Por consiguiente, la información contable es menos inmediata y más difícil de relacionar con acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen las acciones individuales. Lo mismo que una medición sucesiva del tamaño de los orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la máquina no está funcionando apropiadamente, las mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la información contable nos pueden indicar cuándo la entidad económica no está funcionando como se esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de tal situación.

Cuando la información contable indica que las desviaciones de rendimiento obedecen a una causa especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su capacidad de proceso previamente establecida). Si la desviación es positiva, desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar mejorando en esa línea. Si, por el contrario, la desviación es negativa, querremos corregir las causas especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el mercado o una recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la nueva situación alterando las políticas de la empresa, el márketing u otros factores a fin de obtener mejores resultados conforme a las nuevas condiciones externas.

Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la empresa mediante datos contables son los mismos que los utilizados para establecer el control estadístico del comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a saber:

1. establecer la “capacidad del proceso”,
2. crear un gráfico de control;
3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
4. identificar desviaciones;
5. identificar las causas de las desviaciones;
6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de dicho proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos regulares de estos saldos y se calcula la media, representándola gráficamente por una recta. La desviación típica es una medida de variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las causantes de la variación incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de la media y de la desviación típica utilizados para elaborar el gráfico de control.

Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o resultados económicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la empresa son:

Todas estas características pueden ser medidas y representadas fácilmente en gráficos de control estadístico. Una ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a los datos económicos-financieros es que no se necesita esperar a obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso. Estas medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad histórica. La ventaja real del análisis estadístico es que indica si las variaciones en el rendimiento económico-financiero son significativas o se encuentran dentro de los límites normales de variabilidad. Así, podemos determinar por qué los datos nuevos caen fuera de los límites de control establecidos o por qué aparece un patrón desviado. Hay que tener en cuenta que un patrón desviado incluye una serie de puntos que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque estén dentro de los límites de control, o bien están todos situados en el mismo lado de la media. De manera que no se necesita una desviación de una magnitud desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones de funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio. La capacidad para detectar estas alteraciones más sutiles en el rendimiento es la gran ventaja del análisis estadístico de los datos contables. Los resultados fuera de control quedarán patentes.

Los gráficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento y a otros niveles también. El número de empleados, las horas, los costes de material, los costos del material indirecto, los servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la elaboración de gráficos de control.

Una ventaja adicional de los gráficos de control para datos contables es que permiten presentar estos datos de una manera más comprensible. Los directivos pueden entender el mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la información más rápidamente.

Dado que la función de la contabilidad es producir información sobre la empresa como totalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas especiales en los procesos globales de aquélla. Pero también pueden ser utilizados para identificar causas especiales que puedan producirse dentro de las distintas áreas de la empresa. 

La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son indispensables para una buena dirección. El conocimiento de la variación constituye un elemento esencial del método científico. Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento rápido y sostenido está ligada directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy probable que cualquier acción que emprendamos tenga las mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que de mejorarlas.

“El problema central de la dirección radica en el hecho de no entender la variación”

Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una variación debida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales y los efectos de la manipulación indebida, por una preocupación excesiva frente a la variación. Aunque un poco de variación es inevitable, podemos mejorar muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de los datos; después, abstenernos de la manipulación indebida. 

25. Aplicación del CEP para Control y Reducción de Costos

En función a las características del bien o servicio y de su proceso de producción se procede a determinar el sistema más apto y eficiente para el cálculo de los costos de las unidades producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo de los respectivos costos.

Sobre la base de un período, (cuya amplitud está en función de las características del proceso y del bien) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en función del precio de mercado del producto o servicio y del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA dividido el Límite de Control Superior (igual a 3 veces el desvío estándar sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS (límite de control superior) y el LCI (límite de control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de incrementar la CP y haciendo mayor la contribución marginal unitaria.

Mediante la graficación de los costos unitarios puede controlarse si el proceso se encuentra bajo control estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales o aleatorias, o especiales. En función de ello se aplicará distintas técnicas sobre los factores que inciden en los costos, partiendo con la identificación de las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la utilización de las herramientas de Kaizen y JIT cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y productividad de los procesos, como así también la aplicación de otras estrategias de administración con el propósito de reducir de forma sistemática el nivel de costos unitarios.

El Costo Estándar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por tal motivo, querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y controles.

A través del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia de costos.

También se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales y Administrativos. Se determina un costo medio, el cual puede determinarse por temporadas (estacionalización), se fijan los límites de control, se determina la capacidad del proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de costos.

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26. Descripción del Gráfico de CEP

Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto “x” entre los meses de Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un Límite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un Límite de Control Inferior de $ 10,14. El Costo Máximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de 1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo unitario de $ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una variación debida a una causa especial (no natural o aleatoria) la misma se debía a problemas en el suministro de energía eléctrica recepcionada por la planta industrial. Se decide adoptar diversas medidas a los efectos de la reducción de los costes. Por un lado se reducen los tiempos de preparación lo cual trae aparejado una reducción tanto en el coste del producto, como también una disminución en los costos financieros por reducción de inventario. Por otro lado se cambia de proveedor a los efectos de mejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los efectos de mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuir los tiempos de paradas por averías.

Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en práctica a partir de Junio-00, pero recién en Agosto-00 no sólo se completa su instalación, sino que comienzan a verse los resultados. Por tal razón procede a calcularse la media (CMP) del período Agosto-00 a Febrero-00, obteniéndose un Coste Medio de Proceso del orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Máximo Aceptado se fijo en el orden de los $ 11. Ello implica una reducción del orden del 9.72% en el Coste Medio de Proceso. De fijarse el Costo Máximo Aceptado en $ 11,50 la capacidad del proceso sería de 1.16.

Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a estandarizar el proceso de forma de asegurar su correcto funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar), procediendo luego a aplicar el proceso llamado PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), proceso con el cual retamos los estándares establecidos fijando nuevas metas en materia de costos. 

En este otro ejemplo tenemos el pesaje de paquetes de sal de 160 grs. La media coincide con el VCO (Valor Central Optimo) o sea 160 grs. Los límites de control superior e inferior son de 170 y 150 grs. El Límite Inferior Especificado (fijado por los organismos de contralor) es de 145 grs. El Límite Superior Especificado fijado por la directiva de la empresa coincide con el LCS (o sea 170 grs.) En el gráfico de CEP puede observarse que en la horas 10 y 11 el proceso esta fuera de control, al igual que en la nº 12. Pero en la nº 11 se está por debajo del LIE (Límite Inferior Especificado) y en el nº 12 se superó no sólo el LCS, sino también el LSE. 

Empacar por debajo de los límites fijados por las normas legales implica peligros de pérdidas de licitaciones (si se provee al Estado) o juicios de grandes clientes, o mala reputación ante los consumidores. Empacar por sobre el Límite Superior Especificado fijado por la empresa implica el peligro de importantes pérdidas. Pensemos que ocurriría si la máquina de empacar estuviera haciéndolo en forma consistente en un 10% por encima de el Valor Central Optimo. Imaginemos ventas en el orden de los $ 400.000 en un año, tendríamos $ 40.000 perdida por errores en los procesos de empaque y control.

27. Kaizen y los recursos financieros

No sólo se utilizan herramientas con el objeto de eliminar desperdicios en la faz productiva, sino que además se trabaja metódicamente en el manejo de los recursos monetarios. Para ello se hace uso del CEP aplicado a los flujos de tesorería, saldos en caja y bancos, índices de solvencia y de liquidez, índice de endeudamiento, entre otros, de manera tal de tener sistemas de alerta, ya sea para tratar tanto los desvíos positivos como los negativos. 

A una empresa no le basta con diseñar productos que cubran los deseos y necesidades de los clientes, además deben producirse al menor costo, con la mejor calidad, variedad y tiempos de entrega. Pero diseñar un buen producto o servicio y producirlo no basta es necesario venderlo, y en el sistema JIT ello cobra gran importancia porque serán las ventas las que motoricen el proceso productivo (pull). Ahora bien de nada habrá servido llegar a este punto sin un proceso de cobro eficiente y un margen de liquidez que permita a la empresa funcionar sin altibajos. Es por ello que el control de los índices financieros resulta crítico no sólo para la mayor rentabilidad de las operaciones sino para su propia supervivencia.

La visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera en que las actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es imperiosa, es por ello que es fundamental la participación del funcionario o encargado financiero de la empresa en todas las decisiones que de diferentes formas afecten los niveles de rentabilidad, solvencia y liquidez. No sería apropiado perder en la faz crediticia todo lo elaborado en tareas de mantenimiento, calidad y productividad entre otros. Cuando se habla de realizar diagnósticos acerca de la marcha de la compañía se está tratando sobre todos los puntos de fugas de recursos (desperdicios), sean estos en la faz productiva, financiera, comercial o crediticia. Es aquí donde se ve la importancia de la planificación estratégica, conocer cuales son las fortalezas y debilidades, y cuales las amenazas y oportunidades (FODA) resulta crítico a la hora de eliminar los despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.

28. Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen

La distinta concepción en la dirección del personal por sus aspectos participativos y la confianza en el ser humano, la necesidad de eliminar controles por el hecho de ser actividades sin valor agregado, la necesidad de evitar inspeccionar los insumos provenientes de los proveedores para reducir costes, aún más, estos insumos son entregados directamente por el proveedor a las células de producción antes de su utilización (entrega justo a tiempo), la necesidad de eliminar los trámites burocráticos, son algunos pero no todos los aspectos que llevan a replantear las tareas de los auditores internos y los sistemas de control interno dentro de la empresa.

Si bien deberán llevarse a cabo relevamientos y evaluaciones del control interno a los efectos de evitar la fuga de recursos, la óptica y la perspectiva desde la cual serán realizadas estas ha cambiado o tendrá que cambiar en gran forma.

Si tenemos en cuanta que para la moderna concepción de la empresa dos de sus principales activos son los clientes por un lado y los empleados por otro, cuidar de la calidad de los productos y servicios, y de los niveles de satisfacción, será fundamental para cuidar de uno de ellos. En tanto que la rotación de los empleados, su tasa de polifuncionalidad, sus niveles de capacitación (en una economía que tiende a ser cada día más redituable para las empresas con importantes capitales de conocimientos), los niveles de sugerencias individuales y grupales y su participación en los Círculos de Calidad, será fundamental para lograr mejorar de forma continua los niveles de calidad, productividad y costos entre otros. La Curva de Experiencia o Aprendizaje se ve profundamente alterada o perjudicada por los niveles de rotación en la plantilla de trabajadores.

Se hace imperioso para la Auditoría Interna verificar el correcto funcionamiento de los sistemas de información a los efectos de que los CEP provean de información correcta en tiempo y forma, de igual manera deberá participar de la tarea de rastrillaje en busca de ineficiencias e ineficacias en los procesos internos de la empresa. De poco servirá que todas las labores sean correctamente realizadas en calidad y productividad, si un descuido en materia impositiva, bien sea por errores de cálculo o por defectos de carácter formal pueden llegar a perjudicar económicamente a la compañía.

La Auditoría Interna deberá no sólo verificar la correcta información que brindan los diversos sistemas entre los cuales se encuentra el Control Estadístico de Procesos y Gestión, sino también crear sus propios indicadores a los efectos de su utilización en los CEP para realizar seguimientos de la normalidad en el andar de la empresa evitando con ello posibles fraudes internos o externos.

Entre los aspectos a auditar se encuentra la Calidad y el cumplimiento a las normativas ISO 9000 e ISO 14000 para el caso de que la empresa trabaje con estas certificaciones.

La misma forma de hacer auditoría ha cambiado, ahora es menester el trabajo en equipo, los círculos de calidad de auditores para mejorar los sistemas de control y relevamientos, las herramientas de gestión utilizadas para detectar problemas y proponer soluciones (llámense por ejemplo: Fluxogramas, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Estratificación, Diagrama de Dispersión entre otros).

Entre las herramientas de gestión aplicables especialmente a los efectos de la auditoría resulta de gran interés la Matriz de Control, la cual esta integrada con áreas o sectores de control en las filas y aspectos o temas a verificar en las columnas. De tal forma puede utilizarse esta Matriz con los siguientes fines:

· Como sistema para provocar la postura de análisis e investigación
· Para verificar mediante tilde el control de las distintas áreas
· Conocer el nivel de eficacia por Sector o Aspecto bajo control
· La Matriz principal (Matriz Madre) puede subdividirse en Sub-Matrices a los efectos de profundizar el análisis de control.

29. Aplicaciones del Control Estadístico de Procesos y Gestión

1. Usos médicos: control de presión arterial, niveles de glucosa, niveles de colesterol, entre otros. 
2. Envasado de líquidos (Ejemplo: leche, detergentes, jugos, vino)
3. Empaquetado de sólidos (Ejemplo: leche en polvo, cal, cemento, galletitas, harinas, té, yerba, arroz)
4. Pesaje de animales de cría (rendimiento por tiempo o cantidad de alimentos): novillos, cerdos, aves.
5. Mediciones de niveles de satisfacción en clientes o usuarios.
6. Análisis bromatológicos de productos. Ejemplo: leche de tambos.
7. Transporte de pasajeros: combustible por km. de recorrido, horas de llegadas, tiempos de recorridos, neumáticos por km., cambios de repuestos por mes, reparaciones por km. recorridos.
8. Costos promedios. Costos por sectores. Costos por tipo de gastos.
9. Productividad (Indices: kgs. x hora; productos x kgs.; kgs. x hora de mano de obra)
10. Mediciones de metros: alambres, telas, papel.
11. Calidad: diámetros, espesores, resistencias, duraciones.
12. Saldos de efectivo.
13. Stock (niveles) de: insumos, productos en proceso, productos terminados. Niveles de inventarios.
14. Plazos de cobranzas
15. Tiempos de envío o entrega.
16. Rotación de inventarios.
17. Exactitud de pruebas de laboratorios.
18. Suministro puntual de alimentos y medicinas.
19. Exactitud al procesar cheques (bancos)
20. Promedio de depósitos
21. Tiempo de respuesta luego de procesar
22. Reclamaciones
23. Exactitud de facturación
24. Integración de carpetas crediticias
25. Exactitud de clasificaciones de correspondencias (correo)
26. Tiempos de entrega (correo)
27. Porcentaje de correo expreso entregado a tiempo (correo)
28. Tiempo de respuesta (ambulancia)
29. Proporción de habitaciones bien aseadas (hoteles)
30. Número de quejas recibidas (hoteles)
31. Proporción de cargas enviadas correctamente (transporte)
32. Costo de daños por reclamación (transporte)
33. Porcentaje del trabajo terminado en el tiempo prometido (taller)
34. Errores de tipeo.
35. Errores en cheques pagados (Atributos – Gráfico “c”)
36. Cheques mal pagados (Atributos – Gráfico “p”)
37. Errores ortográficos en tipeo (libros, diarios, revistas, imprentas)
38. Temperaturas, presión, vibraciones.
39. Morosos – Incobrables ( en $ o como porcentaje del total de deudores)
40. Rendimiento del Activo
41. Rendimiento del Capital propio
42. Coeficiente de endeudamiento
43. Coeficiente de solvencia
44. Coeficiente de liquidez
45. Ausencia de personal
46. Evaluación de rendimientos por exámenes (aplicado al área educativa)
47. Cantidad de clientes atendidos por hora
48. Clientes atendidos por día
49. Ventas por productos
50. Instalación de líneas por día o semana
51. Asaltos por zona o por hora
52. Accidentes por zona o por hora
53. Incendios por zona o por hora
54. Faltantes de caja
55. Diferencias de inventarios
56. Niveles de consumo de energía por tonelada
57. Accidentes de trabajo
58. Enfermedades laborales
59. Desgaste de neumáticos
60. Consumo de papelería
61. Consumo telefónico
62. Devoluciones por mes o por semana
63. Calidad de la mercancía o insumos recibidos
64. Tiempo de respuesta de proveedores
65. Pedidos con inconvenientes (plazo, calidad y cantidad)
66. Reclamaciones de pagos de proveedores
67. Reclamaciones de pago a clientes
68. Garantías reclamadas por usuarios
69. Servicios de reparaciones prestadas
70. Rotación de empleados (en valores absolutos o como porcentaje)
71. Sugerencias mensuales por empleado o por Círculos de Calidad
72. Tiempos de preparación
73. Plazos de reparación (por máquina)
74. Plazos de procesamiento
75. Tiempo de servicios de reparación
76. Pacientes atendidos por hora
77. Grabaciones de datos por día o por hora
78. Asientos de ajustes contables
79. Reparaciones de electricidad
80. Fotocopias por mes o semana
81. Llegadas tarde por mes
82. Sanciones de tránsito por mes
83. Deficiencias administrativas (papelería, control interno)
84. Estudios por paciente
85. Giros y transferencias por mes
86. Pedidos levantados por km. recorrido
87. Combustible por kilometro recorrido (distribución, viajantes)
88. Consumo de neumáticos por repartidores, viajantes
89. Cheques emitidos por hora
90. Tonelada de producción de cereales, oleaginosos o carne por hectárea
91. Litros de leche por día. Huevos sanos por kilogramos de alimentos.
92. Repuestos o reparaciones por mes
93. Defectos por metro cuadrado
94. Facturas procesadas por día
95. Kilogramos de desperdicio por madera procesada por período de tiempo
96. Huevos rotos por mes
97. Pollitos bb muertos por mes
98. Consumo de energía por kg. de carne (pollo)
99. Corrección de facturas emitidas (en valores absolutos o como porcentaje)
100. Notas de débitos o créditos emitidas
101. Ventas por metro cuadrado
102. Litros vendidos por día (Venta de combustible)
103. Calidad industria arrocera (humedad, partidos, etc. por kg. o tonelada)
104. Ventas por sucursal

30. Bibliografía

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COUND, Dana M.
Jornada de un líder hacia la calidad – Panorama – 1993
GOLDRATT, Eliyahu – COX, Jeff
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La Nueva Economía – Díaz de Santos – 1997

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MAURICIO LEFCOVICH

Consultor en Calidad – Productividad y Mejora Continua Especialista en Kaizen y Seis Sigma

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