LA ACTUACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA PERCEPCIÓN DEL EMPRESARIO SEGÚN LAS DIMENSIONES DEFINIDAS POR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Autor: ING. SILVIA MARTEAU

Estrategia y dirección estratégica

04-2003

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Nuevo enfoque para medir la actuación de las empresas
Hoy más que nunca, el éxito de la gestión en la empresa depende en gran medida del acceso a la información clave en el momento oportuno, para tomar decisiones.
La información incompleta, fuera de término, voluminosa, poco relevante y con criterios inconsistentes de elaboración que reciben a diario los directivos de las empresas, actúa a contramano de los nuevos parámetros competitivos. Estas necesidades insatisfechas están llevando a que se plantee toda una categoría de nuevos sistemas llamados “de inteligencia del negocio”  o de “de información ejecutiva”.
Vivimos en una época en que nos vemos inundados de información de todo tipo. Toda la información que se recopiló hasta el año 1900, se duplicó en 1950. Hoy el volumen de información que existe en el mundo se duplica cada 5 años, y se estima que para el año 2010, el volumen de información se duplicará cada 73 días.
Por otro lado, la nueva dinámica de los negocios nos plantea la necesidad de tener en cuenta mucha más información (indicadores) que la que se necesitaba hace tan sólo 5 años atrás.
Por lo tanto, la clave de cualquier actividad es saber cual es la información útil, en medio de un mar de datos innecesarios.
Un Sistema de Información Insuficiente
En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricación. Sin embargo, el cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de mediados de la década de los años ochenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales, dinámicos y competitivos. Estos cambios han producido importantes modificaciones que tienen un profundo impacto en las organizaciones, tales como: los costos de fabricación, a los que se había privilegiado en los sistemas tradicionales de contabilidad de gestión, son significativamente menos importantes mientras que los costos indirectos (I+D, logística, comercialización) han ido aumentando su relevancia. En segundo lugar, los productos tienen un ciclo de vida más corto. En tercer lugar, los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la minimización de los costos sino también a aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetración en el mercado. No existe más la posibilidad de que las empresas establezcan una ventaja competitiva permanente, ninguna empresa puede permanecer estática, cada una debe innovar constantemente para poder competir.
Por lo tanto, la nueva familia de indicadores que se necesitan detectar aportarán datos claves que indican el nivel de competitividad y por ende las posibilidades de éxito en el mercado.


El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis: El Cuadro de Mando Integral (CMI). El sistema fue diseñado por Robert Kaplan y David Norton como resultado de un estudio “Medidas de desempeño en la organización del futuro” , desarrollado sobre la hipótesis de que algunas de las medidas tradicionales estaban obsoletas [xxvi].
Desde su introducción a principios de esta década, el Cuadro de Mando Integral (CMI) ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas. Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera, con el concepto de Economic Value Added). Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa. Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo que no hay duda, y de ahí la expectación que ha generado el concepto, es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral
En ocasiones se defiende que la característica fundamental del CMI es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una característica importante, pero no la más relevante.
Ya a principios de este siglo y durante la revolución del scientific management, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad.
Durante los años sesenta, sobre todo en Francia, se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un antecedente que recoge el CMI.
El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. En conclusión, podríamos señalar que el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control. Pero creo que el CMI supera este concepto. Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulación en 1992, cuando se definía como: «Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para ser «una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores».
El Modelo Actual del CMI
El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

 
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de la actuación futura. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la misma desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento.
 


El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los gerentes de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.
El reto de las organizaciones es aprender a alinear las operaciones y las finanzas hacia el deleite del cliente, el diseño de procesos internos libres de actividades que no agregan valor al producto o servicio y una cultura de súper aprendizaje, centrada en un proceso de mejoramiento continuo que debe culminar en la capitalización a largo plazo de proyectos de nuevos servicios y productos.
El sistema integral reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable a través de la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico.
En la perspectiva del cliente, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la misma en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores esenciales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio, entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Los objetivos del CMI de los procesos internos realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito. La perspectiva del proceso interno incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovación de onda larga de creación de valor, así como para el ciclo de operaciones de onda corta.
La cuarta perspectiva del CMI, la formación o aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas (habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo), los sistemas (disponibilidad en tiempo real, información fiable e importante de clientes y proceso) y los procedimientos de la organización (coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la organización). Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en el menor tiempo posible, logrado con clientes contentos y procesos internos efectivos y eficaces.
Abrimos aquí un pequeño paréntesis para señalar que el modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto plazo, por ejemplo, procesos de producción de bienes y servicios, como procesos más a largo plazo que hemos llamado estratégicos o de innovación: por ejemplo, desarrollo de nuevos productos. Sin incorporar estos últimos en el modelo de negocio, la empresa corre el riesgo de “ordeñar” el corto plazo y no desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva para el futuro.
Para que los procesos internos funcionen bien se necesitan recursos físicos y personas capacitadas. Gracias a que la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de sus personas como en la adquisición de bienes, los procesos internos otorgan una ventaja competitiva a la empresa sobre la competencia. A su vez, estos procesos permiten servir con ventaja a los clientes, lo que se traduce en creación de valor.
 


Capítulo III
Trabajo de Campo
Materiales y Métodos
El estudio se llevó a cabo a partir de una base de datos con 3600 empresas agrupadas según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), provista por el Ministerio de la Producción de la Provincia de Buenos Aires, de la cual se seleccionaron para este trabajo solamente a las empresas categorizadas en la misma como Pymes (definidas por la Ley 24.467 de Pyme por la cantidad de personal empleado) obteniéndose así, un universo de N = 696 empresas.
Las Pymes bajo estudio se localizaron geográficamente en las zonas de La Plata, Berisso, Ensenada, Florencio Varela, Berazategui y Quilmes.
Se seleccionó una muestra representativa (N = 293) de empresas del universo Pyme a través de un muestreo aleatorio irrestricto, sin reemplazo, con un intervalo de confianza del 95% y con un error de diseño de 1%.
Para el relevamiento de la información se utilizó una encuesta estructurada administrada dirigida al empresario Pyme, con el objetivo de evaluar su visión de la actuación empresaria con respecto a los factores críticos de éxito de su empresa. La encuesta es esencialmente cualitativa, conteniendo variables que reflejan la elección adoptada por la empresa y la percepción que tiene el empresario sobre algunas áreas claves de la misma. Algunos factores críticos de éxito considerados en la encuesta fueron: implementación de programas de capacitación, programas de calidad, incorporación de tecnología, gestión y optimización de costos, disponibilidad de sistemas de información, inversión en Investigación y Desarrollo, mercado de consumo, actuación financiera y marketing entre otros. ( pregunta 4, 6, 8 y 16 del Anexo I).
Las respuestas, según la percepción del empresario, a la pregunta 16 del anexo I se las caracterizó a través de una escala de Likert ordinal de tres niveles; fuerte, normal y débil.
Posteriormente los factores de éxito considerados en este estudio se agruparon de acuerdo a las cuatro dimensiones consideradas por la metodología del Cuadro de Mando Integral; Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y Finanzas.
La dimensión aprendizaje y crecimiento se evaluó a través de los siguientes factores: Capacitación a empleados, capacitación gerencial y de mandos medios, implementación de sistemas de información, calidad total, administración de la información, administración de personal. Paralelamente se asignaron puntajes para las respuestas a la pregunta 16 y a la 8 del anexo I. Se otorgó valores de 1= NO, 2= SI y 0= NS/NC para las respuestas a la pregunta 8 de la encuesta (implementación de programas anexo 1), mientras que para las respuestas a la pregunta 16 de la encuesta (áreas de la empresa que considera fuerte, normal o débil, anexo 1), se otorgó valores de 1= DEBIL, 2= NORMAL, 3= FUERTE y 0= NS/NC.
La dimensión procesos se evaluó a través de los siguientes factores: Investigación y Desarrollo, costos y presupuestos, compras y abastecimiento, distribución y logística, producción por tecnología y/o mano de obra calificada, implementación de programas de optimización de costos, de mantenimiento preventivo y correctivo y de seguridad e higiene, planeamiento estratégico, gestión de negocios y auditoría externa. Paralelamente se asignaron puntajes para las respuestas a la pregunta 16 y a la 8 del anexo I. Se otorgó valores de 1= NO, 2= SI y 0= NS/NC para las respuestas a la pregunta 8 de la encuesta (implementación de programas anexo 1), mientras que para las respuestas a la pregunta 16 de la encuesta (áreas de la empresa que considera fuerte, normal o débil, anexo 1), se otorgó valores de 1= DEBIL, 2= NORMAL, 3= FUERTE y 0= NS/NC.
La dimensión de clientes se evaluó a través de la percepción en ventas y/o marketing y de la administración de créditos. Se asignó un puntaje para las respuestas a la pregunta 16 (áreas de la empresa que considera fuerte, normal o débil, anexo 1) de 1= DEBIL, 2= NORMAL, 3= FUERTE y 0= NS/NC.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble, definen la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI.
La dimensión financiera se evaluó a través de la percepción del empresario respecto de su administración financiera. Se asignó un puntaje para la respuesta a la pregunta 16 (áreas de la empresa que considera fuerte, normal o débil del anexo 1) de 1= DEBIL, 2= NORMAL, 3= FUERTE y 0= NS/NC. Es imprescindible remarcar que dada las reservas para facilitar información estratégica, sobre todo lo relacionado con los indicadores que permitirían evaluar la dimensión financiera, que posee el empresario Pyme es que solamente apelamos a la percepción que él tiene con respecto a la administración de sus finanzas en general.
Cada dimensión compone un máximo a través de su suma y a su vez cada dimensión aporta al puntaje total.
å Finanzas = 3 puntos
å Clientes = 6 puntos
å Procesos = 43 puntos
å Aprendizaje = 17puntos
Puntaje Máximo a alcanzar = 69 puntos
Puntaje Total =å Finanzas +å Clientes + å Procesos + å Aprendizaje
Posteriormente se agrupo a las empresas en tres categorías según el análisis de los Percentilos. En el intervalo de los Percentilos 0 – 25 se identifico a las empresas de Baja Performance, en el intervalo de 26 – 74 se aglomeró a las empresas de Media Performance y en el intervalo de 75 – 100 a las empresas de Alta Performance. Esta clasificación se realizó de acuerdo con los puntajes obtenidos por los indicadores respectivos en cada dimensión del CMI.
Según este análisis una empresa caracterizada como de baja performance se ubicaría con un puntaje total de las dimensiones consideradas £ 18 puntos, mientras que las empresas identificadas como de media performance se encontrarían dentro de un rango comprendido entre 19 – 51 puntos, y las de alta performance deberían alcanzar un puntaje mínimo de 52 puntos. A su vez también, cada dimensión se agrupa en tres niveles (bajo, medio, alto) según los puntos obtenidos (leer horizontalmente la tabla A).
Tabla A: Performance de Empresa según Análisis de los Percentilos.
 
Para los agrupamientos, el análisis estadístico de los datos, tablas de contingencia y análisis de percentilos, se utilizó el software SPSS Versión 7.5. de SPSS Inc.
Resultados
Tabla 1: Frecuencia de la figura jurídica.
 
 
Tabla 2: Frecuencia de la condición ante la DGI.
 
Se puede observar tres franjas bien diferenciadas, en cuanto a la antigüedad de la tecnología utilizada en los procesos, que arrastran al 75.70% de las empresas estudiadas. Una se corresponde con el rango que va entre 6-10 años en el cual se ubica el 35.40% de las Pymes; la segunda franja se corresponde con el rango que va desde los 16-20 años con un 22.20% y la tercer franja con el 18.10% de las Pymes con una antigüedad tecnológica superior a 25 años.
A continuación se presentan en tablas las áreas de la empresa que el empresario considera fuerte, normal o débil, según su propio criterio.
Tabla 7: Áreas Fuertes y Débiles de aprendizaje y crecimiento según percepción del empresario (n=293).
F: Fuerte, N: Normal, D: Débil, N/S-N/C: No sabe –No contesta
 
La relación de fortaleza – debilidad en capacitación es la más alta (10.4% / 31.60%), lo que nos indica que la debilidad en capacitación es de 3.03 veces más que la fortaleza.
 
 
 
Tabla 8: Áreas Fuertes y Débiles de los procesos internos según percepción del empresario
 (n=293).
F: Fuerte, N: Normal, D: Débil, N/S-N/C: No sabe –No contesta
Se puede observar en la tabla precedente una gran diferencia en la relación fortaleza – debilidad en el planeamiento de la empresa ( 7.8% / 36.3%), la gestión del negocio (10.4% / 26.4%) y en I + D (10.4% / 36.3%).
Tabla 9: Áreas Fuertes y Débiles de los procesos internos según percepción del empresario (n=293).
F: Fuerte, N: Normal, D: Débil, N/S-N/C: No sabe –No contesta
Tabla 10: Áreas Fuertes y Débiles de la gestión de clientes según percepción del empresario (n=293).
   
F: Fuerte, N: Normal, D: Débil, N/S-N/C: No sabe –No contesta
Tabla 11: Áreas Fuertes y Débiles de la situación financiera según percepción del empresario (n=293).

F: Fuerte, N: Normal, D: Débil, N/S-N/C: No sabe –No contesta
En cuanto a si los empresarios poseen información sobre organismos del estado que pueden ayudar a su empresa a ser más eficiente, se encontró que solamente el 23% de los encuestados tenían algún grado de información sobre los mismos mientras que el 77% restante no.
Por otro lado ese 23% dijo conocer los siguientes organismos:
 
Gráfico 2: Información sobre ayuda gubernamental para mejorar la eficiencia de la empresa.
Por último, solamente el 2.60% (de los 23%) de los empresarios solicitó algún tipo de ayuda a estos organismos.
Gráfico 9: Performance de la Empresa vs. la Antigüedad Tecnológica de sus procesos productivos.
 Podemos ver en el gráfico 9 que el 62.50% de las empresas calificadas como de alta performance poseen una antigüedad de 16-20 años de su parque tecnológico sin contar con empresas, dentro de ese grupo, que tengan tecnología superior a los 20 años de antigüedad; mientras que el 50% de aquellas empresas calificadas como de baja performance tienen una antigüedad superior a 25 años de la tecnología utilizada en sus procesos productivos.
Gráfico 10: Performance de la Empresa vs. el Mercado con el que opera comercialmente.  
Si analizamos la performance de la empresa y el mercado comercial con el que opera, vemos que el 75% de las empresas de baja performance operan con el mercado interno, especialmente el local; mientras que el 50% de las empresas de alta performance tienen vínculos comerciales con el exterior, especialmente MERCOSUR y solamente un 12.50% opera localmente.


Gráfico 11: Performance de la Empresa vs. la cantidad de personal empleado.

Grafico 12: Implementación de programas de Optimización de Costos vs. Performance de la Empresa

En las tablas siguientes se realiza un análisis de contingencia entre el rubro de las empresas y las cuatro dimensiones consideradas en el CMI, agrupadas según los puntajes obtenidos en cada dimensión, en Alta, Media y Baja.
Tabla 12: Calificación en Aprendizaje y Crecimiento vs. Rubro de Empresa n = 293.

uando analizamos la dimensión cliente en función de la dimensión financiera y el mercado, se observó que la relación entre pymes de nivel alto en la dimensión financiera del grupo de empresas con alto nivel en cliente y las de nivel alto en la dimensión financiera del grupo de empresas con bajo nivel en cliente es alrededor de 2 para todos los mercados excepto para el mercado local en el cual es de 7.

Discusión
Un grupo minoritario de firmas comenzó a orientarse hacia mercados externos en forma estratégica durante la etapa de economía semicerrada [xxvii]. Muchas de las firmas lo hicieron aprovechando las oportunidades de internacionalización originadas en el inicio del proceso de integración regional, destacándose en particular el caso de algunos segmentos de la producción metalmecánica [xxviii]. Otras estrategias deliberadas de exportación, como las del sector de Pymes de calzado se vieron rápidamente frustradas debido a la inestabilidad de los precios relativos de la economía Argentina. Dentro del grupo de firmas Pymes que iniciaron exportaciones en dicho período, predominaron aquéllas que lo hicieron de manera reactiva, aprovechando órdenes del exterior recibidas en muchos casos en forma aleatoria [xxix] y en forma subsidiaria a las actividades en el mercado interno. Si bien estas características son comunes al inicio de los procesos de exportación de Pymes según la literatura de internacionalización (Nota 3. Cavusgil y Godiwala 1982), la elevada inestabilidad macroeconómica atentó contra la continuidad del proceso exportador de las Pymes Argentinas. Sólo una minoría evolucionó hacia fases más avanzadas que incluyen a la exportación como una actividad estratégica [xxx]. Esta situación la vemos reflejada en el bajísimo intercambio comercial de las Pymes estudiadas con el exterior. Tabla 5. Por otro lado se observó también, que las empresas de baja performance operan en el mercado interno y las de alta performance lo hacen con el exterior, especialmente el MERCOSUR. Gráfico 10. Cabe considerar que el bajo nivel de competencia vigente en los mercados hasta inicios de los años noventa y el elevado nivel de incertidumbre macroeconómica predominante tendieron a desalentar el desarrollo de capacidades estratégicas en las Pymes. En este sentido, las empresas que se consideran fuerte en exportación lo son también en I + D. Tabla 19.
En virtud de ello, si tomamos a la tecnología como un factor estratégico para el desarrollo competitivo de las Pymes y además la definimos según la visión neoclásica en la cual la tecnología es el conjunto de bienes de capital y procesos de producción incorporados en la maquinaria o enteramente transferibles a través de manuales, vemos que en nuestro estudio podemos identificar tres franjas netamente diferenciadas, en cuanto a la antigüedad de la tecnología utilizada en los procesos. Una se corresponde con el rango que va entre 6-10 años, la segunda que va desde los 16-20 años y la tercera con una antigüedad tecnológica superior a 25 años. Gráfico 1. Otro análisis que surge del trabajo se corresponde con la Performance de la empresa y su tecnología, en el que observamos que la gran mayoría de las empresas calificadas como de alta performance tienen una tecnología que se encuentra entre el rango de 16-20 años de antigüedad; por el contrario la mitad de aquellas empresas calificadas como de baja performance tienen un parque tecnológico superior a 25 años. Gráfico 9.
Por otro lado, es sabido que la tecnología se considera, no sólo como el acervo de máquinas y técnicas de producción sino fundamentalmente como un sistema complejo de generación y difusión de conocimiento codificado y tácito[xxxi] acumulado por la empresa. Mientras el componente codificado (conocimientos transmisibles de tipo tecnológico, organizacionales, comunicacionales) del proceso de conocimiento es básicamente transable, el componente tácito (representación mental compleja del proceso de trabajo) es específico de la empresa, no se puede comprar en el mercado y constituye un punto clave en las diferencias tecnológicas y en las ventajas competitivas específicas de las mismas. En este contexto podemos observar que la media percibida por el empresario en relación a su fortaleza en Aprendizaje y Crecimiento, considerado como un factor clave de éxito, (agrupando administración de personal, capacitación, administración de la información y mejora continua) es de 14.77%; mientras que la media percibida en relación a su debilidad en Aprendizaje y Crecimiento es de 23.70%. Tabla 7. Esto nos da la pauta que para la creación de ventajas competitivas no sólo es necesario manejar la tecnología en un sentido estático sino desarrollar procesos de aprendizaje que les permita a las empresas lograr mejores productos y procesos, introducir cambios en las organizaciones y aumentar la complejidad de los encadenamientos con el sistema local. Estos procesos de aprendizaje, que se generan en sectores con desigual grado de desarrollo tecnológico, suponen no sólo actividades formales de capacitación y de I+D sino también un conjunto de actividades informales, que las organizaciones no siempre reconocen como tales (aprender haciendo, aprender por interacción, aprender produciendo). La perspectiva de aprendizaje y crecimiento busca la evaluación de la capacidad de innovación y aprendizaje de una organización en base a las inversiones realizadas en personal, sistemas y procedimientos. En lo que respecta a la relación entre investigación y desarrollo en función de la dimensión aprendizaje se observó que las empresas que tienen bajo nivel de la dimensión presentan una debilidad en I + D según la percepción del empresario; en cambio las empresas que tienen nivel alto de aprendizaje y crecimiento perciben una fortaleza en I + D. Tabla 17. Según este estudio, cuando se analizó el sector al que pertenecen las empresas en función del nivel alcanzado en la dimensión aprendizaje y crecimiento, oportunamente definida en materiales y métodos, se observó que el sector de las empresas químicas son las que poseen el más alto nivel de aprendizaje y crecimiento (1.55%), mientras que las empresas del sector alimento poseen el nivel más bajo (6.22%). Tabla 12. Del mismo modo podemos destacar que, según el análisis en función de la cantidad de personas que emplean las empresas; las que tienen nivel bajo de la dimensión aprendizaje emplean entre 1 y 10 personas. Por el contrario las que se ubican con un nivel alto de la dimensión aprendizaje emplean a más de 30 individuos en sus empresas. Tabla 16. La importancia que adquieren los elementos tácitos del conocimiento (Know-how y Know-who) en el nuevo contexto para el éxito a largo plazo de las Pymes, que se manifiesta en la capacidad de adaptarse al cambio (flexibilidad) y en la capacidad de imponer cambios (innovación), contrasta con la falta de esos elementos en la función de producción que representa la mayoría tradicional de las Pymes [xxxii].
Por otra parte si analizamos el Know-how, destrezas adquiridas a partir de la experiencia directa en actividades productivas y de gestión, es decir la gestión de los procesos internos de las Pymes, considerado como otro factor clave de éxito, podemos observar que el 16.01% promedio de los empresarios consideran que su empresa es fuerte en dichos procesos, mientras que el 20.53% promedio consideran que su empresa es débil. Tablas 8 y 9. Lo más llamativo que se observó es que existe una gran diferencia entre la relación fortaleza – debilidad en el planeamiento de la empresa, la gestión del negocio y en I + D (tabla 7); también es importante destacar que las empresas del rubro de la química son las que tienen los niveles más alto de la dimensión procesos seguidas por las empresas pertenecientes al sector metalúrgico (tabla 13); y que el 42.10% (n=24) de las empresas que calificaron con alto nivel en dicha dimensión son fuertes en investigación y desarrollo. Tabla 18. Resultados que contrastan con los observados en el grupo de empresas de nivel medio de la dimensión procesos en el cual solamente el 2.65% (n=6) considera que es fuerte en I + D, mientras que el 43.05% (n=99) se considera débil. Tabla 18. Estos resultados podrían decirse que tendrían su causa en el débil proceso de aprendizaje que presentan las Pymes bajo estudio y que es el basamento fundamental para el desarrollo competitivo a largo plazo. En consecuencia, un primer factor que afecta la capacidad estratégica de las firmas refiere claramente a los recursos tecnológicos, humanos, financieros, etc. actuales y experiencia acumulados a lo largo de su sendero madurativo. Por lo antes dicho y según la tabla 20 podemos ver que aquellas empresas que tienen una antigüedad tecnológica de 1-5 años de sus procesos productivos se ubican en la franja media de las dimensiones aprendizaje y procesos, en cambio en el rango de 6-10 y 21-25 años existe solamente un 9.09% en ambas categorías de antigüedad que poseen un alto nivel de aprendizaje y de procesos internos. Un aspecto crítico que permite diferenciar a las Pymes es su muy diversa capacidad autodiagnóstica para evaluar sus activos tangibles e intangibles y para identificar su núcleo de habilidades competitivas básicas (core competence) ante situaciones de mercado específicas (Nota 4. Gibb and Scott 1985). En tal sentido, empezamos por mencionar que en este estudio se observó que las empresas que pertenecen al sector de la química y el cemento contribuyen con el 57% de la torta correspondiente a las empresas calificadas como de alta performance. Grafico 3. Por el contrario las empresas que pertenecen a los sectores metalúrgico y alimenticio se llevan el 21% cada uno de la torta correspondiente a empresas calificadas como de media performance. Gráfico 4. Es de destacar también, que el 50% de las empresas de alta performance presentan un alto nivel de aprendizaje y crecimiento dentro de su organización (contra el 100% que presentan las calificadas como de baja performance), el 100% de las mismas tienen alto nivel en sus procesos, es decir tienen una cadena de valor que son la fuente de sus ventajas competitivas (contra el 100% de las de baja performance que carecen de procedimientos formales operativos y en muchos casos tampoco disponen de normas de procedimientos escritas sobre las operaciones productivas, la calidad u otros aspectos con un limitado desarrollo de ciertas funciones empresariales (comercialización) y poco uso de técnicas de gestión y de información estratégica), alrededor del 80% presenta un excelente nivel en la dimensión cliente (contra el 100% de las de baja) y un 31.5% se distingue con un alto grado en su dimensión finanzas (contra el 100% de las de baja), observándose solamente un 12.50% de estas empresas con bajo nivel en sus finanzas. Gráficos 5, 6, 7 y 8. En lo que se refiere a la dimensión cliente se observó que el 10.85% de los empresarios dicen percibir que son fuertes en el desempeño con sus clientes, mientras que el 36.80% dice que tiene una debilidad que se impone acentuadamente en los dos indicadores utilizados para evaluar dicha dimensión. Tabla 10. Por otro lado se vio que las empresas que mejor performance tienen con respecto a la actuación con los clientes son las que pertenecen a los sectores metalúrgico, químico y de la celulosa. Tabla 14. Cuando analizamos la dimensión cliente en función de la dimensión financiera y el mercado, se observó que las empresas con alto nivel en la dimensión cliente presentan una mejor posición en sus finanzas (según la percepción del empresario) que aquellas que no tienen una buena actuación con sus clientes. Tabla 21. Obviamente la situación financiera será el reflejo de las actuaciones y desempeños anteriores, situación que se muestra en tabla 11 en donde el 15.00% de los empresarios perciben que son fuertes en sus finanzas, mientras que el 26.90% dice que es débil. Las empresas que tienen los niveles más bajos de las dimensión finanzas son las que pertenecen al sector alimenticio y metalúrgico. Tabla 15. Como se ha planteado en párrafos precedentes, el CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se ve obligada a trabajar, controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana. Esto quiere decir que el concepto de CMI se basa en tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. Lo que hacemos hoy para mañana tal vez no tenga un impacto financiero destacado hasta pasado mañana. A tal efecto podemos ver en los gráficos 6 y 7 que el 100% de las empresas de baja performance tienen una baja orientación al cliente, como es de esperar dado su desempeño de hoy sin visión estratégica y nulo trabajo en aprendizaje y crecimiento.
Por último, y como se observa en el gráfico 2, las Pymes suelen no utilizar servicios ni consultorìas externos, pues dependen altamente de sus recursos propios (humanos y financieros). Este comportamiento revela una cultura y actitud que prefiere (o ha preferido) valerse más “con lo propio”, postergando muchas veces los aspectos beneficiosos que podrían resultar de una disposición más abierta y colaborativa. Generalmente, el empresario que encabeza la empresa considera que ella tiene límites muy bien definidos, y que ciertos arreglos en redes o consorcios son confusos. Su principal fuente de información está constituida por otros empresarios individuales, siendo poco significativo el aporte de las cámaras empresariales y de los sistemas de apoyo público. Más aún, los empresarios desconocen ciertos sistemas de apoyo o desconfían de ellos, porque los consideran muy alejados de los problemas corrientes de las Pymes, lo que en muchos casos es cierto. De manera informal y un tanto anárquica, las Pyme (en realidad sus dueños-empresarios) se hallan en un proceso de aprendizaje permanente, del cual tienen escasos registros formales. El proceso se asienta en la necesidad de enfrentar y resolver problemas particulares no anticipables y va conformando el activo de competencias intangible de la firma, definiendo así en gran parte sus capacidades y ventajas competitivas en el mercado. No se pueden ofrecer servicios y pretender que éstos sean exitosos si no se ajustan a las demandas, capacidades y características peculiares de las Pymes y de quienes las administran, que por cierto son diferentes a las de las empresas grandes y también son muy heterogéneas entre las propias Pymes.
Conclusión
Los desafíos actuales a que se enfrentan las Pyme no son de simple ajuste transitorio (del tipo requerido por una recesión comercial) sino de transformación e innovación, lo que define un nuevo punto de partida con las consecuencias futuras que de ello se derivan. En consecuencia, esta transformación significará modificar comportamientos históricos y pautas de funcionamiento muy arraigados en las empresas y poner en marcha un proceso deliberado de construcción de nuevas capacidades competitivas, que deberán tener basamento en los conocimientos y aprendizajes (activos intangibles) disponibles en la empresa y en el acceso a sistemas de soporte y apoyo técnico privado y/o estatal, y convalidarse en las nuevas condiciones y dinámica de la demanda y de los mercados. La mayoría de las empresas, como se ve en el estudio, está poco habituada a pensar en términos estratégicos y a evaluar el impacto de largo plazo de las decisiones presentes. Adicionalmente, su acceso y capacidad de decodificar información estratégica se ven limitadas por la carencia de prácticas fundamentales de control de gestión al interior de sus empresas y por la ausencia de un fuerte entramado colaborativo con otras empresas e instituciones gubernamentales que las ayuden en la búsqueda de la mejora competitiva. En relación al primer aspecto, las debilidades básicas refieren a la necesidad de incorporar herramientas de costeo, planeamiento, gestión de negocio aprendizaje y replantear el funcionamiento de su gestión comercial a través de la incorporación de conceptos básicos de marketing, de iniciar procesos de desintegración vertical y especialización productiva y de avanzar en el desarrollo de esquemas de cooperación y de alianzas estratégicas orientadas a superar restricciones de escala económica y de planta. En lo que se refiere a la información propia de la empresa es importante destacar la importancia de contar con indicadores mínimos que permitan medir la performance de la empresa y evaluar su posición en las diversas facetas de la gestión (técnico – productiva, comercial, etc.).
El grado de implementación de estas decisiones es lo que permitirá distinguir a las empresas de distinta capacidad estratégica. Nos damos cuenta que existen varios argumentos que explican la alta dispersión y heterogénea respuesta de las Pymes ante estas decisiones, sin embargo merecen destacarse principalmente tres elementos. El primero está relacionado con una percepción empresarial errónea o incompleta sobre la situación y evolución previsible del mercado en el que sus empresas se insertan. El segundo se vincula con la capacidad técnico – empresarial de articular una respuesta estratégica ante escenarios futuros inciertos y cambiantes. Por último, y sin que esta enunciación signifique un orden de prioridades, es necesario señalar la capacidad técnico – financiera para implementar un rediseño del negocio.
En la actualidad, gran parte de la gestión estratégica de las Pymes está forjada a partir de la intuición, experiencia personal y percepción empresarial sobre la dinámica del mercado y sobre las opciones abiertas a la empresa dadas sus capacidades y activos competitivos básicos. La brecha entre las condiciones efectivas de mercado y la percepción empresarial puede explicar en gran medida las muy diferentes conductas estratégicas llevadas a cabo por las empresas exitosas. Es por ello que podemos afirmar que una empresa, en su estrategia, debe considerar un amplio abanico de factores que pueden variar en el grado de influencia que pueden sufrir; tal como vimos, en el grado de madurez del sector, los sistemas existentes de control de gestión, la antigüedad de la tecnología utilizada en sus procesos, el perfil de edad del personal de la Pyme, etc. Por lo tanto, las empresas exitosas serán aquellas que desarrollen capacidades directivas y organizativas necesarias para enfrentarse al changeover y operar en un entorno complejo y competitivo, que adapten los instrumentos directivos y organizativos de forma coherentes con la flexibilidad que caracteriza a las empresas y por sobre toda las cosas, que entren en un proceso de aprendizaje continuo para integrarlo dentro de la cultura de la empresa. De lo dicho se desprende que el aprendizaje en la Pyme deberá ser algo más que el desarrollo de procesos de entrenamiento y capacitación de tipo convencional. Esta visión de largo plazo obligará al empresario a reexaminar no sólo aspectos de la organización productiva sino también otros elementos centrales de la actividad empresarial, como la comercialización y la logística de entrada y de salida, aspectos que tienen que ver con los denominados procesos internos que no requieren necesariamente de una formalización o un planeamiento sofisticado, sino de la articulación eficiente de una serie de capacidades y conocimientos disponibles en la empresa. Trabajar en estas dos dimensiones, aprendizaje y procesos, son de vital importancia para definir una estrategia de expansión, a partir de las capacidades efectivas logradas, a nuevos mercados y ventajas competitivas para lograr la satisfacción total del cliente.
En síntesis, el objetivo final del esquema presentado a través de las dimensiones del CMI es la creación de una organización del aprendizaje que asegure y mantenga la competitividad de la empresa en el futuro. En virtud de ello, las empresas que no puedan alcanzar o desarrollar esta nueva forma de trabajo son candidatas a la desaparición.


Notas de referencia
 
1. Las Pymes enfrentan mayores costos de transacción que las empresas grandes debido a su reducida escala de producción. Carecen de áreas funcionales especializadas y de un adecuado nivel de profesionalización. En consecuencia, los costos asociados a la etapa de búsqueda de información, negociación y redefinición de transacciones tienden a ser mayores. Noteboom 1993.
2. Factores de muy diverso tipo operan desalentando la utilización de los servicios de consultoría, mereciendo destacarse la ausencia de una adecuada oferta de profesionales con respuestas apropiadas para las Pymes. En general tienden a reproducir automáticamente las recetas utilizadas para las firmas de mayor tamaño. Existen además problemas de ausencia de códigos comunes de comunicación, carencia de consultores capaces de ayudar a la firma en su agenda estratégica así como también de especialistas sectoriales con capacidad de entablar un diálogo “de igual a igual” con los empresarios. Monsted 1991, Smallbone et al. 1993 y Crabtree y Gomolka 1991.
3. Dentro del grupo de firmas Pymes que iniciaron exportaciones en dicho período, predominaron aquéllas que lo hicieron de manera reactiva. Si bien estas características son comunes al inicio de los procesos de exportación de Pymes según la literatura de internacionalización, la elevada inestabilidad macroeconómica atentó contra la continuidad del proceso exportador de las Pymes argentinas. Cavusgil y Godiwala 1982.
4. La capacidad autodiagnóstica y perceptiva y la información estratégica resultan fundamentales para alimentar la cartera de ideas y proyectos de las firmas sobre desarrollo de productos, mercados, planes de desarrollo, etc. Gibb and Scott 1985.
5. Durante las primeras décadas del desarrollo de las Pyme en los distintos países de América Latina (desde la posguerra a 1970) las empresas hicieron esfuerzos de adaptación técnica con miras a compensar las escalas de fabricación local con la rigidez operativa del equipamiento incorporado y conciliar las diferentes prácticas y estándares de calidad y eficiencia operativa con las demandas de firmas intermedias o consumidores finales nacionales. Hicieron un sostenido aprendizaje, partiendo de un nivel bajo, y en todos los aspectos: en gestión de negocios, organización productiva, relaciones laborales, etc. Aprovechando sus tres principales vertientes de conocimientos (las empresas demandantes, los importadores de equipos y la propia experiencia de los dueños y técnicos) las Pymes llevaron a cabo un proceso interno de aprendizaje que abarcaba aprender haciendo, aprender copiando y aprender usando. El carácter fuertemente individual e intra empresa de estos procesos dio lugar a experiencias muy heterogéneas, que posteriormente se reflejaron en historias de firmas muy desiguales. Quintar, A. Y A. Castaño (1992): Historia de las pequeñas y medianas empresas metalmecánica de Rosario, Buenos Aires, Programa CFI – CEPAL.
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· Definición y puesta en marcha del plan de reactivación de las líneas de producción.· Reestructuración Financiera.· Posicionamiento de Marca.· Gestión Presupuestaria, Análisis de Costos por Actividad, Tablero de Mando.· Sistemas de Gestión. Director Economía del Programa de Prevención del Infarto en Argentina (PROPIA) Junio 1996 – ActualidadResponsable desarrollo Económico del proyecto, declarado como uno de los 83 programas de prevención de patologías no transmisibles más importantes del mundo. Universidad Nacional de La Plata – Comisión de Investigaciones Científicas de la Provincia de Buenos Aires.Responsabilidades y logros:
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ING. SILVIA MARTEAU

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