CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN EN PLANTA

Autor: Andrés Quijano Ponce de León

Producción, procesos y operaciones

10-2003

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Justificación
Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad que pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y brindar un mejor servicio de calidad y satisfacción de necesidades a la mayor parte de la población consumidora del producto.
 
OBJETIVOS
· Profundizar los conceptos de capacidad y localización de las plantas, para que de esta manera sirvan para tomar futuras decisiones en el medio a desempeñarse.
· Determinar los factores que afectan las decisiones sobre la capacidad.
· Analizar la medición y planeación de la capacidad de las instalaciones.
· Conocer los factores que afectan las decisiones de localización y estrategias futuras de localización.
 
1. capacidad
 1.1. Definición
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).
1.2. Importancia de las razones con respecto a la capacidad
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera específica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.
1.3. Factores que afecta la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.
1.4. Conceptos importantes de la capacidad
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad.
Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posible relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.
La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera:
capacidad utilizada / capacidad diseñada
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
1.5. Flexibilidad de la capacidad
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo.
Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.
Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques de first interstate bank of california.
1.6. Equilibró de la capacidad
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseño perfecto. Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
1.7. Enfoque de la capacidad
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.
También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.
Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente
en instalaciones de servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de coordinar.
 
2. Planificación de la capacidad
El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se fue contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).
Los pases a seguir son:
1. pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación.
2.1. LA CAPACIDAD Y SUS MEDICIONES
No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de las actividades realizadas por la organización.
Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en número de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así sucesivamente.
Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.
La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no pueden ser almacenados para un período posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de meseros, el número de cocineros, el número de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos disponibles.
2.2. Mediciones más específicas
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y confiables.
CAPACIDAD DE DISEÑO: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).
CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.
UTILIZACIÓN: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen presentar una inferencia entre sí.
RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron.
Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas.
INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada.
OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso.
Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que éstas son medidas.
2.3. CONDICIONES QUE HAN DE CUMPLIR LAS UNIDADES DE MEDIDA
· ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad.
· REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor productivo y los productos que éste incorpora.
· ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el cálculo de la capacidad disponible y su comparación con las necesarias para que la organización satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado.
2.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo de la planificación de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o corto plazo.
La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes plazos dependen unas de otras y también dependen de la planificación y control de la producción:
· Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo así la disponibilidad de la misma.
· Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de producción a satisfacer durante aquel.
· Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles alternativas que eliminen dichas divergencias.
· Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas.
· Seleccionar una alternativa.
· Implementar y controlar los resultados.
Éstas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de materiales para que tengan un efecto positivo en la planeación y control de la producción.
Por último puede definirse la planeación y control de la capacidad como una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales de la empresa.
 
3. LOCALIZACIÓN
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformación o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas, algunas de las cuales ya han sido abordadas en capítulos anteriores. Así, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así como la distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo de instalaciones se necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar ubicadas? y ¿cuál debe ser la distribución interna de los elementos?
Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.
3.1. LAS DECISIONES DE LOCALIZACION
En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:
· Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.
· La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.
· Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.
· El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían explotando.
· La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva planta más moderna en algún otro lugar
· La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.
· Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de relocalización.
· Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que están reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.
Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas. Independientemente de cuáles sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:
· Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.
· Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.
· Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.
3.2. FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION
Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya señalamos que una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de localización es la determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.
Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que pueden influir sobre la localización, los cuales, no siempre tienen carácter tangible.
§ Las fuentes de abastecimiento
Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede explicar por tres razones:
Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales.
Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados.
Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico transportar las salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o pesadas que las salidas, generandose mucho material de desecho.
§ Los mercados
La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos, como cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.
La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre todo para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de clientes.
§ Los medios de transporte
Por agua. Es en general, el mas barato para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más lento.
Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte poe agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar productos de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.
Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todavía mayor.
Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto valor añadido, productos perecederos, etc.
§ La mano de obra
Aunque este perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores más importante sen las decisiones de localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.
§ Los suministros básicos
Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por ello es especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.
§ La calidad de vida
Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando más crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas a la investigación.
Aspectos: educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima, etc.
§ Las condiciones climatológicas de la zona
El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrazar la producción.
§ El marco jurídico
Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico faorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construcción, entre otros.
§ Los impuestos y los servicios públicos
La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos.
§ Las actitudes hacia la empresa
En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.
§ Los terrenos y la construcción
La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, pue ambos pueden variar mucho en función del lugar.
§ Otros factores
Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el ámbito internacional.
3.3. ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACION
Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas dominantes en la actualidad, está provocando que las decisiones de localización sean hoy mucho más comunes.
Uno de los fenómenos más importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalización de la economía. Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores logísticos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad.
Al mismo tiempo, la automatización de los procesos en algunas industrias está contribuyendo a la pérdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos países o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificación, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando mayor significación. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de los procesos de fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de los países desarrollados a otros como México, Taiwán, Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso mejicano, los bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la reciente incorporación a la NAFTA ha originado en su territorio una avalancha de instalaciones de importantes empresas japonesas, europeas y norteamericanas.
Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está, ayudando a la internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia a la localización cercana a los mercados. En lo que a la fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas.
Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones. Así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta práctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada («hollow corporation»), que es aquélla que se limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata sus operaciones a otras.
La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.
Por último, en algunos países se está produciendo un cierto éxodo desde las grandes áreas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparición de problemas relacionados con la masificación y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de tráfico, etc. En los Estados Unidos más de la mitad de los nuevos empleos creados en la industria en las dos pasadas décadas lo fueron en áreas no urbanas.
 
BIBLIOGRAFÍA
MEREDITH, Jack R. Administración de las operaciones. México D.F: Ed. Limusa, 1999.
HICKS, Philip E. Ingeniería industrial y administración. México D.F: Ed. Continental, 2000.
CHASE, Richard B. Dirección y administración de la producción y de las operaciones. Buenos Aires - Argentina: Ed. Addison Wesley Iberoamericana, 1992.
SCHROEDER, Roger G. Administración de operaciones. México DF: Ed. Mc Graw Hill, 1992.
KOBAYASHI, Iwao. 20 claves para mejorar la fábrica. Madrid - España: Ed. TGP - Hoshin, 1993.
CHASE, Richard B. Manual de operaciones de manufactura y servicios. Bogotá D.C - Colombia: Ed. Mac Graw Hill, 2002.
 

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Andrés Quijano Ponce de León

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