Teoría de las restricciones TOC
1. Introducción
La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas están adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.
2. Toc: de lo complejo a lo sencillo
Cabe en este análisis la pregunta que toda persona que posea, dirija, administre o trabaje para una empresa, independientemente de su actividad, debe hacerse: «¿Cuál es el objetivo o meta principal de esta empresa?». Las respuestas pueden ser muy variadas, pueden ir desde: realizar un producto o prestar un servicio de optima calidad, competir y permanecer en el mercado, brindar un excelente servicio al cliente, ofrecer buenos precios a nuestros compradores, en fin, como estas se pueden llegar a obtener muchas respuestas mas; y son validas, pero no son la meta principal de la empresa, son objetivos importantes que sirven para alcanzar el principal; pero la única y verdadera solución a este interrogante es que la meta de toda empresa es ganar dinero.
La forma en que la empresa debe operar para que pueda generar este dinero parece ser algo muy complejo, pero si nos detenemos a observar lo que nos dice la filosofía de la Teoría de las Restricciones, puede que realmente no lo sea tanto, solo es cuestión de que los administradores aprendan a proteger sus plantas contra las alteraciones cotidianas a que se ven enfrentadas, sin tener tantos niveles de inventarios, siendo eficientes y con un manejo de la planta como un sistema unificado y sincronizado. Con el convencimiento de que se trata es de ganar dinero, no de ahorrarlo y acumularlo en inventarios, o de gastarlo en nuevas tecnologías o robots que realmente no son necesarios.
Tan poco compleja resulta, que su primera sustentación se da casi a manera de lectura general por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta, donde a través de una amena historia nos cuenta como un director de manufactura (Alex Rogo) escucha los consejos de un anciano experto (Jonah) y a partir de allí se soluciona un problema en su planta, ya casi a punto de cierre, y se desarrolla toda una teoría en torno a ello.
Para Goldratt el problema de toma de decisiones y dirección de las empresas de hoy, argumento con el que estoy de acuerdo, radica en el manejo de los indicadores financieros clásicos: algunas empresas se quedaron estancadas en el pasado y aún hoy siguen utilizando sus cifras y priorizando sus decisiones en estos indicadores. Los indicadores financieros están anclados en un modelo de contabilidad clásica que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban la productividad en los activos físicos y los rendimientos individuales de cada centro de trabajo, sin tener en cuenta que la empresa es un sistema de acontecimientos dependientes y fluctuantes, donde todo debe estar interrelacionado y en función de un mismo objetivo. Igualmente, las empresas han generado murallas que solo sirven para dividir las plantas en pequeños fortines que debilitan el sistema total.
Tras el único objetivo de generar dinero, Goldratt indica que será «productivo» para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir éste. De esta manera, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momentos, ello no seria productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensaría.
Para Goldratt, lo que determina si una empresa esta cerca de su meta es el análisis de tres variables financieras que denomina parámetros de gestión. Estos son la Utilidad neta, la Rentabilidad (ROI) y la Liquidez. Para nadie y mucho menos para un Ingeniero Industrial o estudiante de producción es un secreto que cualquier aumento en la utilidad neta, acompañado de un incremento en la rentabilidad y la liquidez, ayudan considerablemente a la consecución del objetivo final, ya que finalmente por estos tres parámetros si se mide nuestra función dentro de las organizaciones.
De otra manera, estos indicadores resultan generales para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. Por lo tanto el autor propone otros tres parámetros denominados de explotación, estos son:
• Troughput: o ingreso neto, dinero que se obtiene a través de las ventas, e ingresa al sistema.
• Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes que luego se pretende genere ingresos netos, es decir es el conjunto de dinero que se encuentra retenido en el sistema.
• Gasto de operación: dinero que invierte el sistema para convertir el inventario en ingresos netos, es decir todo el dinero que sale del sistema.
La Teoría de las Restricciones encuentra su punto de partida en identificar dos características fundamentales de las empresas. Primero, su estructura jerárquica piramidal y segundo, la disposición organizacional como una sucesión de actividades en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su eslabón más débil. Estos son los denominados limitaciones del sistema o restricciones, que son los elementos que impiden al sistema alcanzar la meta de ganar mas dinero, estas restricciones pueden ser de mercado, capacidad, materiales, logísticas, administrativas y conductuales.
De lo anterior podemos concluir u observar que toda empresa que quiera lograr un proceso de mejora continua basado en la búsqueda de su meta global debe identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. Para lo cual se propone el siguiente proceso de gestión empresarial y enfoque de esfuerzos de mejora:
Paso 1. Identificar las restricciones de la empresa.
Paso 2. Decidir cómo explotar las restricciones de la empresa al máximo.
Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Paso 4. Elevar las restricciones de la empresa.
Paso 5. Volver al paso 1.
Para entender el paso de la concepción tradicional de empresa a la que el Pensamiento sistémico actual a través de TOC define, se puede citar un pequeño ejemplo que permita deducir la diferencia entre ambos conceptos. Supongamos que la producción de cierta empresa se basa en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B (Ver figura 1), y allí se elabora un único producto. Además que la demanda es tal que todo lo que la empresa este en condiciones de producir es adquirido por los clientes.
Figura 1. Ejemplo de proceso productivo.
Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser entregada por nuestros proveedores en forma instantánea, es procesada por el recurso «A» a una velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el recurso «B» a una tasa de producción de 20 und/hora. Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge entonces la pregunta clave: ¿A que velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un optimo rendimiento de esta empresa?, La respuesta es muy sencilla, para que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20 und/hora, ya que carecería de sentido que el centro de trabajo «A» funcione al máximo de su capacidad (40 und/hora) ya que generaría un problema de acumulación de inventarios entre los centros porque «B» no puede procesar todo lo que A produce en una hora. Lo anterior es lo que en TOC se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo, y a su vez presenta como ventaja competitiva un flujo sincronizado que maneje lotes de transferencia pequeños, puesto que con esto se mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo, se reducen los tiempos de espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario y los tiempos de facturación, y todo esto a su vez disminuye los costos del producto.
Siguiendo con la explicación, ya se identifico que la limitación o restricción de la empresa era el centro de trabajo B, el paso a seguir es obtener el máximo rendimiento de este centro y ello implica eliminar cualquier causa de tiempo improductivo en el proceso B. Una vez definido como explotar al máximo este recurso el paso a seguir es subordinar todas las decisiones a mantener funcionando el recurso limitado y suministrarle todos los componentes que este necesita. Posteriormente se debe superar las restricciones de capacidad del centro de trabajo B; Una vez realizados estos pasos, es posible que, a fuerza de mejorar el nivel de utilización e incremento de capacidad del recurso B, esta limitación haya desaparecido, lo cual nos obliga nuevamente a realizar un proceso de revisión y busca de restricciones, empleando nuevamente los cuatro pasos anteriores, esto es lo que se denomina no dejar que la empresa o sistema caiga en la inercia.
Aquí es donde se entra a chocar con la tendencia a medir cada recurso en función de su capacidad de producir y no en función de lo que es mejor para la empresa como sistema. Se suele partir de la supocion de que el máximo rendimiento de un centro esta determinado por la utilización al máximo de sus recursos, y que la suma de estos rendimientos es el resultado de rendimiento de la empresa como tal, es decir que si todos los recursos se encuentran produciendo al máximo, la empresa aumenta su rendimiento, a esto es lo que muchos autores han llamado pensamiento cartesiano; pero TOC nos enseña que esto no es así, que la empresa a de tomarse bajo la concepción de pensamiento sistémico, donde el rendimiento de la empresa esta dado por el máximo funcionamiento de unos solos pocos recursos, y de allí se obtiene el rendimiento total esperado de la empresa. Se muestra aquí otro aspecto fundamental que nos enseña TOC y es que no es lo mismo activar un recurso que utilizarlo. Con todo esto la Teoría de Restricciones nos esta enseñando un nuevo proceso de pensamiento que facilita el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas. Y la tarea para implementar estas soluciones a las empresas nuestras es larga y constante, porque lo que se debe cambiar es la forma de pensar de nuestros directivos y empleados.
Volviendo al ejemplo del proceso mostrado en la figura 1, quedo claro que la restricción de la empresa se encontraba en el proceso del centro de trabajo «B», ya que su capacidad era menor a la demanda, con lo que se puede decir que este es el recurso cuello de botella, y aquí podemos mencionar algunos aspectos que TOC aclara en cuanto a la utilización de estos recursos. Por ejemplo que una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema, al contrario, una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, y aquí se choca nuevamente con la forma de dirección clásica, que busca la mayor utilización de los recursos de todos los centros de trabajo, independientemente si estos son o no cuellos de botella. Este concepto de manejo tradicional no toma en cuenta que verdaderamente los recursos cuello de botella son los que determinan el inventario y la facturación de la empresa, puesto que solo se puede vender a la velocidad de este recurso.
Por todo lo anterior es importante proteger tanto los recursos cuello de botella como las operaciones que allí se realizan, puesto que el cuello de botella esta sin utilización, si las piezas o productos que se fabrican en el cuello de botella son defectuosos, o si estos productos son deteriorados en operaciones posteriores, todo esto esta contribuyendo a reducir las ventas reales, con lo cual se disminuya la utilidad neta y cada vez se encontraría mas lejos la meta a la que se pretende llegar.
En la terminología TOC los recursos cuello de botella o que determinan la salida de la producción también son denominados Tambores, ya que ellos son lo que determinan la capacidad de producción de una empresa. Tomando como base esta analogía, sobrevino el método llamado Tambor – Amortiguador – Cuerda (TAC) que es la forma o tecnología de aplicación de la Teoría de Restricciones a las empresas industriales y que surgió de una analogía que Goldratt hace en su libro La meta, sobre el flujo de un proceso industrial y una fila de Boy Scauts en la cual el miembro con menor capacidad de caminar determina la velocidad en la que se recorrerá el camino. Dado que en muchos casos, no seria posible un reordenamiento de las maquinas y operaciones en la planta, de acuerdo con la idea tratada, se hace necesaria otra solución, que puede ser la que sigue: para tener constante el largo de la fila, sin disminuir el ritmo de la marcha, podría hacerse que todos caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor, aquél se asimilaría a la capacidad de fabricación del elemento cuello de botella. Además, a lo largo de la fila, se situarían unos «sargentos gritones» (supervisores) para evitar que nadie ande a mayor ritmo del que marca el tambor (CB). El tambor desarrolla la planeación y programación que indica cuándo debe entrar y procesarse el material, y el ritmo del tambor indica cuándo y cómo debe ser procesado el material para cada recurso productivo.
Goldratt propone «atar con una cuerda» al elemento cuello de botella y al primer elemento de la fila: en definitiva, y trasladado a términos productivos, acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del elemento CB, con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga la opción de fabricar más piezas que las que hacen falta en cada momento. Se propone además el último elemento que completa el sistema: el amortiguador o, para decirlo de forma más precisa, el amortiguador de tiempo, entendiendo por tal el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que está programado que lo consuma la limitación.
TAC es una metodología de planeación, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fabrica. TAC aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al TAC. Como ya se explico en la analogía el tambor hace referencia a los recursos cuello de botella que indican el paso de toda la planta. El amortiguador detiene los impactos basados en el tiempo que protege el throughput de los paros del día a día y garantiza que el recurso cuello de botella y los que fueron procesados allí y se utilizaran para ensamble, se encuentren sin existencias. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad «basados en cantidades de material» los amortiguadores recomendados por TOC están «basados en tiempo de proceso». Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipación. TOC sitúa amortiguadores de tiempo solo en puntos estratégicos que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al tambor, más el tiempo del amortiguador, es llamado cuerda. La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces «atada» a la programación del tambor, ningún material puede entrar al proceso antes de lo que la cuerda y su longitud le permite, de esta forma cada producto es «halado por la cuerda» a través de la planta. Esto sincroniza el flujo de todas las operaciones al ritmo del tambor, obteniéndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica. El método de programación TAC conlleva a beneficios considerables en la cadena logística de suministros, asegurando que la planta esté operando a la máxima velocidad con un nivel bajo de inventarios y logrando satisfacer las fluctuaciones de las demandas.
Hasta ahora se ha visto que la Teoría de las Restricciones es una nueva forma de pensamiento de dirección organizacional, que entra a contradecir y chocar con los principios y tendencias tradicionales de dirección de las empresas manejadas por muchos años con los parámetros de medición que le marca la contabilidad de costos clásica. Tal vez, esto ha sucedido porque hasta hoy los directivos de las grandes empresas han sido financieros o administradores de empresa que han tenido la visión y medición de la empresa por centros de trabajo tal como a ellos se lo enseñaron. Esta tendencia empieza a dar un giro sustancial y se origina «afortunadamente» en que el manejo de las empresas a cambiado y se toma en cuenta para la toma de decisiones los conceptos que los ingenieros podemos aportar, y a comentario personal y sin desmeritar las otras profesiones considero que nosotros tenemos una visión global de todos los aspectos que se presentan en una empresa y en su entorno, con lo cual nos es menos difícil comprender las nuevas formas de pensamiento. Una de ellas es el pensamiento de la empresa como un todo, como un sistema, los expertos lo han llamado pensamiento sistémico y en los últimos años empezó a fortalecerse con nuevas filosofías de gestión empresarial como Calidad Total, Sistemas de Producción Justo a Tiempo, Reingeniería, Organizaciones Inteligentes y por supuesto TOC. Todas estas tienen en común la afirmación que la empresa es un sistema y se sustentan en la Teoría General de los Sistemas. Las filosofías empresariales antes mencionadas pretenden conseguir que nuestras empresas funcionen de acuerdo a estos nuevos conceptos, cada una de ellas aporta herramientas para facilitar este cambio en la dirección, herramientas que por lo general se complementan o tienen aspectos en común entres si, por ejemplo, TOC y la Manufactura Sincrónica, Líneas de ensamble y Justo a Tiempo, tienen en común aspectos como: no se concentran en balancear las capacidades sino en sincronizar el flujo de proceso, por lo cual los recursos no se ponen solo en funcionamiento, se utilizan. En ellas también el grado de utilización de un recurso que no es cuello de botella es controlado por las otras restricciones del sistema, aquella que tienen menor capacidad. Finalmente todas estos sistemas de producción tienen como objetivo ganar dinero rápido y eficientemente, por lo cual buscan vender sus productos de manera rápida y manejan niveles de inventarios bajos trabajando con lotes de proceso y transferencia bajos.
La utilización de estos sistemas de producción y en especial TOC puede resultar una ilusión en nuestro medio, pero porque no hacer el intento de cambiar la forma de pensar y aplicarlas, si empresas exitosas como 3M corporation, AT&T, Nortel, Delta Airlines, Ford Electronic, General Motors Corporation, Intel International, Wester Textile Products, entre otras utilizan TOC como sistema de producción y afirman obtener resultados como la reducción de su Lead Time, mejora en el cumplimiento de las fechas de entrega al cliente, reducción de sus inventarios, incremento en las ventas, incremento en las utilidades netas y reducción de sus gastos indirectos de fabricación, y por supuesto, han logrado llegar rápidamente a la meta, han conseguido dinero.
Queda pues planteado el interrogante, ¿quieren las empresas nuestras conseguir dinero, quieren llegar a la meta?, la solución no es compleja, resulta ser demasiado sencilla, solo es cambiar el pensamiento tradicional y pensar en la empresa como un todo.
3. Conclusiones
– La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que la hace sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.
– La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisión erróneos.
– Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran. Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo informan lo que ya pasó, no informan el clima laboral de la empresa, ni la satisfacción de los clientes, ni la calidad de elaboración de sus productos y servicios. Y en el caso de TOC no indican donde se están generando las restricciones que impiden llegar a la meta.
– Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difícilmente será alcanzada.
– La única y verdadera vía para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa según los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o internamente.
– Empresas exitosas en el ámbito mundial, que han optado por el cambio del pensamiento tradicional al pensamiento sistémico, y han adoptado TOC como su sistema de producción, han llegado fácilmente a la meta, y hoy gozan de gran reconocimiento internacional.
– TOC es una filosofía que esta basada en el Pensamiento Sistémico, por tal razón al pretender que las empresas colombianas actúen bajo este pensamiento, se debe empezar por un cambio organizacional y cultural, con un aprendizaje de este nuevo pensamiento, y rompiendo con el paradigma de dirección tradicional.
4. Bibliografía
Debernardo, Héctor. La asignatura pendiente en las Organizaciones. www.geocities.com/jgozio/PROD/ Art_TOC_meta_de_las_org.doc.
Goldratt, Eliyahu. La meta. Tercera edición. Ediciones Castillo. México. 1994.
Sarache, William. Guía del módulo Gestión de Sistemas Productivos. Corporación universitaria de Ibagué. Universidad central de las Villas. Ibagué. 2003.
Umble, Michael. Manufactura Sincrónica. Primera edición. Editorial CECSA. México. 1995.
Resumen
Se presenta a manera de ensayo, una exploración e interpretación de los diferentes conceptos desarrollados y manejados en los Libros «La meta y Manufactura Sincrónica», acerca de la filosofía de producción denominada como Teoría de las Restricciones o limitaciones (TOC), explicada ya hace algunas décadas por el doctor Eliyahu Goldratt, y cuya tecnología es ampliamente analizada y estudiada actualmente en todos los cursos sobre Sistemas Modernos de Producción, ya que se ha convertido en una herramienta de manejo y dirección en muchas empresas exitosas.
