Kaizen. Filosofía - cultura y ética de la mejora continua

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Gestión de la calidad

01-2004

Descargar Original

1. Introducción
 
Qué es la excelencia? Qué importancia tiene ella para los obreros / empleados, consumidores y la sociedad? Porqué es necesario mejorar de forma continua? Es posible mejorar de manera continua?
 
A éstas y a muchas más preguntas se tratará de dar respuesta en el desarrollo de este trabajo. En primera instancia debemos decir que para lograr la excelencia no sólo debe tenerse por objetivo la mejora continua, sino que esta debe ponerse en práctica. Lograr ser cada día mejor es una filosofía de vida, algo que trasciende el mero ámbito del trabajo, el cual debe tener lugar además en la familia, en las relaciones comerciales, en la educación, en el ámbito ciudadano y público.
 
No se mejora en un ámbito y no en los otros, el individuo con hábitos de mejora actúa de igual forma en todos los aspectos de su vida. Mejorar continuamente requiere de una filosofía que creando una visión compartida produzca la suma de voluntades individuales que originen una gran fuerza social para el cambio y la mejora. Esa filosofía es la base de una fuerte ética del trabajo, lo cual da lugar a una cultura que incite, motive y premie a los individuos por el cambio y la mejora tendientes a lograr lo mayores niveles de excelencia.
 
No es producto de la casualidad que aquellos países que poseen los mayores niveles de vida tengan una cultura y principios que motiven e inciten a los individuos y a la sociedad al ahorro, el trabajo, la investigación, la educación y la disciplina. Estas sociedades no sólo poseen importantes universidades, sino que acumulan los avances tecnológicos, los premios nobeles, y las grandes empresas, productos éstas del incansable esfuerzo y capacidad estratégica de toda una sociedad, plasmada en la existencia de instituciones fuertes y estables.

Estas sociedades hacen frente a los problemas y escaceses que les plantea la naturaleza desarrollando nuevas tecnologías y administrando día a día mejor sus recursos. Aún dentro de este marco hay grandes diferencias entre estos mismos países, pues no es lo mismo la cultura anglosajona, que la alemana , la japonesa o la coreana.
 
No todas las sociedades aceptan el reto y el compromiso de adoptar una forma de vida, y una disciplina que los obligue a mejorar día a día. Comparando la situación de los países y regiones con las de un atleta que resulta el más veloz de su pueblo y se conforma con sus marcas, pero luego de mucho tiempo cuando se enfrenta a competidores de otros lugares pasa a ocupar las últimas posiciones, así también muchas empresas y países entre los cuales se encuentran los latinoamericanos, al abrirse la competencia a nivel global retroceden día a día en sus niveles de competitividad. Se trata sin lugar a dudas de dos atletas, uno que no se cuida con las comidas, ni se ejercita, ni descansa como debe (el falto de disciplina), y aquel o aquellos que cuidándose con las comidas, haciendo muchos y buenos ejercicios, y descansando adecuadamente (el disciplinado), el primero esta destinado a perder puestos día a día frente al segundo. Muchos de los empresarios de los países que responden a las primeras de las características no tienen, o carecen de una ética de trabajo y una visión de grandeza que los lleve a mejorar sus productos y servicios, se comprometan a generar más y mejores empleos, contribuyan a sus sociedades mediante el engrandecimiento de los centros de producción como elementos motores del desarrollo socioeconómico y cultural. Sólo se conforman con continuar en un desarrollo artesanal de su producción, y un enfoque propio de la primera mitad del siglo XX.
 
Ya los recursos naturales no dan primacía, la tecnología, la investigación, la creatividad, la innovación y la información son las que marcan las pautas del desarrollo en éstas sociedades de la Tercer Ola. Por ello es que en la nueva sociedad van tomando lugar privilegiado los trabajadores simbólicos, aquellos capaces de marcar las diferencias. La revolución de la ingeniería genética y de la ingeniería de materiales ha dado lugar a un mejor aprovechamiento de los recursos naturales y al reemplazo o sustitución de muchos de ellos por otros más económicos. Así pues los países que centraban su poder o riqueza en la producción y exportación de recursos naturales van perdiendo notoriedad.

Muchos países son importantes mediante la producción y exportación de productos agrícolas o minerales, pero le han agregado un “plus” mediante el logro de mayores rendimientos, mejora de la calidad, mejores servicios, tiempos de entrega ciertos, y un uso más creativo y eficaz de todos sus recursos. Es cierto, venden cereales, pero también diseñan y venden cosechadoras, servicio satelital para el agro, nuevos abonos y fertilizantes, y nuevos tipos de semillas. No es poca cosa, al agro no sólo se dedican aquellos que de manera directa producen los cereales, sino todos aquellos individuos que mediante la investigación, diseño y producción producen todos aquellos bienes y servicios que hacen más eficiente la labor agrícola.
 
Pero si en la actividad privada acontece tal tipo de cosas, que cabe esperar de la actividades del Estado. Ellas se encuentran sumergidas en la incompetencia, el clientelísmo político y la falta total de mejoras. Hablar de mejoras en materia gubernamental es prácticamente una utopía.
 
Por el contrario, en los países centrales la actividad gubernamental comparte también, aunque en distinto grado según el país del cual se trate, de la idea central de mejora y disciplina. Como ejemplo cabe citar que por el aumento del 1% en un determinado impuesto en el Japón, el mismo es avisado a las empresas con dos años de anticipación para que las mismas prevean los efectos de dicho cambio en sus niveles de rentabilidad y administración de los recursos.
 
Todo lo desarrollado a pretendido mostrar que el nivel de vida de la población en cada país es el producto de su marco socio-cultural, de su ética del trabajo y de la existencia o no de una filosofía que ponga como principio y objetivo supremo la mejora continua como forma de vida. De ello son responsables las sociedades en su conjunto. Sin lugar a dudas que aquellas empresas que a pesar del entorno hostil implanten una filosofía o enfoque de excelencia tienen más oportunidades y posibilidades de sobrevivir y competir. Pero ¡ojo! en sociedades sin justicia y altos niveles de corrupción no siempre las empresas más disciplinadas serán las triunfadoras, sino aquellas más cercanas al poder y la corrupción. En este tipo de sociedad donde se privilegia la fórmula gano-pierdes, a la larga terminan perdiendo todos.
 
El sistema económico de las economías de mercado insiste en la libertad de acción, libertad para hacer dinero, pero también libertad para ir a la bancarrota. De ahí que las firmas capaces ganen y las poco eficientes fracasen. Es un proceso rápido de selección natural y el proceso es rápido. Por ello en una economía globalizada con rápidos cambios es fundamental que las sociedades y las empresas encaren de forma perentoria la mejora continua como forma de vida.
 
2. El enfoque japonés
 
Kaoru Ishikawa expreso “El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para la exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y bajo costo. Por esta razón, el control de calidad y el control de calidad estadístico requieren un máximo de cuidado”. Luego expreso “Los ocho años que pasé en el mundo no académico, después de graduarme, me enseñaron que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de manera muy irracional. Empecé a creer que estudiando el control de calidad y aplicándolo correctamente, se podría corregir este comportamiento irracional de la industria y de la sociedad. En otras palabras, me pareció que la aplicación del Control de Calidad podría lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia”.
 
Así fue como este gurú comenzó a liderar con el asesoramiento de los estadounidenses Deming y Juran, y el apoyo de los empresarios, sindicalistas, obreros y consumidores una marcha que a la postre dejaría al Japón entre las principales potencias mundiales del orbe.
 
En 1950 la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses publicó la revista Hinshitsu Kanri (Control Estadístico de Calidad) y promovió la idea de que empresas y trabajadores unieran sus esfuerzos y se ayudaran mutuamente. Poco tiempo después se crea la revista Gemba-to-QC dirigida a los supervisores y trabajadores, por el cual se motivaba a estos a la lectura, intercambio de información y desarrollo mutuo. Por medio de ésta última revista se promueven la formación de los Círculos de Control de Calidad, los cuales fueron posteriormente adoptados en más de 50 países. Al respecto comenta Ishikawa: “Las actividades de círculos de Control de Calidad, si son acordes con la naturaleza humana, serán aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vínculo común de humanidad”
 
En Septiembre de 1951 se otorga en Osaka el primer premio Deming a la Calidad. En 1962 se inauguró la Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores y la Conferencia Anual de Control de Calidad para el Consumidor. Al año siguiente comenzó la Conferencia Anual de Control de Calidad para Altos Gerentes. Ningún país del mundo tiene tantas conferencias diversas sobre el CC como el Japón.
 
En el Japón se a adoptado el “Mes de la Calidad”, cuya idea tuvo su inspiración en la “Semana de la Seguridad” que se basa en la iniciativa privada, y el Japón probablemente es el único país que ha mantenido un esfuerzo tan constante, como se efectúa cada año en el mes de noviembre. La República Popular China designó el mes de septiembre como un mes de la calidad en 19778, siendo el único otro país que ha adoptado este concepto.
 
Ishikawa considera que los principios del control de calidad pueden y deben ser aplicados a todo tipo de industrias, cualquiera sea el tamaño y características de las mismas, expresando “Escucho con frecuencia el siguiente comentario: <Mí empresa se dedica a otro tipo de negocios, por lo cual es difícil emprender el Control Total de Calidad. No podemos hacerlo>. Mí respuesta sigue siendo la misma: <En vez de pensar en las razones que le impiden hacer algo. ¿por qué no trata de descubrir lo que se puede hacer?>, <El CTC significa simplemente que hacemos lo que debemos hacer>”.
 
La filosofía del Control de Calidad en el Japón es que “El Control de Calidad y las actividades de círculos de CC se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore, que se reduzca los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias primas y energía, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz”.
 
Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. En la etapa más avanzada de éste control participa toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar, sin excepción. En esta fase superior del control de calidad se da una preponderancia suprema al mercado, pues es escuchando las opiniones de los consumidores como la empresa puede satisfacer plenamente sus necesidades. 
 
3. Crítica al método Taylor
 
El método Taylor es el de la administración por especialistas. Sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las órdenes y las normas que se les han fijado.
 
El método probablemente fuñe viable en un momento que los ingenieros eran escasos y la mayoría de los trabajadores apenas había terminado sus estudios primarios o bien eran analfabetos sin educación primaria. En tales circunstancias el método resulto eficaz, pero actualmente con trabajadores educados y conscientes, no se puede imponer este método. El método Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los trabajadores. Hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como máquinas. No es extraño que esto cause resentimientos y que los empleados demuestren escaso interés por su trabajo. En los Estados Unidos y Europa Occidental, muchas personas trabajan para vivir. Trabajan por obligación, y el ausentismo es desenfrenado. En algunas fábricas suelen llegar al 15 o 20 por ciento.

Si a las personas se les trata como máquinas, el trabajo pierde todo interés y deja de ser una fuente de satisfacciones. En tales condiciones, no es posible esperar productos de buena calidad y confiabilidad. El índice de ausentismo y la rotación de personal son medidas que sirven para determinar las fuerzas y debilidades del estilo gerencial y el ánimo de los empleados en cualquier empresa.
 
4. Los paradigmas occidentales – La Teoría X
 
En occidente a predominado por mucho tiempo la Teoría X, en función de la cuál el obrero tiende a prestar poca atención al trabajo, trata de aplicar siempre la ley del menor esfuerzo. En función de esa percepción de las cosas el administrador trato de los empleados y obreros (pensemos en la marcación de tarjeta de ingresos y egresos, los llamados de atención por varias marcaciones fuera de tiempo, aunque se trate de un minuto de diferencia, aunque ni siquiera se tal la diferencia sino que se marco justo con el cambio y el reloj marca horas y minutos solamente) de tal forma que produjo una reacción especial de parte de ellos. Esto hace referencia a las enseñanzas sobre aquellos casos en los que si a un niño se lo trata como incapaz el se sentirá incapaz de lograrlo, pero si se lo motiva diciéndole que posee una gran capacidad este logrará grandes resultados.
 
Pues bien esta Teoría X ha arrojado una sombra sobre la filosofía gerencial de las naciones occidentales. Sugiere que no se puede confiar en la gente, por ejemplo en los empleados de la división de manufactura. Por tanto, las divisiones de inspección y control de calidad deben estar dotadas de mayor independencia y poder. Sin este poder para observar e inspeccionar, no puede haber garantía de calidad. Esta actitud es una clara manifestación de que el hombre es malo por naturaleza. En algunas fábricas norteamericanas el número de inspectores equivale al 15% del número de obreros. En el Japón esta cifra alcanza apenas el uno por ciento en aquellas fábricas donde el control de calidad está bien avanzado. La diferencia es enorme.
 
Básicamente, si todo se produce sin defectos no hay necesidades de inspectores. Los defectos crean la necesidad de una inspección. La inspección en el Japón no carece de importancia, sí no que se efectúa de otra manera. Se da la mejor educación en Control de Calidad a los obreros lo cual les permite a ellos mismos controlar el proceso de producción dando lugar a un 100% de productos libres de defectos. Este método se basa en la suposición de que el hombre es bueno por naturaleza. De tal forma los inspectores no son realmente necesarios. El exceso de inspectores en una fábrica reduce la productividad y eleva los costos, convirtiéndose de tal forma en un muda (desperdicio en japonés).
 
5. Características del Control de Calidad japonés
 
Las seis características del control de calidad japonés son:
 
1. Control de calidad en toda la empresa: participación de todos los miembros de la organización. 
2. Educación y capacitación en control de calidad: “El control de calidad empieza con educación y termina con educación. El CC es una revolución conceptual en la gerencia: por tanto, hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo, es preciso repetir la educación una y otra vez”.  
3. Actividades de círculos de control de calidad 
4. Auditoría de CC (destinado a la obtención del Premio Deming) 
5. Utilización de métodos estadísticos 
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional
 
6. Definiciones del Control de Calidad
 
El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerencia.
 
Las Normas Industriales Japonesas (NIJ) definen el control de calidad como: “Un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse control de calidad estadístico”.
 
En tanto que Ishikawa dice al respecto que “practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
 
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos así como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados.
 
El control de calidad se realiza con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los consumidores. No se trata solo de cumplir una serie de normas o especificaciones nacionales. Esto sencillamente no basta.
 
Por ello debe hacerse hincapié en la orientación hacia el consumidor. Hasta ahora los fabricantes han pensado que les hacen un favor a los consumidores vendiéndoles sus productos. Lo cual puede denominarse como una “salida de productos”. La propuesta japonesa es un sistema diametralmente opuesto, en el cual de lo que se trata es de “entrar al mercado” donde los requisitos del consumidor son los primordiales. El enfoque consiste en estudiar las opiniones y requisitos de los consumidores y que los tengan en cuanta al diseñar, manufacturar y vender sus productos. Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los consumidores.
 
La interpretación de calidad no se limita meramente a la calidad del producto, sino que comprende la calidad del trabajo, la calidad del servicio, la calidad de la información, la calidad del proceso, la calidad de la división, la calidad del personal, la calidad del sistema, la calidad de la empresa, la calidad de los objetivos, etc. El enfoque japonés es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.
 
El producto por más buena calidad que posea no podrá satisfacer al cliente si el precio es excesivo. Para los japoneses no puede definir la calidad sin tener en cuenta el precio. Esto cobra importancia al planear y diseñar la calidad, y de ahí la necesidad de eliminar los desperdicios y despilfarros que incrementan innecesariamente los costos. Hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo y en la cantidad justa (de ahí el objetivo del Kaizen en lograr la optimización de QCD –calidad, costo, entrega).
 
Hacer control de calidad significa:
 
1. Emplear el control de calidad como base 
2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades. 
3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así como las fechas de entrega.
 
Cuando todas las divisiones y todos los empleados de una empresa participan en el control de calidad, deben aplicar este control en su sentido más amplio, que incluye el control de costos y de cantidades. De lo contrario no se podrá lograr un buen control de calidad, ni siquiera en su sentido más estrecho.
 
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los consumidores. El primer paso es saber el verdadero significado del concepto de calidad. 
 
7. La revolución conceptual
 
Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo atinente a concentrar la atención y el esfuerzo en:
 
1. Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo. 
2. Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás. 
3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 
4. Utilizar datos y números en las presentaciones; utilización de métodos estadísticos. 
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante. 
6. Administración interfuncional.
 
Si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”, sus utilidades aumentarán a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán.
 
La gerencia que hace hincapié en la calidad ante todo, ganará paso a paso la confianza de la clientela y verá crecer sus ventas paulatinamente, incrementando su participación en el mercado.
 
Las empresas deben fabricar productos y brindar los servicios que los consumidores desean y compran gustosos. El propósito del CC es llevar a la práctica esta idea básica.
 
En las empresas es fundamental acabar con el seccionalismo. El control de calidad no podrá ser completo sin una aceptación total de dicho enfoque. Es indispensable que el personal de la empresa pueda hablar con total libertad y franqueza a los demás, ese es el espíritu del CC.
 
Deben presentarse los hechos y datos empleado métodos estadísticos. Los hechos son importantes y su importancia debe reconocerse con claridad: dando esto por sentado, se procede a expresarlos con cifras exactas. El paso final consiste en utilizar métodos estadísticos para analizar los hechos, lo cual permite hacer cálculos, formar juicios y luego tomar las medidas del caso.
 
Lo primero de todo es examinar los hecho. Un error común entre los profesionales es aferrarse a una idea preconcebida y jugar con las cifras para hacerlas concordar con ella, haciendo caso omiso de los hechos. El siguiente paso consiste en convertir los hechos en datos o cifras.
 
El principio fundamental de una administración acertada es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades. La industria pertenece a la sociedad. Su meta básica es dedicarse a administrar en torno a personas. Todos los que tengan algo que ver con la empresa deben sentirse cómodos y contentos con la empresa y deben estar en capacidad de aprovechar sus facultades y de realizar su potencial personal.
 
El término humanidad implica autonomía y espontaneidad. Las personas no son como animales o máquinas. Tienen su propia voluntad y hacen las cosas de manera voluntaria sin que nadie se lo tenga que indicar. Tienen discernimiento y siempre están pensando. La gerencia basada en la humanidad es un sistema que estimula el florecimiento de un potencial humano ilimitado.
 
8. Los fabricantes del Japón
 
Estos empresarios trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas porque temen que si no lo hacen bien su compañía pierda la carrera y vaya a la bancarrota. Las industrias tienen la libertad de comprometerse con el control de calidad. Es una decisión de la directiva. En nuestra economía capitalista también existe la libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de quebrar. Una empresa que sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar grandes simpatías. Hace sólo 30 años “made in Japan” era sinónimo de productos baratos y defectuosos, pero debido al gran esfuerzo para mejorar y controlar la calidad, actualmente los productos japoneses son considerados los mejores del mundo. Los japoneses han logrado el óptimo de calidad en todas sus industrial. “No hay ninguna empresa ni tipo de industria que no pueda comprometerse con el control de calidad y beneficiarse del mismo”.
 
9. Directivos – Aptitudes necesarias
 
Una organización puede cambiar y mejorar en forma ostensible y continua si directivos capaces asumen el mando.
 
En primer lugar deben poseer conocimiento especializados, un director necesita conocimientos básicos sobre el proceso de producción. Es lo que se espera de todo el mundo, y cuanto más alto es la pirámide de la empresa esté, más conocimientos debe tener.
 
Conocimientos generales: no importa lo bueno que sea en su campo, sin conocimientos generales un director puede ser considerado como “un loco de su propia especialización”.
 
Entusiasmo: no importa que se tengan buenos conocimientos generales y especializados, una persona falta de entusiasmo no está en condiciones de llegar a ser un director. Debe poseer el suficiente espíritu de lucha para poder inspirar a sus subordinados.
 
Sentido común: una persona bien informada y motivada que carezca de sentido común es probablemente el peor tipo de director.
 
Trabajo en equipo: el director debe tener la capacidad de trabajar en equipo. El trabajo en equipo significa estar preparado para lograr el crecimiento de la organización como un todo.
 
Imparcialidad: los subordinados siempre son conscientes de cómo los considera su director. Si han sido tratados injustamente, están menos motivados para hacer su trabajo. Cuanto más alto esté un directivo en la pirámide de la empresa, más importancia debe dar al hecho de tratar equitativamente a los subordinados.
 
Comprensión: es la capacidad de captar rápidamente y con precisión lo que otra persona está diciendo. Los subordinados están dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la medida en que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado.
 
Poder de persuasión: no importa lo bueno que sea un plan, si un directivo es incapaz de persuadir a los demás para que lo adopten, no irá a ninguna parte. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.
 
Estabilidad: cuando un directivo carece de confianza en sí mismo, los subordinados pueden no saber cómo actuar. Un directivo perderá subordinados a no ser que pueda alcanzar sus objetivos sin cesar, prescindiendo de los comentarios negativos y de las críticas.
 
Intrepidez: poner en ejecución un plan requiere intrepidez. Incluso cuando surjan dificultades, los subordinados seguirán el ejemplo de un directivo intrépido.
 
Buena salud: un directivo debe gozar de buena salud para dirigir y dar ejemplo a los demás.
 
Responsabilidad: nunca culpe a los subordinados por un error; asuma la responsabilidad usted mismo. Y se apropie de sus aciertos; en lugar de ello reconozca su éxito.
 
Sensibilidad: las buenas relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimientos de los demás.
 
Para los directivos japoneses practicantes del kaizen, no importa a cuántas conferencias sobre control de calidad se asista, ni importa cuantos libros sean leídos, puede llegar a saberse tan poco sobre control de calidad como alguien que no sepa nada en absoluto. El control de calidad es un disciplina que sólo puede llegar a dominarse mediante la práctica. La manera de aprender es ir a los lugares de trabajo y empezar a trabajar para eliminar uno o dos defectos.
 
En el control total de la calidad de una empresa, la participación no será completa si sólo están involucrados los trabajadores y no los directivos. La participación de estos últimos debe consistir en algo más que simplemente decidir la introducción del control de calidad y cargar con la responsabilidad última. La participación debe ser algo más que una formalidad. Los altos directivos sin duda deben tomar la decisión y prestar el apoyo necesario. Pero además de esto, los altos directivos deben ser los primeros en poner en práctica el control de calidad, para fomentar una cultura (shafu) que respete la calidad.
 
Las auditorías internas o los estudios dirigidos a comprobar la efectividad del control de calidad demuestran que siempre que éste ha tenido éxito, el ingrediente esencial ha sido la participación activa de los altos directivos. El compromiso de los directivos con el control de calidad ha sido el factor clave del éxito en Japón.
 
10. La filosofía Kaizen
 
La estrategia de kaizen es el concepto de más importancia en la administración japonesa. Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores”. Kaizen es asunto de todos.
 
El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la administración. Así pues el kaizen es una forma de pensar orientada a los procesos en contraposición a la innovación occidental y al pensamiento orientado a los resultados.
 
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
 
El kaizen comienza reconociendo que cualquier compañía tiene problemas, kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo.
 
La mayoría de las compañías afirman que la administración debe dedicar cuando menos el 50% de su atención a kaizen.
 
Otro aspecto importante de kaizen ha sido su énfasis en el proceso. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.
 
La filosofía de kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
 
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de kaizen.
 
Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben ser resueltos. Kaizen también es un proceso para la resolución de problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve.
 
El kaizen trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
 
“Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad”; razón por la cual la calidad es primero, no las utilidades. La calidad es la única forma de permanecer competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de la productividad.
 
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la compañía. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.
 
Los elementos básicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, el tiempo de entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado.
 
Según el kaizen, cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio, y se necesita el esfuerzo para estabilizar el mismo.
 
El concepto de kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se acepten los errores, más rápidamente se aprenderán de ellos para hacerlo bien la próxima vez.
 
Según la filosofía kaizen, “los errores son grandes momentos en nuestra existencia, pues crean oportunidades para el crecimiento”.
 
No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno. La estrategia de kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. El kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores. “Cada estándar, cada especificación, y cada medición claman por una constante revisión y mejoría”.
 
Para los administradores japoneses “ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”. Es una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en equipo. En el mundo de hoy hay abundante tecnología, muchos empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo y los grandes equipos hacen la diferencia.
 
Cada vez tiene más importancia la red de trabajo o el equipo de personas al que pueda recurrirse para obtener información y pericia. Se ha llegado a depender de la mente grupal como nunca antes.
 
Al respeto “el todo nunca equivale a la suma de sus partes, es más o es menos, según sus individuos trabajen juntos bien o mal”.
 
El trabajo y los deportes tienen muchas cosas en común. En la industria moderna es fundamental la armonía entre los componentes de un grupo, como en el trabajo en equipo. Así pues en una carrera de remos con ocho palistas por embarcación, un equipo de baloncesto, o un equipo de fútbol, la clave del éxito o el fracaso está en el trabajo en equipo. La fabricación también se desenvuelve mediante el trabajo en equipo. La idea es el trabajo en equipo; no el número de productos terminados por la línea en conjunto.
 
El punto de partida de kaizen es identificar los desperdicios o despilfarros. Combatir los desperdicios de recursos financieros, de espacio, de tiempo, de recursos humanos, de material es fundamental, y para ello es menester concientizar tanto a los directivos como al personal para detectar dichas “mudas” (desperdicios) y eliminarlas.
 
Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.
 
La administración de la planta debe empeñarse en los cinco objetivos de fabricación siguientes:
 
1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. 
2. Mantener un inventario mínimo. 
3. Eliminar el trabajo pesado. 
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperación.
 
Los aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en práctica el sistema Just in Time. Sistema que considera al exceso de producción (sobreproducción) y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los procesos productivos y de la rentabilidad de las empresas.
 
Dentro del esquema del Just in Time se subrayan como ventajas fundamentales de su aplicación:
 
1. Acortamiento del tiempo de entrega 
2. Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento 
3. Inventario reducido 
4. Mejor equilibrio entre diferentes procesos 
5. Aclaración de problemas
 
El kaizen cubre el especto total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el taller, moviéndose hacia la maquinaria y por último efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos.
 
El kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor deseado. La simplicidad es aún más importante como hábito mental permanente, como estilo de pensamiento. Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinación de buscar la misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas claras de los objetivos buscados.
 
El kaizen reconoce que un hábito aprendido se puede desaprender, cambiándolo por otro más efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta.
 
El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.
 
El kaizen da gran importancia al mantenimiento de las máquinas y a la limpieza del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo nítido y limpio. La moral es más elevada y tienen lazos más estrechos con su equipo con el que trabajan.
 
El kaizen principia con un problema o, con más precisión, con el reconocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay potencial para el mejoramiento. “El punto de partida en cualquier mejoramiento es identificar el problemas, siendo éstos las llaves del tesoro oculto”.
 
Para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un cliente, siempre es la oportunidad de mejorar para el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un problema.
 
11. La reducción de costes como objetivo del Jus in Time
 
Frecuentemente se utiliza la palabra “eficiencia” cuando hablamos de producción, administración y negocio. Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general, significa reducción de costes.
 
En las actuales industrias competitivas el beneficio puede obtenerse sólo con la reducción de costes. Cuando aplicamos el principio de costes, el precio de venta es igual al beneficio más es coste real, haciendo responsable al consumidor de cada uno de los costes. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual.
 
Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos, donde el coste de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. Si se establece un precio alto acorde con el coste de fabricación, los consumidores simplemente lo rechazarán. La reducción de costes será el objetivo de los fabricantes de productos de consumo que intenten sobrevivir en el mercado actual. Para lograrlo no existe una fórmula mágica, se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad, utilizando las herramientas y maquinarias correctamente, y eliminando cualquier coste improductivo.
 
El establecimiento de un flujo de producción y una forma de mantener la continuidad en el suministro de materias primas desde el exterior para la fabricación de piezas, es la base sobre la que basa el nuevo sistema productivo. En relación directa con ello cabe subrayar que no hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las empresas actuales deben proveerse sólo de lo que necesitan, cuando lo necesitan y en la cantidad que necesitan. Ello requiere de una revolución de las conciencias, un cambio de actitud y paradigmas por parte de los empresarios.
 
Cuando se piensa en la eliminación de costes improductivos, debe tenerse debidamente en cuenta los siguientes puntos:
 
1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. 
2. Debe observarse el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después debe procederse a analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como unidad.
 
Procediendo sistemática y metódicamente a la eliminación de los siguientes costes podrá mejorarse en un amplio margen el rendimiento operativo.
 
1. Costes improductivos por exceso de producción
2. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores parados
3. Costes improductivos por el transporte
4. Costes improductivos del procesamiento en sí mismo
5. Costes improductivos por el exceso de inventario
6. Costes improductivos por actividades carentes de valor agregado
7. Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos
8. Costes improductivos por las falencias de diseño del producto o servicio
 
El sistema Just in Time es un método para eliminar a conciencia los costes improductivos y aumentar el rendimiento. Las improductividades están constituidas por todas aquellas actividades que sólo incrementan los costes sin añadir valor(por ejemplo, los excedentes de personal, stock y equipos), cuando hay demasiados trabajadores, equipos y productos, sólo se consigue el incremento del coste y la pérdida secundaria. Así pues se hay demasiados trabajadores, se recurre a trabajos innecesarios que, a su vez, incrementan el consumo de potencia y materiales. Esto constituye una pérdida secundaria.
 
La mayor de las improductividades es el exceso de stock. Si hay demasiado stock para almacenar en la planta, deben construirse almacenes, contratar trabajadores para transportar las mercancías a este almacén y comprar carretillas de transporte para los trabajadores. Luego debe sumarse la necesidad de personal para controlar el stock y prevengan su alteración. A ello habrá que sumar entre otros, costes financieros y de seguros.
 
12. La importancia de mejorar
 
Existe una gran diferencia de actitud entre las empresas centradas en la mejora continua y aquellas que no lo aplican. En las primeras se han venido acostumbrando a pensar que el precio de venta baja con el transcurso del tiempo, en tanto que en las segundas piensan que se puede aumentar los mismos cada año. La forma en que operan las primeras es concentrando su energía en la mejora y la creatividad. Aunque el trabajo físico siempre es limitado, el trabajo creativo no tiene limitaciones. De tal forma el efecto de los aumentos de costes del material se puede eliminar reduciendo desechos y pérdidas y mejorando el diseño. El costo de mantenimiento de maquinaria se puede reducir mediante el trabajo de prevención y mejoramiento. En la oficina, las ideas de mejoras pueden reducir el papeleo rutinario y las llamadas telefónicas. Si la gente no trata de mejorar diciendo que está demasiado ocupada realizando trabajos de rutina, los problemas no solamente continuarán sino que generarán otros problemas y los costes subirán. Todo el personal en la empresa debe participar en las actividades de mejoramiento. Si esas actividades se limitan únicamente a una parte de la compañía, sólo se arreglarán una parte de los problemas.
 
A los efectos de evitar el círculo vicioso de los aumentos de costos, cada sección debe hacer una lista de los problemas que afectan el trabajo que realiza. Una vez ordenados estos, desde el más fácil hasta el más difícil, se pueden asignar a estos a distintos equipos de trabajo a los efectos de su supresión.
 
13. Bibliografía
 
Murata, Kazuo y Harrison, Alan – Como implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Legis – 1991 
Ohno, Taiichi – El Sistema de Producción Toyota – Gestión 2000 – 1991 
Karatsu, Jaime – CTC: La sabiduría japonesa – Gestión 2000 – 1991 
Ishikawa, Kaoru - ¿Qué es el control total de calidad? – Norma – 1988 
Imai, Masaaki – Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998 
Imai, Masaaki – Kaizen – CECSA – 1999

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

MAURICIO LEFCOVICH

Consultor en Administración de Operaciones, Especialista en Kaizen y Seis Sigma. mlefcovicharrobahotmail.com

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.