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OriginalBREVE HISTORIA DEL KAIZEN.
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro
claro. Ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de
islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con
escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían
sus productos faltos de calidad y diseño.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros).
Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de
Calidad en todo el país.
El Dr. William Edwards Deming[1] era uno de los grandes expertos de
control de calidad que había desarrollado una metodología basada en
métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones
cerradas, suprimir objetivos numéricos , no pagar por horas, romper las
barreras departamentales y dar mas participación a las ideas innovadoras
de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad
estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como
resultado de su visita se crea el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran[2] para introducir un
seminario sobre la administración del control de calidad. Esta fue la primera
vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la administración. Los
aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para
reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos
denominaron “Administración Kaizen”. La mejora continua se transforma en la
clave del cambio, en la principal estrategia del management japonés, y comienza
a reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos.
Kaoru Ishikawa[3] tuvo también una participación determinante en el
movimiento de control de calidad en el Japón. Introdujo el concepto de "Control
de Calidad en toda la Compañía", el proceso de auditoria para determinar si una
empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad[4] y los
Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su
reconocimiento mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la
transformación de Japón y su mérito de haberse convertido en la primera potencia
económica del planeta.
EL CONCEPTO KAIZEN.
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI
que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa
mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que
involucra a todos en la organización –alta administración, gerentes y
trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra
forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar-
merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo
instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en
él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar
su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento.
Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben
conducir a una mayor satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en
sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado
tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos
a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que
el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas
actividades que no agregan valor a la compañía.
El mensaje de la estrategia[5] Kaizen es que no debe pasar un día sin
que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A
los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No
habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo”.[6]
KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN.
La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes
principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a
las actividades dirigidas a mantener los estándares[7] actuales mediante
entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares
actuales, o sea, establecer estándares mas altos. Así la percepción japonesa de
la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares.
Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar
todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más
eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a
contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación[8]. Kaizen
significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo[9], supone un progreso
gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo.
La innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más
grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos
administrativos, know hows y técnicas de producción, excluyendo así los
elementos humanos. Un ejemplo de esto es la Reingeniería[10]. Mientras kaizen es
un proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola
acción. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con
una escalera y una rampa.
Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una
técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo se necesitan técnicas sencillas
como las siete herramientas[11] del control de calidad. Con frecuencia todo lo
que se necesita es sentido común. Tampoco requiere una inversión necesariamente
grande para implementarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicación de todos en la compañía. Por eso Kaizen está orientado a las
personas, en tanto que la innovación está orientada a la tecnología y al dinero.
Es en extremo difícil aumentar las ventas un 10%, pero no es tan difícil
disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todavía mejor.
Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las que miran
como las cosas pasan y las que se preguntan que habrá pasado. Las peores
compañías son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir
que no hay impulso interno para Kaizen o para la innovación; el cambio es
impuesto a la organización por las condiciones del mercado y la competencia, y
la administración no sabe a donde ir.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son
complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la
innovación debe principiar después que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe
continuar tan pronto como se inicie la innovación. El trabajo de la alta
administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca
olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.
EL CICLO PHRA (PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR).
Deming también introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas
vitales para asegurar el mejoramiento continuo. El destacó la importancia de la
constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la
conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que
satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con
la calidad como criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre
la rueda de Deming se extendió a todas las fases de la administración. En esta
forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman
ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones.
El ciclo PHRA (PDCA)[12] son una serie de actividades para el mejoramiento.
“Planificar” significa estudiar la situación actual, definir el problema,
analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento.
“Hacer” significa ejecutar el plan; “Revisar” significa ver o confirmar si se ha
producido la mejoría deseada y “Actuar” significa institucionalizar el
mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No
puede haber mejoramientos en donde no hay estándares. Tan pronto como se hace un
mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes
para más mejoramientos.
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en
donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los
estándares existentes. Para el Kaizen éstos solo existen para ser superados por
estándares mejores.
Lógicamente, existe un pequeño problema. Supongamos un estado inicial y
que alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora
es "su hija". Surge entonces un problema psicológico: "Yo lo mejoré y estoy
orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa "matar" a su
criatura. Se requiere un espíritu crítico muy fuerte para no sentirlo así. Es
por eso que generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el
equipo de análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a otra tarea y un
nuevo equipo se hace cargo de la segunda generación de mejoras.
KAIZEN, ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL PROCESO.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que
los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los
esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las prácticas
administrativas de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la
base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los
criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados en los
resultados criterios R.
El Japón es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo, el
deporte nacional del Japón es el sumo. En cada torneo existen tres recompensas
además del campeonato del torneo: un premio por desempeño notable, un premio por
habilidad y un premio por el espíritu de pelea. El premio por espíritu de pelea
es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 días
del torneo más allá de su record de triunfos y derrotas. Ninguno de estos
premios está basado en los resultados. Sin embargo, esto no quiere decir que el
triunfo no cuente en el sumo, solo que, como vemos, el triunfo no lo es todo ni
lo único que cuenta.
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al
proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas,
tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R
recompensas financieras y para los criterios P reconocimientos y honores
relacionados con el esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la compañía Toyota, la
recompensa mas codiciada es el Premio Presidencial que no es dinero, sino una
pluma fuente otorgada al ganador por el presidente de la compañía.
KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.
Al hablar de calidad se tiende a pensar en término de calidad del
producto. Se debe entender el significado de calidad en su sentido más amplio,
ya que la calidad está asociada no solo con los productos y servicios, sino
también con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son
operadas y la forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e
información. Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio
camino de producir artículos de calidad.
Desde comienzos de siglo se entendía la calidad como el “Grado en que un
producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido
cuando fue diseñado”. La real academia española define la calidad como el
“Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa”.
Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el
actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha recorrido un largo
camino.
El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick
Taylor padre de la administración científica origina un nuevo concepto en la
producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las
tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de
ejecución. Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel
entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir cómo debía
hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de labor en su
industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar
únicamente los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba en
inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable según unos
estándares del que no lo es.
Posteriormente se introduce la estadística a la inspección, reduciendo
los costos al evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin embargo, se advirtió
que la inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto
y que ésta debería integrarse en la etapa de producción. Realizando controles
intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba
implícito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de
la inspección final del producto terminado al control de la calidad en las
diferentes fases del proceso. Luego se vio que era más fiable y suponía un menor
costo controlar el proceso que el producto. Con este enfoque se logró extender
el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras
significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad.
El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de
centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de
comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que
además los incorpora al sistema. Pero la Calidad Total se centra en conseguir
que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema.
Los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
Así se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es
una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla, se hace.
Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal
hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario
emplear esfuerzo y dinero en corregirla.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno
de producción han transcendido hacia todos los ámbitos de la empresa, dando
lugar al modelo de gestión que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos
definir como un “Conjunto de acciones extendidas a toda la organización que
tiene como objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que
satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de
las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en general”. Es
por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una
filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de
cliente (interno / externo), a través de la mejora continua. Los clientes ya no
son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el
término se amplía para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las personas
de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el
siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en
la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter
dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de
calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos
de vista como sucedía en la concepción tradicional. De una manera sencilla
podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa
que el Producto o Servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el
término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los
miembros de la organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de
ésta. Es por esto que términos como CTC o Calidad Total significan actividades
de Kaizen en toda la compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen.
KAIZEN Y LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT).
El JIT es un sistema para el control de la producción y el inventario.
Su objetivo es un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción.
Supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la
fabricación hasta la facturación.
Fue ideado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motors por ese
entonces y nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar
pequeñas cantidades de muchas clases distintas de automóviles. El JIT está
orientado a mejorar los resultados de la empresa a través de la eliminación de
todas aquellas actividades que no agregan valor.
La producción JIT es un método mediante el cual el plazo de producción
se reduce notablemente, haciendo que todos los procesos produzcan las piezas
necesarias en el tiempo necesario. En el sistema de producción convencional, el
proceso anterior suministra las piezas al proceso siguiente (push through). Ohno
invirtió esto, de manera que cada etapa regresa a la etapa anterior a retirar
las piezas, basados en que la línea de montaje final es la que puede saber con
precisión los momentos precisos y cantidades de piezas necesarias. Es, por lo
tanto, un sistema basado en el tirón de la demanda (pull through). Existen
diversas formas de implantar este sistema, la más conocida es el Kamban.
Kamban significa letrero o etiqueta y se utiliza como herramienta de
comunicación en este sistema. Se fija en partes específicas de la línea de
producción y significa la entrega de una cantidad dada. El mismo puede
regresarse cuando las partes han sido utilizadas para servir como un registro
del trabajo hecho y como un pedido para nuevas partes.
Jidohka[13] es una palabra usada para máquinas diseñadas para detenerse
automáticamente cuando se presenta un problema. Ésta es una característica
básica del sistema de producción de Toyota. Cada vez que se produce un trabajo
defectuoso, la máquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar, forzando
la atención inmediata del problema, la investigación de sus causas y su
corrección, de manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad. El trabajador
no tiene que atender la máquina cuando está funcionando en forma adecuada, sólo
cuando se detiene. Jidohka logra que un trabajador se haga cargo de muchas
máquinas a la vez, mejorando así su productividad, expansión de
responsabilidades y sus habilidades.
En los sistemas avanzados esto se acompaña con una forma especial de
distribución de la maquinaria, ya que no se utiliza la clásica distribución en
línea recta donde máquinas con funciones idénticas son localizadas juntas en un
área denominada departamento. Se reemplaza la clásica distribución por lo que se
conoce con el nombre de células de producción. Éstas contienen máquinas que se
agrupan en familias en forma de celdas o herraduras (U) y se disponen para que
puedan desarrollarse una variedad de operaciones secuenciales. Cada célula es
instalada para producir un producto particular o familia de productos. De esta
manera permite al operario ahorrar tiempo en desplazamientos innecesarios al
acortar la línea de montaje.
La mayor fuente de retrasos en los procesos convencionales de
fabricación surge al producir cantidades de productos en exceso de la demanda.
Con el JIT no se optimiza el tamaño de los inventarios, se minimizan tratando de
reducir los tiempos alistamiento[14] a cero. Los inventarios son vistos como una
forma de desperdicio, una suma de problemas, causas de retrasos y señales de
ineficiencia. En el sistema de producción convencional se aprecian las
existencias como medio para absorber problemas y fluctuaciones de demanda
(sistema “por si acaso”).
Cuando los productos se fabrican en pequeños lotes y fluyen
continuadamente de un estadio a otro, las piezas defectuosas se detectan mucho
antes. Al reducir inventarios emergen muchos problemas que habían permanecido
ocultos (de calidad, cuellos de botella, coordinación, suministradores no
confiables).
La esencia del JIT es que el fabricante no mantiene mucho inventario en
existencia, confía en sus proveedores (lo cual supone mayor dependencia hacia
éstos) para entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas. Es por
esto que las relaciones con los proveedores son vitales, puesto que este sistema
exige no solo una calidad permanente sino también precisión en la entrega.
EL ENFOQUE DE KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto
viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema,
tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza
exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japonés de
imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu para Kaizen.
En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto al enfrentarse con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza.
Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de
haberlo creado. Además, está en la naturaleza humana no querer admitir que se
tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o
debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir
cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrán
entre los que practican el CTC en el Japón, de que los problemas son las llaves
del tesoro oculto.
Un término muy popular en las actividades de CTC en el Japón es
warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que
no son correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas
sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe estimularse al trabajador
para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien
el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administración debe estar contenta
de que se haya señalado el problema cuando aún era menor y debe dar la
bienvenida a la oportunidad de mejoramiento.
CAMBIANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Una de las mejores formas de introducir la estrategia Kaizen es en un
momento de crisis. Cuando se enfrenta una crisis, todo el mundo entiende que hay
que cambiar la forma en la cual se están haciendo las cosas. No hace falta
explicar porqué. Cuando uno escribe crisis en caracteres chinos, forma “KiKi”.
La primera Ki quiere decir catástrofe y la segunda Ki oportunidad. Puestas
juntas significan crisis. El concepto sería: si uno tiene una crisis puede
convertirla en una nueva oportunidad. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando uno no
tiene problemas? Generemos problemas. ¿Cómo? Fijando una meta que signifique un
desafío. Por ejemplo, disminuir las quejas de los clientes a la mitad.
El proceso de Kaizen comienza desde arriba, es la alta dirección de la
compañía la que debe estar plenamente comprometida y dedicada con el cambio.
Debe tomar la condición de líder para que todo el mundo reconozca la necesidad
de cambiar. Es indispensable obtener la aceptación de los trabajadores y vencer
su resistencia al cambio.
Hacer que todos participen de Kaizen de manera positiva necesita el
entorno o la cultura organizacional[15] adecuada. Sería difícil obtener la
cooperación de todos si existen confrontaciones serias entre la administración y
los trabajadores.
La administración puede cambiar la cultura de la compañía imbuyendo
calidad en el personal, pero esto solo puede hacerse mediante el entrenamiento y
un liderazgo[16] firme.
Kaoru Ishikawa señala que el CTC empieza con educación y termina con
educación. Para promoverlo, hay que dar educación en Control de Calidad a todo
el personal, desde el presidente hasta los operarios de línea. En Japón el
sistema de empleo es vitalicio, cuanto más capaciten a sus empleados más se
benefician ellos y la compañía.
Para que la capacitación sea efectiva, la misma debe ser teórico-
práctica, no solo la capacitación en el aula, sino también en el puesto de
trabajo, mientras se realiza el trabajo diario. Es responsabilidad del jefe
enseñar a los subalternos en el trabajo mismo.
KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS.
La administración japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a
los empleados en Kaizen a través de las sugerencias ya que un trabajador
pensante es un trabajador productivo.
Las sugerencias sirven para llenar el vacío entre la capacidad de los
trabajadores y el trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene más habilidad
de la que se requiere para el trabajo. Proporciona a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos y es un apoyador
de la moral.
Con frecuencia el número de sugerencias se fija en la pared del lugar de
trabajo para estimular la competición entre los trabajadores.
La introducción y dirección de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo.
Pero las sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las sugerencias
más específicas para el mejoramiento por lo general vienen de las personas que
están más cerca del problema y más en contacto con los clientes.
EL MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN (5 S).
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las
condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de
trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5S; y por otro lado eliminar
todos los demás factores que causan desmotivación.
Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes:
Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en
el gemba[17] y eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil consiste en
retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con
frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas que se colocan
sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la campaña de
etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de
planta lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un
buen vistazo al montón de suministros y trabajos en proceso y comenzar a llevar
a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
después del seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser
utilizadas cuando se necesiten.
Seiso: Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
También hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que
limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento (máquina
cubierta de aceite, hollín y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y
tornillos flojos).
Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y
practicar los tres pasos anteriores en forma continua y todos los días.
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S
pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo
diario.
Beneficios de las 5 S
Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de
los empleados.
Elimina las diversas clases de muda y libera espacio.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés
real en Kaizen.
Hace visibles los problemas de calidad.
EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN.
Efectos Tangibles.
Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su
recomendación a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminución del punto de equilibrio por disminución de gastos (sólo se
hace lo que agrega valor).
Incremento de la competitividad.
Éxito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminución de reclamos.
Reducción de costos por defectos.
Más sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales.
Efectos Intangibles.
Participación de todos en la administración.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.
¿Qué tiempo se necesita para que se muestren los beneficios de
Kaizen?
Según Kaoru Ishikawa, por lo común de tres a cinco años, desde que es
introducido el CTC hasta que existe un marcado mejoramiento en el desempeño de
la compañía.
CONCLUSIÓN.
Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educación, deseo de
superación, responsabilidad por la propia vida y la de los otros, compromiso de
hacer las cosas bien a la primera, y deseo de optar por una mejor calidad de
vida.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
MASAAKI IMAI (1998). “Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva
Japonesa”. Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V.
MASAAKI IMAI (1998). “Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo
(Gemba)”. Editorial Mc Graw Hill.
MALLO CARLOS Y MELO JOSÉ (1995). “Control de Gestión y Control
Presupuestario”. Editorial Mc Graw Hill.
[1] Nació en Sioux, Estados Unidos, en 1900. Después de haberse titulado
de Ingeniero en la Universidad de Wyoming, saca un master de matemática y física
en la Universidad de Colorado (1922 a 1924). En 1928 obtiene el doctorado de
Física en la Universidad de Yale. En 1985 publica el libro "Out of the crisis",
donde propone sus famosos catorce puntos. Fallece en 1993.
[2] Nació en 1904, en la ciudad de Braila (Rumania). Emigró a los
Estados Unidos estableciéndose en Minesota en 1909. En 1924 se graduó en
Ingeniería. Crea los Diagramas de Pareto. En 1986 publica "La Trilogía de
Juran”. En 1987 abandona su vida laboral.
[3] Nació en 1915 en Japón y se graduó en 1939 en el Departamento de
Ingeniería de la Universidad de Tokyo. En 1960 obtuvo el doctorado en
Ingeniería. Fallece en abril de 1989.
[4] Pequeño grupo que desempeña, voluntariamente y en forma continuada,
actividades del control de calidad dentro del taller como parte de un programa
de control de calidad en toda la compañía. Su objetivo es analizar y proponer
soluciones a problemas detectados en sus actividades y sus relaciones con la
calidad.
[5] Plan integrador que tiende a garantizar que los objetivos de la
organización se consigan utilizando el conocimiento provisto por el sistema de
información y del análisis de las fortalezas y debilidades de la organización y
las oportunidades y amenazas del entorno.
[6] “Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de
donde siempre hemos llegado”.
[7] Conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos
establecidos por la administración para todas las operaciones principales, los
cuales sirven como guía que capacitan a todos sus empleados para desempeñar sus
trabajos con éxito.
[8] En japonés, Kairu.
[9] Estado actual.
[10] Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos que
agregan valor y de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que
los sustentan, para optimizar los flujos de trabajos y la productividad de una
organización.
[11] Diagramas de Pareto, Diagramas de causa y efecto (Ishikawa),
Diagramas de dispersión, Diagramas de flujo, Histogramas, Hoja de recogida de
datos (Hojas de control), Gráficas de control, Brainstorming (Tormenta de
ideas).
[12] En inglés Plan-Do-Check-Act.
[13] Significa automatización; llamado en la industria japonesa
automatización con mente humana.
[14] Set up.
[15] Conjunto de valores, creencias, costumbres, ritos, hitos, eventos y
principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de
características es lo que diferencia a las organizaciones.
[16] Un estilo administrativo que otorga a las personas el
entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la
retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y
mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes externos e internos.
[17] Palabra japonesa que significa lugar real. Adaptada significa lugar
de trabajo, donde ocurre la acción.
