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14. Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las
siguientes:
ü Contabilidad
ü Auditoria
ü Presupuestos
ü Reportes, informes
ü Formas
ü Archivos (memorias de expedientes)
ü Computarizados
ü Mecanizados
ü Gráficas y diagramas
ü Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
ü Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
ü Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
ü Métodos cuantitativos
ü Redes
ü Modelos matemáticos
ü Investigación de operaciones
ü Estadística
ü Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
ü Concentración sobre las acepciones
ü Claridad y concisión
ü Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
ü Equilibrio entre la uniformada y la variedad
ü Frecuencia de los reportes
ü Evaluación de la información
Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una
técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado
realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos,
como por ejemplo el control presupuestal.
· Principios generales de la administración por objetivos: La
administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o
filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores
discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por
objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en
mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban
establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores
de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.
· Descripción general del sistema:
1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o
gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la
empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario
convertir los objetivos en estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes
generales, y sobre todo en la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u
objetivos.
6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o
metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están
haciendo también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido
señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los
estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el
caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o
reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus
jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o
ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea
de retroalimentación.
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares
prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las
razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá
ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse,
o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para
el siguiente período.
· Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es
el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada
una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en
cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman
su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra
horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica
en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y
terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas
con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre
otros, encargada de cada una de dichas actividades.
· Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos
avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las
llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación
común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y
Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos,
tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.
· Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and
Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y
Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red
de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se
evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha
determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la
duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades,
para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo.
· La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque
de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington
Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas
típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades,
como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical
Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT,
del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez
introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto,
buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr
un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo
probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin
de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de
un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
· La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta
Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation
and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y
Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que
ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima
eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM,
introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que
utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos
recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar
los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los
recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una
computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva
de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en
México de la firma inventora.
Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias
tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y
justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica
para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las
externas y las internas.
· Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la
evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la
organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los
informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y
exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un
despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.
Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados
financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de
operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros
están terminados.
· Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su
propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la
organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente
para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos
para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias
también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la
empresa.
15. Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad
que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben
expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de
respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las
técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
errores típicos de la supervisión como son los siguientes:
Æ Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y
culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como
decía WEINER “los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor
intento de explicación que el resto”, pero esto provoca que se trate de
personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Æ Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no
ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al
sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio,
reacciona negativamente.
Æ Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de
baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Æ Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
16. El control de gestión
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el
desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha
definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema
dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas
metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito
básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se
especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito
administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente
al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un
paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a
factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo
psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados
enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros
esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer
cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que
cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente
ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si
queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el
control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores
críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el
control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes
estrategias de la organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un
conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos
de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de
procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los
empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de
estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados
de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los
errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .
17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de
gestión
1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión
comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico
tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que
puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer
si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y
sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito
organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan
hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando
fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante
o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad
estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra
el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves
para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos
los procesos internos de la organización, sino por el contrario se
centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz
del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por
la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios
al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertenencia, entre otros.
3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas
claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos
de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
corrección. Un indicador se define como la relación entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestión
· El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o
completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en
desarrollo en la empresa.
· Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento,
sociales y ambientales.
· La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas
de control también distintos.
· El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la
centralización, mientras más grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran
cantidad de información que se maneja.
· La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes,
y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el
Cuadro de mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de
gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el
entorno en el que se mueve.
Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los
rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este
modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda
afectar a la empresa.
En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes
dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban
responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco
desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad,
por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre
la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la
producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo,
analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo,
sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se
podía contar.
Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que
se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un
principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter
estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de
mando desde su origen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido
a ninguna modificación.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión
competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a
tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau
de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a
significar algo así como “tablero de mandos”, o “cuadro de
instrumentos”.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además
de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el
entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del
mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto
nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el
Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos
fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la
definición de unas variables claves, y el control era realizado a través
de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando:
ü La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto
privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder
informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el
producto resultante de las demás.
ü La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
ü La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en
forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los
criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación
describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de
apoyo a la toma de decisiones:
ü El horizonte temporal
ü Los niveles de responsabilidad y/o delegación
ü Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones son:
ü La situación económica
ü Los sectores económicos
ü Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera
etapa la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar
dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar
en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La
empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En
esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso
anterior.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una
cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para
controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas
en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan
la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que
nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles
son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de
encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos
informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de
estas variables críticas.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la
información obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de
mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de
manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al
menos por cuatro partes bien diferenciadas:
ü Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de
responsabilidad
ü Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las
variables
ü Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las
ocasione
ü Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes
departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los
siguientes:
ü Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que
resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinóptica y resumida.
ü El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de
tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de
dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada
responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su
gestión y a sus objetivos.
ü Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor
énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
ü No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de
apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.
ü La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los
informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas
de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o
áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello
con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es
muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y
cómo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar,
difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre
dichos objetivos podemos considerar que:
a) Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir
eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto
a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
b) Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo
que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos
parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la
gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en
primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados
por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se
mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta
debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
información que suministra en función de la repercusión sobre los
resultados que vaya a obtener.
c) En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha
de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es
básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
d) Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta
de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede
avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones
más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más
adecuada.
e) Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la
disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida
entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.
f) Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de
conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser
así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia
gestión.
g) Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de
gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo
debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las
desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de
carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de
la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones
disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera
la Dirección conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos
problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber decidir
como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un
sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia
trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una
información y un modo de actuar óptimo.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando
aparte de reunir información de similares características que la
empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya
desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir
entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta
que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y
situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de
la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo
mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante
acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter
cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de
la acción que los propios indicadores o resultados financieros.
Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué
resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el
contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o
números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o
para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser
válida para otro.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el
hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las
disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener
que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de
conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una
información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y
niveles de responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría
de las empresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que
todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos
destacar:
ü La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos
relativos o absolutos.
ü Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las
ocasiones el análisis de la información se da únicamente por meses, no
pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.
ü La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha
sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de
las responsabilidades en la empresa.
ü La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de
mando, ha sido escasa.
ü Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un
gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión
llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles
vías de acción para cada situación.
ü Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de
cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de
análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más
actuales.
En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el
Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos
contemplar a continuación:
Estructura habitual del cuadro de mando
En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de
un semáforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en
ciertos niveles de peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en
otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones
delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles
de precaución; en el peor de los casos indica con color rojo que se
deben tomar acciones correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el
fin, la empresa o las condiciones de la gestión a controlar,
generalmente, encontramos que el control de gestión se orienta a los
procesos críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales
que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de
éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de
control. Un ejemplo de factores de éxito considerados son los que se
muestran en la siguiente tabla:
Factores de éxito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el
siguiente:
Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados
operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva
búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a
identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar
la visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced
scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia
estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.
El BSC es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados
entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de
unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo
del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y
funciones ejercen en el desempeño global del negocio.
La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos
en términos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se
pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí
se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión:
1.-) Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de
los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor
para el accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de
esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. Crecimiento y diversificación de los ingresos
b. Reducción de costos / Mejora de la productividad
c. Utilización de los activos / Estrategia de inversión
2.-) Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de
éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos. Los temas
claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
a. Participación de mercado
b. Retención de clientes
c. Adquisición de clientes
d. Satisfacción de clientes
e. Rentabilidad de clientes
3.-) Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos claves de la organización de una
empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes
y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay
que seleccionar indicadores son:
a. Innovación
b. Operatoria
c. Servicio post venta
4.-) Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de
la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza
la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos
motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito.
Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación,
capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso
interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. La satisfacción del empleado
b. La retención del empleado
c. La productividad del empleado
Perspectivas del balanced scorecard
20. Fines del control de gestión
· Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la
toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización
para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe
seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales
de comunicación de la estructura de la organización.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de
estructura:
¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo valuarla?
¿Cómo suplantarla?
· Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la
obtención de los objetivos.
· Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a
las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la
satisfacción del logro.
· Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar
las metas.
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados
para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas
de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las
organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control
sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer
una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar
de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los
individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad
para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos
escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de
cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para
conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y
reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son
prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son
restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.
Entre los principios de la organización se establece dicha normalización
o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona.
Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como
principal materia prima de la empresa; a través del principio de
especialización y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se
delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento
de la organización (la persona). La organización como tal ha tenido
muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una de
ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber.
Esta teoría “privilegia la estructura organizacional como medio de
garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es
la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática
significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en
normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la
burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para
que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en
una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y
para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante
de la división del trabajo exige coordinación. Esta especialización hace
que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su
calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus
habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la
especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la
autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y
reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía.
Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y
reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la
división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y
promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional,
la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy
acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las
personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos.
Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización
de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la
alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el
distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de
las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.
22. Conclusiones
El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos
finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y
Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de
las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o
potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos
de la empresa.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema
puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación
indistintamente del proceso que se quiera “controlar” es importante
porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se
alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a
personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el
futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde
el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide
directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir:
quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los
Factores Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién
tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles
de la entidad.
23. Bibliografía
& DE CASTRO, Emilio. P
GARCÍA DEL JUNCO, Julio
Administración y Dirección
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España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
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Administración: Proceso Administrativo
Tercera Edición
Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
& IVANCEVICH, John M
LORENZI, Peter
SKINNER J., Steven
Gestión: Calidad y Competitividad
1997
España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
& STONER, James A. F. Stoner;
FREEMAN, Edward R.
Administración
1996
Sexta Edición
México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
& CALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino
Los Alcances del Control de Gestión
2002
Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.
& ROYERO, Jaim
Modelo de control de gestión para sistemas de investigación
universitarios 2002
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.
Trabajo enviado por:
Elibeth Cabrera
elibeth_yuri@latinmail.com
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