Guía de innovación en gerencia estratégica con SAGE (sistema automatizado de gerencia estratégica

Autor: Victor Dezerega Cáceres y Manuel Castillo

Estrategia y dirección estratégica

11-2002

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La presente “Guía del Proceso de 12 Pasos, para la Innovación en Gerencia Estratégica de Empresas”, comprende instrucciones detalladas para la aplicación de la metodología de “Innovación en Gerencia Estratégica de Empresas” de Victor Dezerega Cáceres. Como herramienta de trabajo, se hace referencia a los formatos del SAGE (Sistema Actualizado de Gerencia Estratégica). El número del formato indica en qué paso de la metodología será utilizado. Es conveniente recordar que los formato nos ayudan a pensar y a comunicar nuestras ideas, pero en ningún momento deben convertirse en una “camisa de fuerza” que limite nuestro pensamiento creativo e intuitivo (lado derecho del cerebro).

MERCADO TOTAL

A. Identificar diferencialmente los principales segmentos, grupos o tipos de clientes y/o consumidores que componen el mercado donde competimos, y describir brevemente sus características más relevantes, en especial relación con las necesidades e inquietudes y que son financiables, por ellos y/o nosotros, recurrentemente, o por una sola vez. En lo posible indicar rango aproximado de posibles clientes y/o consumidores por segmento, sean o no captables por nosotros. Representar estos grupos de clientes en el eje de las abcisas o x´s del FORMATO 1A. El espacio asignado a cada grupo debe ser proporcional a su participación en el volumen total de mercado (Total = Nuestro + Competidores).

B. Identificar los principales segmentos, grupos o tipos de necesidades e inquietudes, de los segmentos de clientes identificados en el punto anterior. Describir brevemente en que consisten tanto las necesidades como las inquietudes identificadas. Representar estos tipos de necesidades (MAYUSCULAS) e inquietudes (minúsculas) en el eje de las ordenadas o y´s del FORMATO 1A. El espacio asignado debe ser proporcional al volumen estimado de mercado que se corresponde con dicha necesidad en cada grupo de clientes.

C. Cruzar en un diagrama de ejes coordenados (x e y) los segmentos de clientes y/o consumidores (eje de las abcisas o x ´ s) con los segmentos de necesidades e inquietudes de ellos (eje de las ordenadas o y ´ s): las cuadrículas configuradas representan los posibles mercados a atender (cruces de clientes y/o consumidores y necesidades e inquietudes). En lo posible ordenar los segmentos tanto de clientes como de necesidades, en orden de importancia respecto a las ventas totales del mercado. Para ello indicar en el FORMATO 1B (Columnas 1 a la 4) el número estimado de posibles clientes por mercado, sean o no captables por nosotros, y la fracción captable por nosotros, en función del tiempo.

D. Identificar dentro de cada cuadrícula los principales productos -bienes y/o servicios- que satisfacen las principales necesidades e inquietudes de los principales clientes de esos mercados: definición de negocios. En lo posible ordenar los productos en orden de importancia. Para ello indicar en el FORMATO 1B (Columnas 5 a la 11) el volumen estimado de unidades a comprar por cada mercado, a nosotros y a nuestros competidores, y la fracción a comprar exclusivamente a nosotros (market share), en función del tiempo (identificando productos competidores y sustitutos).

NUESTRO MERCADO

E. En los puntos A, B y C construimos un gráfico que representa la composición de todos los mercados, incluyendo aquellos que no nos interesa satisfacer así como la participación de mercado de nuestros competidores. A continuación construiremos un gráfico similar FORMATO 1.C pero incluyendo sólo aquellos mercados que nos interesa satisfacer y nuestra participación en ellos. Para ello utilizaremos la información recopilada en el FORMATO 1B. En el eje de las abcisas o x´s colocaremos los clientes que nos interesa satisfacer. El espacio en el eje será proporcional a la participación de sus ventas en las ventas totales de nuestra empresa. Lo mismo haremos en el eje de las ordenadas o y´s con las necesidades o inquietudes que nos interesa satisfacer. Una vez listo este gráfico, las áreas formadas por los cruces (mercados a satisfacer) deberán ser proporcionales a las ventas que estimamos generará cada mercado a la empresa.
F. Resumir los resultados e identificar las demás características de interés de cada mercado/negocio: tecnologías de producción, insumos, canales, prácticas de precios, barreras, tecnologías de uso, formatos preferidos, competidores, etc. (campos de batalla o segmentos estratégicos de negocios). Ver FORMATO 1D.

2. PASO 2: FORMULACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA (BSC estratégico y matricial).
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 2.A y FORMATO 2B

A. Formular la situación que se desea alcanzar en términos tanto de objetivos claves de satisfacción de (y con) los principales stakeholders (accionistas, clientes, trabajadores, proveedores, y comunidad) como objetivos claves de excelencia en los procesos internos de negocios, para satisfacerlos (y ser satisfechos por ellos). Los objetivos, o propósitos generales a alcanzar alguna vez, se establecen a través de expresiones muy breves y auto explicativas, usando sustantivos y adjetivos, jamás verbos; por ejemplo: calidad clase mundial del producto X, alta efectividad en la prestación del servicio Y , eficiencia óptima en el proceso Z, etc.

Los objetivos deben encerrarse en óvalos y ligarse y concatenarse entre sí, mediante flechas, de modo que configuren círculos virtuosos de medio a fines -estratégicamente diseñados- para enlazar entre sí las 6 perspectivas del BSC estratégico, con el mínimo de objetivos que dé cuenta de lo que se desea lograr (FORMATO 2.A)

El Business Score Card (BSC), debe hacerse concordante con la formulación -previa y/o posterior- de:

i. El Propósito Estratégico: lema -o grito de guerra- que resume lo esencial de lo más ambicioso que queremos lograr, en términos de la más plena satisfacción de nuestros clientes, para cautivarlos sostenidamente.
ii. La Visión a alcanzar: lo que todavía no somos y que es nuestro mayor sueño lograr alguna vez (incluye el propósito estratégico).
iii. Los Valores: objetivos que enmarcan el contexto ético dentro del cual queremos actuar, para lograr nuestra visión.

B. Diseñar indicadores -ratios, fórmulas- para dimensionar los objetivos y poderlos medir: cada objetivo puede tener uno o más indicadores. Los indicadores deben colocarse junto a los objetivos en el BSC estratégico, y también en la 3ª columna del BSC matricial (FORMATO 2B): después de las columnas correspondientes a las perspectivas (1ª) y los objetivos (2ª), y antes de las columnas correspondientes a escenarios y metas (4ª y 5ª), estrategias (6ª), apreciación de la situación (7ª y 8ª) y ajustes tácticos y/o estratégicos (9ª). 

3. PASO 3: INDAGACIÓN EXTERNA (Escenarios, Movidas: Oportunidades, Amenazas).

A NIVEL MACRO: macro escenarios exógenos.
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 3.A, FORMATO 3.B, FORMATO 3.C, FORMATO 3.D , FORMATO 3.E y FORMATO 3.F

Todos estos FORMATOs, excepto el 3.D y el 3.F, se utilizan para documentar los resultados obtenidos al realizar el Juego de los Escenarios. Este juego se realiza en forma amena y divertida con actividades individuales y en grupo. 

A. Identificar factores exógenos claves en el volumen y rentabilidad de los negocios, por ejemplo: Demanda agregada, Oferta agregada, y/o Precio agregado, de Productos e Insumos, etc.

B. Identificar:

· Hechos históricos (FORMATO 3.A) que en el pasado tuvieron impacto en estos factores, distinguiendo aquellos que se repetirán en el futuro, a los cuales llamaremos tendencias. 
· Eventos inciertos (FORMATO 3.B), es decir, que pudieran o no ocurrir en el futuro, y 
· Eventos predeterminados (FORMATO 3.C), que consideramos ocurrirán de una u otra manera. 

Para ello, sondear en lo exógeno macro político, económico, social, tecnológico, demográfico, cultural, energético, competitivo (rivalidades, poderes de negociación, amenazas, fusiones, monopolios, monopsonios, regulaciones o desregulaciones, integraciones, conglomeraciones, internacionalización, globalización, etc.), etc.
En paralelo estimar el impacto de ellos -uno a uno- en cada uno de dichos factores: alto, medio, o bajo impacto en la oferta, la demanda y/o los precios, de los productos y/o los insumos. 

Construir escenarios o mundos disjuntos (excepto en cuanto a los eventos predeterminados), que sean auto consistentes, y también plausibles (FORMATO 3.D). Documentar en el FORMATO 3.E aquellos hechos que quedaron en el limbo.

Estimar impacto global ponderado sobre oferta, demanda y precios de productos e insumos, y por comparación -entre los mundos generados- calificarlos -comparativamente- como más o menos favorables (FORMATO 3.D).

Estimar subjetivamente las probabilidades de cada mundo generado, y calificarlos -comparativamente- como más o menos probables (FORMATO 3.D)

Colocar nombres que ingeniosamente reflejen la esencia característica de cada escenario, usando combinaciones de sustantivos y adjetivos que tengan sentido (FORMATO 3.D).

C. Describir cada mundo o escenario en concordancia con sus características: narrativas descriptivas de futuros exógenos, hipotéticos y probables (FORMATO 3.F).
D. Tomando en cuenta el efecto de cada escenario sobre la oferta, demanda y precios de productos e insumos, fijar las metas correspondientes a cada indicador de los objetivos del BSC para cada escenario. Ver FORMATO 2B, columnas 4ª y 5ª. 

A NIVEL MICRO: micro escenarios exógenos.
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 3.G Y FORMATO 3.H 

A. Trazar cuadrilátero (FORMATO 3.G) y representar en su interior -más o menos a escala- a los principales actores y/o tipos de actores: nosotros, competidores, clientes, sustitutos, reguladores, etc., a nivel local, regional, nacional, transnacional, etc. (usando mayúsculas para los presentes al inicio del período analizado, minúsculas para los que supuestamente entren durante el período analizado, y tachando -no borrando- a los q supuestamente salgan del cuadrilátero durante él). 
B. Clasificar a los actores o tipos de actores principales representados -según nuestra apreciación- en: Aliados leales o desleales, en Oponentes abiertos o encubiertos, o en Indiferentes recuperables o recalcitrantes, apreciando también su carácter de Condicionales o Incondicionales. En el FORMATO 3.G se muestra una manera de mostrar la clasificación de los actores. Le invitamos a incorporar su propio estilo en este cuadrilátero!.
C. Trazar flechas entre los actores o tipos de actores más relevantes en cuanto a la relación de fuerzas o ejercicio del poder relativo de negociación o amenaza, de dos en dos: la punta de la flecha debe apuntar hacia el de menor poder en la interrelación, y el ancho de la flecha debe reflejar la magnitud de la diferencia de poderes entre ambos actores.
D. Evaluar -en consecuencia con el balance de fuerzas, entre nosotros y los demás- el atractivo de la interrelación entre los diferentes tipos de actores, explicitando de que es que nos damos cuenta en cada caso.
E. Describir y evaluar las barreras de entrada y de salida, y su probable evolución en el período de análisis: evaluar el impacto cruzado de ellas en la rentabilidad esperada del sector económico analizado, comparándola con la obtenida y obtenible por nosotros, etc.
F. Estimar las probables movidas estratégicas (FORMATO 3.H) de los demás actores del cuadrilátero frente al impacto de cada posible escenario macro. Luego, tomando en cuenta lo que queremos lograr (Situación Deseada - Paso 2), identificar las candidatas a Oportunidades y Amenazas que dichos escenarios y/o movidas podrían generar durante el período de análisis (no diseñar ni describir aún nuestras posibles movidas estratégicas, pero si tomar nota de las que se nos ocurran como pertinentes). Posteriormente en el Paso 5 confirmaremos si las candidatas identificadas son realmente Oportunidades (ya que contamos con los recursos para aprovecharlas) o Amenazas (ya que nos hagan realmente vulnerables).
G. Revisar, ajustar y/o complementar los pasitos macro estratégicos F y G del paso anterior (3). 

4. PASO 4: INDAGACIÓN INTERNA (que necesitamos versus que tenemos). 
FORMATO A UTILIZAR: FORMATO 4.A

A. Estimar -para cada escenario- los medios claves necesarios versus las metas a lograr a diferente plazo (en relación a todos y cada uno de los indicadores correspondientes a los objetivos formulados en el BSC).

Los medios claves necesarios, son los recursos estratégicos claves necesarios: las competencias medulares, los procesos medulares, y los activos estratégicos que muy selectivamente- se estimen imprescindibles para lograr las metas establecidas.

B. Determinar en relación a lo que se necesita lo que se tiene disponible, clasificando como candidata a ser una Fortaleza lo que se necesita y se tiene para alcanzar una meta, y candidata a Debilidad lo que se necesita para ello y no se tiene.

En el próximo paso abordaremos los desafíos estratégicos. Nuestro primer desafío será como cerrar la brecha entre todo lo que se necesita y no se tiene, para aprovechar las Oportunidades que faciliten el logro de nuestras metas y/o desbaraten las Amenazas a las que seamos vulnerables y/o dificulten el logro de nuestras metas: el segundo desafío estratégico será como aprovechar las Oportunidades y lograr las metas, o como desbaratar las Amenazas que nos impidan lograr nuestras metas, o como defendernos de ellas.

5. PASO 5: GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS ( ¿ cómo lograr lo que queremos ?).

MACRO ESTRATEGIAS que guiarán la formulación de nuestras micro estrategias:

FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 5.A, FORMATO 5.B, FORMATO 5.C y FORMATO 5.D

A. Representar en las matrices de penetración / diversificación en mercados y/o productos (Ansoff) (FORMATO 5.A), de Tracey & Wiersema (FORMATO 5.B)y de posicionamiento por liderazgo en costos o diferenciación con / sin enfoque de cada mercado (Porter) (FORMATO 5.C), los productos nuestros y los de la competencia, representando y apreciando dinámicamente la situación previa y actual y -en consecuencia con todo lo que nos hayamos dado cuenta en todos los pasos anteriores- representar en ellas las probables movidas estratégicas reactivas o pro activas que podrían llevar a cabo competidores y sustitutos, en cuanto a penetración o a diversificación, y en cuanto a liderazgo en costos o en diferenciación, con enfoque o sin enfoque, pre decidiendo nuestras movidas
B. Complementar las pre decisiones macro estratégicas previas con otras sobre (FORMATO 5.D): integración vertical hacia atrás y/o hacia delante; outsourcing; asociaciones estratégicas con clientes, proveedores, competidores, sustitutos, y/o reguladores, etc.; abandono de productos o mercados; conglomeración, internacionalización, globalización , etc. 
C. Apreciar en forma situacional las ventajas y desventajas, para nosotros, de diferentes combinaciones y alternativas -por producto, por línea de productos o globales- evaluando las probables estrategias pro activas y/o contra estrategias ofensivas y/o defensivas de competidores y sustitutos, y ajustando en forma iterativa las nuestras, hasta sentirnos más o menos confortables y decidir -en consecuencia- nuestras movidas estratégicas.
D. Antes o después de los tres pasitos anteriores, revisar nuestras intenciones y estrategias sobre innovación radical en los beneficios a ofrecer y entregar a nuestros clientes y consumidores actuales y potenciales, en especial relación con sus deseos, necesidades e inquietudes, y sus posibilidades de financiar la satisfacción de ellas: ampliar lo anterior con nuestras intenciones y estrategias de innovación radical en nuestra interfaz con clientes y usuarios, referente a los canales de venta y abastecimiento y al soporte de pre y post venta, a la información de nosotros sobre ellos y viceversa y a la perspicacia en su interpretación y manejo, a la dinámica relacional en todas las áreas y niveles de interconexión con ellos, y muy en especial a lo distintivo de nuestra estrategia competitiva en cuanto a precios.
E. Pre ajustar -en consecuencia con todo lo anterior- nuestra Misión de negocios.

MICRO ESTRATEGIAS que harán viables nuestras macro estrategias:
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 5.E1, FORMATO 5.E2, FORMATO 5.F, FORMATO 5.G y FORMATO 5.H 

A. Cruzar las candidatas a Fortalezas y Debilidades provenientes del Paso 4 con las Oportunidades del Paso 3 que ellas nos permitirían aprovechar (FORMATO 5.E1 ó FORMATO 5.E2). Utilice el FORMATO que considere más fácil de trabajar. FORMATO 5.E2: En la parte superior de la matriz colocar las candidatas a Oportunidades y Amenazas, en orden de importancia (más importante hacia la izquierda). En el lado izquierdo de la matriz colocar las candidatas aFortalezas y Debilidades en orden de importancia (más importante arriba).
B. Cruzar las Amenazas del Paso 3 con las Debilidades del Paso 4 que nos hagan vulnerables a ellas, y comprobar que es más conveniente: defendernos de la Amenaza a la que somos vulnerables, y/o hacer desaparecer la Debilidad que nos hace vulnerables, transformándola en candidata a Fortaleza, y/o desbaratar la Amenaza que nos hace vulnerables cruzándola con la candidata a Fortaleza que nos permitiría hacerlo (o generar la Fortaleza que nos permitiría lograrlo).
C. Agregar aquellas amenazas, oportunidades, fortalezas o debilidades que no hayamos visualizado antes. Identificarlas con letras minúsculas.
D. Analizar los múltiples cruces generados, seleccionando los más atractivos, para aprovechar las Oportunidades o desbaratar las Amenazas más relevantes en relación a los objetivos y metas que se desea lograr alcanzar. Agrupar los cruces en cúmulos, abordables con una misma estrategia.
E. Formular las estrategias (FORMATO 5.F) de cada cruce o grupo de cruces, contestando creativa e ingeniosamente la pregunta ¿ cómo lograr con ésta candidata a Fortaleza -o a Debilidad- aprovechar ésta Oportunidad, o desbaratar ésta Amenaza ?

SUGERENCIA para facilitar la generación creativa de estrategias:

Contestar la pregunta -creativa e ingeniosamente- utilizando "un gerundio seguido de un adverbio ligado con un artículo a un sustantivo seguido de un adjetivo" (por ejemplo: "diseñando ingeniosamente un concepto (de negocios) innovador").

Enseguida preguntarse y contestarse -siguiendo la misma regla recién enunciada- poniendo énfasis en responder muy bien y distintivamente lo implicado por el adverbio y el adjetivo, esto es: ¿ cómo lograr que el diseño sea ingenioso y el modelo innovador ? (p. e.: "dotando e incentivando espléndidamente a un grupo (de especialistas en nuevos negocios) ingenioso e innovador", para que abordando creativamente el diseño de un nuevo concepto de negocios (p. e.: "atendiendo seductoramente a clientes nuevos en relación a necesidades no satisfechas con productos nuevos"), por ejemplo: "satisfaciendo telefónicamente las necesidades escolares (de estudiantes sin computador (en su casa)", etc.

La idea -para ayudar a la generación creativa de las estrategias- es ir respondiendo ingeniosa y recurrentemente la pregunta sobre el como del como del como... poniendo especial atención en los adverbios y adjetivos precedentes, hasta quedar confortablemente vacíos de nuevas ideas: cada estrategia se reflejará en el conjunto de respuestas a esos como ´ s recurrentemente preguntados.

F. Analizar crítico-constructivamente la lógica, coherencia, posibilidad práctica e impacto -en el mercado- de cada conjunto de respuestas, pues el correcto uso de la regla no garantiza creatividad ni ingeniosidad ni viabilidad ni ingenuidad. Efectuados los ajustes pertinentes, colocar un nombre ingenioso -compuesto de un sustantivo y un adjetivo- a cada estrategia así diseñada, evaluando además su carácter ofensivo o defensivo, e identificando a los actores que se sentirían especialmente afectados por ellas, y diseñando -de igual manera- las contra estrategias de ellos frente a nuestras estrategias, y las de nosotros frente a ellas (o diseñando los ajustes de nuestras estrategias originales, que las contra estrategias ameriten): y así sucesivamente, hasta sentirnos más o menos confortablemente tranquilos... simulando -batalla tras batalla- estar jugando una real guerra de negocios (el juego se hace más entretenido y útil si se juega -sin tregua ni misericordia- entre grupos, internos, de igual poder de acción, representando a los diferentes actores: el árbitro es el jefe de todos ellos, usualmente respaldado por un coach que facilita el juego.

Las estrategias o son ofensivas o son defensivas, no existen estrategias neutras: las mejores prácticas no son estrategias (y pueden conducir a desvaír imágenes, identidades y márgenes). 

G. Representar en la Matriz FODA Resumen (FORMATO 5.G) los cruces de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas realizados, con sus respectivas estrategias formuladas. En la parte superior de la matriz colocar las Oportunidades y Amenazas (candidatas y definitivas), en orden de importancia (más importante hacia la izquierda). En el lado izquierdo de la matriz colocar las Fortalezas y Debilidades (candidatas y definitivas) en orden de importancia (más importante arriba). Indicar los cruces realizados señalando las estrategias formuladas.

H. Identificar, en el FORMATO 5.H , la relación entre las microestrategias formuladas y los objetivos e indicadores del BSC, para cada uno de los escenarios. Esta información nos será de utilidad para estimar, en el Paso 8, el impacto financiero de cada estrategia.

SUPER MACRO ESTRATEGIA: MISIÓN DE NEGOCIOS (¿ cómo lograr el propósito?).

Englobar en una sola frase la esencia de nuestro enfoque estratégico acerca de cómo lograr lo que queremos, integrando y armonizando -a través de ella- tanto las macro estrategias como las micro estrategias a implementar: reflejar nítidamente y con pasión nuestra MISIÓN DE NEGOCIOS frente al PROPÓSITO ESTRATÉGICO originariamente formulado... o transformado en el fragor de la guerra generado por las sucesivas batallas pérdidas y ganadas. 

La intención es guiar nuestro pensar y actuar estratégico, táctico, operativo y presupuestario hacia sucesivas victorias (ilustrarse con las web de CC, CH SH, E, GEC, MS, RDS, V, etc.). 

6. PASO 6: PLANIFICACIÓN GENERAL DE LAS ACCIONES ( ¿ qué hacer ?).
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 6.A 

A. Diseñar -en función del tiempo- para todas y cada una de las macro y micro estrategias desarrolladas, todo lo qué sea necesario y suficiente hacer, para implementarlas exitosamente: diseñar -una por una- y secuenciar en función del tiempo -en forma de malla PERT- todas y cada una de las actividades, sub actividades, tareas y sub tareas que sea necesario acometer para implementar cada estrategia y coordinar la ejecución de todas ellas, identificando los productos resultantes de diferentes grupos o paquetes de actividades.

B. Computarizar todo lo anterior recurriendo al MS Project, graficar las mallas, y la malla de las mallas, revisarlas y ajustarlas. 

7. PASO 7: PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA DE LAS ACCIÓNES ( ¿ con qué hacer ? ). 
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 7.A 

A. Especificar -en función del tiempo- todos los recursos necesarios y suficientes, para llevar a cabo todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes, para implementar todas y cada una de las estrategias formuladas, una por una.

B. Estimar -una por una- la duración de todas y cada una de las actividades en función de los recursos necesarios y suficientes para llevarlas a cabo: tiempos optimistas, pesimistas y más probables (función beta).

C. Computarizar todo lo anterior recurriendo al MS Project, graficar y calcular las mallas, graficar, analizar y sincerar los diagramas de uso de recursos, identificar y analizar duraciones y caminos críticos, y ajustar.

8. PASO 8: MACRO PRESUPUESTACION ESTRATEGICA ( ¿ con cuánto ? ).
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 8.A, FORMATO 8.B, FORMATO 8.C y FORMATO 8.D

A. Especificar -uno por uno- el costo unitario, por unidad de tiempo, de cada recurso necesario, para todas y cada una de las actividades a llevar a cabo, indicando el tiempo que se usaría cada recurso.

B. Especificar el uso de cuales recursos requerirá erogaciones en efectivo y cuales no, de modo que el MS Project calcule y desagregue -automáticamente- el costo total, por estrategia y por período, y el flujo de caja total, por estrategia y por período: comparar recursos necesarios u obtenibles con recursos asignados o disponibles, y ajustar.

C. Preparar Estados de Resultados, de Posición Financiera, de Cambios en la Posición Financiera, de Flujo de Caja, y de Valor Actual Neto del Flujo de Caja Libre (y/o del EVA, u otra medida de desempeño financiero), a diferentes niveles: el EVA no es válidamente calculable e interpretable -ni utilizable para compensar en forma variable- a cualquier nivel, si no se cuenta con ABC, ABB y ABM con Costo de Capital, a esos niveles. 

D. Simular y evaluar diferencialmente el impacto financiero de llevar a cabo todas y cada una de las estrategias, una por una, a nivel global, por división, empresa, negocio, línea, y/o función: ajustar y decidir.

E. Analizar impacto estadístico de variables no financieras en variables financieras, por negocio (ver PASO 1), guiándose por el sistema de BSC ´ s (ver PASO 2). 

9. PASO 9: ORGANIZACIÓN DE LA GENTE (OG) (¿coherente con propósito y estrategia?).
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 9.A y FORMATO 9.B

Caracterizar la organización globalmente y a todos los niveles, y en cada uno de ellos:

A. Evaluar organigrama y estructura jerárquica e informática formal versus informal, y formular estrategias de cambio para aplanar y simplificar al máximo razonable, en concordancia con las macro y micro estrategias formuladas. Ver FORMATO 9.A.
B. Evaluar los sistemas, normas, procedimientos y procesos formales versus los informales, y formular estrategias de cambio para simplificarlos y desburocratizarlos al máximo razonable, en concordancia con las macro y micro estrategias formuladas: incluyendo el cambio de los manuales de descripción de cargos.
C. Evaluar los valores éticos que formalmente se quiere que imperen versus los que imperan, y formular estrategias de cambio en el sentido requerido, en concordancia con las macro y micro estrategias formuladas. Ver FORMATO 9.B.
D. Evaluar los símbolos, mitos, y ritos imperantes versus los que se quiere que resalten e imperen, y formular estrategias de cambio en el sentido deseado, en concordancia con las macro y micro estrategias formuladas. Ver FORMATO 9.B.
E. Evaluar la cantidad y calidad humana de las personas de que se dispone versus las que se requerirían, y formular estrategias de cambio, en concordancia con las macro y micro estrategias formuladas. Ver FORMATO 9.B.
F. Evaluar las competencias de las personas versus las que se requerirían, y formular estrategias de cambio, en concordancia con las macro y micro estrategias formuladas. Ver FORMATO 9.B. 
G. Evaluar la actual asignación de responsabilidades por el logro de objetivos y metas versus las que se requerirían asignar, y formular estrategias de cambio, en concordancia con las macro y micro estrategias formuladas. Ver FORMATO 9.B.
H. Evaluar la actual asignación de recursos para llevar a cabo planes, programas y presupuestos, y formular estrategias de cambio, en concordancia con las macro y micro estrategias formuladas. Ver FORMATO 9.B.

10. PASO 10: DINAMIZACION DE LA ACCIÓN (DA) ( ¿ planificada, organizada y coordinada ?).

Diseñar y poner en operación los medios adecuados, para lograr en forma efectiva:

A. COMUNICAR a todas y cada una de las personas a cargo, los elementos estratégicos necesarios y suficientes a su nivel, para guiar su acción de acuerdo con lo planificado y organizado.
B. Dar a conocer a cada persona a cargo lo que requiera conocer a su nivel sobre los qué, por qué, para qué, cómo, hacer qué, con qué, con cuánto, organizados cómo, etc., que le permitan guiar su acción de acuerdo con lo planificado y organizado. 
C. Hacer lo posible por hacer comprender el trasfondo estratégico de los planes, programas y presupuestos a cargo de cada persona, y la importancia que ellos tienen a su nivel para el éxito colectivo en cuanto a lo planificado y organizado.
D. Compartir sobre los motivos emocionales detrás de los objetivos estratégicos perseguidos, en especial relación con el propósito estratégico, destacando las motivaciones y emociones que -predisponiendo a las acciones pertinentes- podrían impulsar una óptima implementación de las estrategias, a nivel de cada persona o grupo de personas. 
E. Comprometer a todas las personas a cargo y comprometerse con ellas en la implementación exitosa de las macro y micro estrategias formuladas, induciendo un estado emocional que les lleve a querer cumplir -y cumplir lo comprometido- a todos los niveles: generando progresivamente mayor confianza en ellos mismos y en otros (y que -de lograrlo reiteradamente- les haga sentir individual y colectivamente confiables).

F. COORDINAR las acciones planificadas y organizadas, en un contexto de coaching gerencial y liderazgo transformador, que -oportunamente- permita:
1) Detectar y precisar necesidades e inquietudes a satisfacer.
2) Decidir prioridades en consecuencia con objetivos, metas y situación. 
3) Contextualizar antes de pedir: usar lógica, persuasión, y/o seducción.
4) Pedir: especificar condiciones de satisfacción -mutua- a convenir.
5) Negociar frente a negación, posposición, aceptación o condicionamiento. 
6) Comprometer y comprometerse: cumplimiento mutuo e impecable.
7) Monitorear resultados de acciones: planificación, organización, y gestión.
8) Renegociar frente a revocación, cancelación, abandono, incumplimiento.
9) Recibir lo entregado: aclarar que no implica conformidad.
10) Agradecer lo recibido: aclarar que no implica aprobación.
11) Evaluar el cumplimiento de las condiciones de satisfacción convenidas, y
12) Realimentar sobre resultados de la evaluación efectuada: ¿ felicitar ?.

G. LIDERIZAR en un contexto de Liderazgo Transformador con Business Coaching.

11. PASO 11: EVALUACIÓN, O APRECIACIÓN ESTRATEGICA DE LA SITUACIÓN (AES)
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 11.A y FORMATO 11.B 

A. Medir periódicamente los resultados de las acciones llevadas a cabo, en concordancia con las metas establecidas, por escenario: proyectar tendencias (FORMATO 11.A).
B. Comparar los resultados con las metas pertinentes, en términos absolutos y porcentuales, y -de acuerdo con la magnitud de las desviaciones- asignar status, en consecuencia con los umbrales predefinidos de normalidad (verde: 5 %), alerta (amarillo: 10 %) y emergencia (rojo: 20 %): o ajustarlos. Ver FORMATO 11.A.
C. Apreciar integralmente y con visión de conjunto la situación, después de buscar explicaciones sistémicas a las desviaciones -positivas y negativas- detectadas, a través de detectar o evidenciar probables relaciones causas / efectos que se estimen plausibles y relevantes, tratando de precisar el impacto diferencial de cada causa, en las desviaciones (FORMATO 11.B):

1. Afuera: impacto de factores y agentes causales exógenos (externos)
i. Adelante: impacto en el futuro, de posibles factores y agentes causales
ii. Ahora: impacto en el presente, de factores y agentes causales
iii. Atrás: impacto en el pasado, de factores y agentes causales 

2. Adentro: impacto de factores y agentes causales endógenos (internos)
i. Adelante: impacto en el futuro, de posibles factores y agentes causales 
ii. Ahora: impacto en el presente, de factores y agentes causales
iii. Atrás: impacto en el pasado, de factores y agentes causales

12. PASO 12: REGULACIÓN, O AJUSTE ESTRATEGICO DE LA GESTIÓN (AEG)
FORMATOS A UTILIZAR: FORMATO 12.A

A. En consecuencia con la explicación integral -y con visión de conjunto- que hace explicable y comprensible tanto la situación actual como su evolución pasada y su probable desenvolvimiento futuro: 1. Diseñar cambios viables que permitan transformar radicalmente la situación actual en la deseada, innovando -en forma no lineal- en los procesos y modelos de hacer negocios; o, 2. Seguir haciendo más o menos lo mismo que se venía haciendo y como se venía haciendo, a través del mejoramiento continuo de productos y procesos, el benchmarking y la reingeniería.

B. En cualquiera de los dos casos estimar: 1. la duración de los cambios y/o correctivos hasta que den resultados; 2. las inversiones, costos y gastos, necesarios y suficientes, hasta entonces; y 3. el impacto -entonces- esperable.

Reseña del autor: El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach Ontológico (1996), The Newfield Group; Master en Administración de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.

Los invitamos a visitar su website www.dezerega.com - consultores@dezerega.com 

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Victor Dezerega Cáceres y Manuel Castillo - consultoresARROBAdezerega.com

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
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