Programa de desarrollo de proveedores para una empresa distribuidora de energía eléctrica

Autor: Juan Alejandro Stratis Antelo

Gestión de la calidad

07-2003

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3.1.5.2.-¿Cómo beneficiarse del efecto multiplicador del servicio?

El servicio al cliente, utilizando el término como una descripción general de la calidad del servicio, produce un efecto multiplicador: multiplica los resultados generados por las actividades de marketing, publicidad y ventas.

La base de este efecto multiplicador es el sentimiento positivo hacia una Organización que un servicio personal de calidad crea en la mente de los consumidores y que, además, les motiva a recomendar la Organización.

Cuando la publicidad de una Organización cae en un terreno fertilizado por la buena voluntad hacia la organización y sus productos, su caja registradora canta un himno de alegría inmediatamente después de la campaña publicitaria.

Por el contrario, si, de forma sistemática, los empleados de una Organización obligan a los clientes a sufrir largas esperas y creen que les están haciendo un favor cuando les ayudan a realizar sus compras, invertir en una campaña de una semana completa en tiempo triple en todas las televisiones del país, tendrá muy poco efecto en las ventas.

Incluso, en ausencia de todo tipo de actividad de marketing y publicidad, cuando una Organización adopta una estrategia de servicio profesional, las ventas, los beneficios y el retorno sobre la inversión mejoran geométricamente (y no sólo proporcionalmente). También, se incrementan de manera espectacular los niveles de satisfacción y lealtad de los clientes. Y el número de quejas y reclamaciones desciende.

El servicio al cliente es el mejor delantero que pueda tener un equipo. Cuando esa estrella participa, el resto del equipo juega mejor y gana la mayor parte de las veces.

Si la Organización trata a sus clientes de forma correcta, hace que se sientan como en casa y les transmite la impresión distintiva de que la organización valora su apoyo, los beneficios constituyen el resultado más seguro.

3.1.6.- TRABAJO EN EQUIPO

Las realidades que deben administrar las organizaciones de cualquier tipo y tamaño son complejas, dinámicas e integrales. Pretender enfrentar dichas realidades con modelos tradicionales, donde prevalece el trabajo individual de cada cual, el de sólo hablar y nunca actuar, y donde el quién es mucho más determinante que el qué, el para qué y el cómo, resulta totalmente ineficiente, altamente costoso y además, insuficiente.

El trabajo en equipo es el medio más efectivo y potente para lograr:

• Aprendizaje continuo y acumulado.
• Abordaje efectivo de la complejidad.
• Cambio microcultural que vaya tiñendo el resto de los tejidos organizativos.
• Mayor satisfacción de clientes internos y externos.
• Pensamientos fuertemente alineados en un mismo sentido.
• Enriquecer los aportes con el mayor e inigualable conocimiento que poseen los que realizan las actividades que son partes del proceso.
• Posibilidad de detectar incoherencias concretas, ya sean éstas propias, de terceros, del proceso mismo, de la gestión, o bien, de la Organización en su conjunto.
• El mayor análisis en equipo crea la posibilidad de precisar mayor cantidad de debilidades en las rutinas administrativas.
• Incremento de la percepción, creatividad e innovación de todos sus integrantes y por ende, de la organización.
• Crear el nuevo diseño del proceso, es decir el diseño de cómo “debería” ser el mismo.

El trabajo en equipo es y debe operar con la dinámica y la operatividad de un sistema abierto, con toda la realimentación externa que se crea necesaria, neutralizando obstáculos infaltables; en caso contrario el equipo y su trabajo no crecen.
El trabajo en equipo no es, ni debe sufrir de “reunionitis” que implica, entre otros aspectos, realizar reuniones en exceso, totalmente improductivas, sin prepararlas, con mala coordinación y conducción, sin establecer consignas u objetivos a cada integrante para la próxima reunión o bien, sin una actitud tenaz para trabajar en equipo.

Si la dirección y la gerencia no determinan clara y precisamente el objetivo sobre el cual debe trabajar el equipo y lo hacen globalmente, provocan el fracaso del equipo de trabajo.

El trabajo en equipo requiere apoyo político, compromiso, respeto, dedicación, fuerte interacción, capacitación, cooperación y reconocimientos a sus esfuerzos, independientemente del resultado de sus recomendaciones, dado que si el simple reconocimiento no se manifiesta en forma rápida y concreta, el operativo destrucción del trabajo en equipo comienza a diezmar velozmente la motivación del personal.

La creatividad y la innovación localizadas desarrolladas en el trabajo en equipo, deben ir más allá y aplicarse en la tarea individual. La misma coherencia, y no continuar tareas repetitivas e ineficientes, sin mejorarlas nunca.

Debe aplicarse la misma coherencia para el trabajo individual que la utilizada en el trabajo de equipo.

3.1.7.- MEJORAMIENTO CONTINUO
3.1.7.1.-Su importancia

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

3.1.7.2.-Ventajas del mejoramiento continuo 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.

3.1.7.3.-Desventajas del mejoramiento continuo

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la Organización.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

3.1.7.4.-El Proceso de Mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día.
Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la Organización a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la Organización como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la Organización estar al día con las nuevas tecnologías.

3.1.7.5.-Actividades Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda Organización, sea grande o pequeña:

1. Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

2. Consejo Directivo del Mejoramiento:

Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

3. Participación Total de la Administración:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

4. Participación de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
5. Participación Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

7. Actividades con Participación de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

8. Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas

9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

10. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

3.2.- CONCLUSIONES

No existen dos organizaciones iguales, por lo tanto, los resultados obtenidos en una organización, no puede decirse que se puedan resultar en otra.
Afortunadamente los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 indican que son aplicables a toda organización sin interesar su estructura, naturaleza o tipo; lo mismo que el control de calidad, las alianzas estratégicas, el trabajo en equipo, el mejoramiento continuo, etc.
La implementación del Programa de Desarrollo de Proveedores costará tiempo y dinero y debería considerarse como cualquier otra inversión que se realiza.
Para hacerla viable es necesario que se pueda recuperar el tiempo y el esfuerzo por medio de la mejoras en la eficiencia.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por la cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen las cosas y registrando los resultados para demostrar que se hicieron.
El Control Total de la Calidad es una revolución en el pensamiento, comenzando con educación y terminando con educación.
Las Alianzas Estratégicas requieren para comenzar, una apertura de criterio, enmarcada en un mundo globalizado, donde debemos poner énfasis en lo básico de los negocios: mejores productos y servicios, mejor trato a los clientes, eficiente administración y unión de fuerzas emergentes.
La capacidad de una organización para producir beneficios se origina en la impresión que dejan sus empleados en sus clientes. Los medios para crear esa impresión son la calidad y la eficacia de los productos y servicios que los empleados venden.
El trabajo en equipo constituye una de las mayores fortalezas que una organización puede tener.
El mejoramiento continuo constituye una filosofía empresarial aplicable solamente a aquellas organizaciones que estén más fácilmente adaptables a los cambios externos e internos. Es una etapa (la máxima) de la evolución y del desarrollo de una organización.

IV.- PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES

Según el marco teórico de referencia en este estudio, la aplicabilidad del PDP se divide en las siguientes áreas:

§ Normas ISO 9001:2000.
§ Control de Calidad.
§ Alianzas estratégicas y su gestión.
§ Servicios al cliente.
§ Trabajo en equipo.
§ Mejoramiento continuo.

A partir de ésta diferenciación se plantea una validación de la importancia de cada una de las áreas por separado y en conjunto.
Es así que se desarrollará una a una de la siguiente manera:

3.3.1.- Normas ISO 9001:2000

Conociendo que todos los requisitos de la Norma son aplicables a todas las Organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y producto o servicio, nos referiremos al Manual Guía sobre la Norma ISO 9001:2000 citado en la Bibliografía .

La implementación del PDP constará de tres etapas:

1era. Consideración de lo que sucede en la organización.
2da. Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.
3era. Mejora del Sistema de Gestión de la Calidad.

Para ello, los proveedores deberán:

1.-Definir responsables de la ejecución, aplicación y de los cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad.
2.- Implementar una Sistema de Gestión de la Calidad.- El mismo que identifica dos tipos de documentos: Los Procedimientos Documentados y Los Documentos.

Un Procedimiento Documentado será un procedimiento escrito donde se describirá cómo el Proveedor desempeña la actividad descrita en:

§ Control de documentos
§ Control de los registros
§ Auditoria Interna
§ Control del producto no conforme
§ Acción correctiva
§ Acción preventiva.

Un Documento cubre la forma en que se provee la información que el personal requieren para desempeñar las actividades de la Organización.

3.- Manual de la Calidad.- El cual se empleará para proporcionar el panorama general del Sistema de Gestión de la Calidad, debiendo incluir:

§ Las actividades de la Organización.
§ Las características principales del Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo la interacción entre sus procesos.
§ La política de calidad y los objetivos de calidad asociados.
§ Declaraciones de responsabilidad y autoridad.
§ Cómo funciona la documentación y dónde buscarla.
§ Una definición de algunos términos que tienen un único significado para la Organización.

Antes de editar cualquier documento, el responsable, deberá revisarlo y aprobarlos para garantizar que sean apropiados para el fin propuesto.
Los Documentos que sean reemplazados, deberán ser desechados, para evitar confusiones posteriores en cuanto a vigencia.

4.- El Control de Registros deberá contener (de acuerdo a la naturaleza del proveedor):

§ Archivo de diseño, cálculos, etc.
§ Ordenes de compras.
§ Actas de reuniones.
§ Reportes de auditoria interna.
§ Registros de no-conformidad.
§ Registros de acciones correctivas.
§ Registros de control de procesos.
§ Reportes de inspección.
§ Registros de materiales entregados y recibidos.

Los registro, índices y archivos pueden mantenerse en cualquier forma adecuada; en copia impresa o electrónica. El almacenamiento deberá ser el apropiado para el medio y debería ser tal que reduzca al mínimo el riesgo de deterioro, daño o pérdida.
También se deberá tener un control sobre los nombres de las personas que tienen acceso a los registros y decidir sobre su disponibilidad.
El respaldo (backup) de los registros almacenados electrónicamente también deberá ser parte de la gestión de registros.

5.- La Dirección será responsable del compromiso con la Calidad, entendiendo a la Dirección como el grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una Organización. La Norma exige que se demuestre el compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad. Para ello se enuncian los siguientes elementos:

a) Enfoque hacia el cliente.- el producto o el servicio deberá tener como prioridad al cliente.
b) Política de Calidad.- establecida a través de :
§ Un compromiso con la calidad
§ Cuales son los objetivos de la calidad
§ Como se relacionan los objetivos con las expectativas de los clientes

c) Objetivos de la Calidad.- Los objetivos deberán ser realistas y relacionarse con los resultados alcanzables, ya que ahora la Norma demanda objetivos no sólo para el Sistema de Gestión de la Calidad sino también para los productos o servicios.
d) Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.- Se deberá ejercer control sobre cualquier cambio y garantizar que el Sistema de Gestión de la Calidad siga siendo eficiente durante y después de cualquier cambio. El grado de planificación de la calidad dependerá de la naturaleza del servicio, ya que cuando se involucran actividades rutinarias y altamente repetitivas en la prestación de un servicio, la planificación puede realizarse al tiempo que se establezca en el Manual de Calidad y los Procedimientos. Si se adoptara este método, se deberá revisar periódicamente toda la documentación para garantizar que continúe siendo adecuada.
e) Responsabilidad y Autoridad.- La alta dirección debe garantizar que todos conocen lo que se espera que hagan (responsabilidades) los que se les permite hacer (autoridad) y cómo se relacionan entre sí estos aspectos. Todo se deberá registrar por escrito.
f) Representante de la Dirección.- Un miembro de la dirección deberá tener la responsabilidad y la autoridad para establecer, implementar y mantener los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad. Ésta designación deberá recaer en alguien facultado parra que asuma la responsabilidad tal. Un deber obvio del representante es el tener suficiente conocimiento del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad.
g) Comunicación interna.- la dirección deberá asegurarse de que se establezcan los procesos de comunicación apropiados dentro de la Organización y de que la comunicación se efectúe considerando la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Para que funcione el Sistema de Gestión de la Calidad de manera eficiente, la buena comunicación es esencial.
h) Revisión por la dirección.- la dirección a través del responsable deberá revisar el Sistema de Gestión de la Calidad a intervalos establecidos. Cuando se planean cambios o se estén implementando los períodos podrán ser más frecuentes. El método de ejecución de la revisión deberá adecuarse a:

§ Reuniones formales con agenda, actas y puntos de acción identificados de manera formal.
§ Revisiones parciales en diferentes niveles dentro de la organización.

6.- El seguimiento y la medición.- Tal como establece el Manual de la Calidad propuesto, se deberá realizar un seguimiento a las operaciones realizadas, mediante una medición de los resultados obtenidos, proponiendo un control de servicios no-conformes y de satisfacción en el cumplimiento de las actividades.

El responsable definido por la dirección deberá establecer índices, cantidades y medidas a alcanzar para cumplir con lo exigido en cada servicio. Además deberá tener algunas funciones planificadas como ser:

§ Verificar los procedimientos pertinentes u otros documentos de control de procesos.
§ Observar que los procesos se estén cumpliendo.
§ Recurrir a las fuentes de información primarias.
§ Observar los registros.
§ Verificar los resultados.
§ Organizar el entrenamiento de los empleados
§ Rediseñar un formato para incorporar más información.

Deberá constar en un registro (Control de Registros) las conformidades y las no-conformidades observadas, así como quienes evaluaron el servicio, autorizaciones y aprobaciones del mismo.
Requerimientos y Necesidades.-
Se necesitará de un período de capacitación, adiestramiento y adaptación referido a la Norma ISO 9001:2000. para ello se necesitará la división en grupos reducidos de trabajadores, los cuáles recibirán en detalle el conocimiento necesario sobre la Norma ISO 9001:2000, de manera que no sea desconocida por nadie.
A su vez se desarrollarán Talleres con personal de empresas que ya han sido certificadas, donde los expositores tengan conocimiento del proceso que llevo en cada una de ellas, pudiendo recibir las experiencias y enriquecer el proceso de adaptación.
Se realizarán pruebas de evaluación para conocer el nivel de conocimiento que se ha alcanzado con la capacitación.

3.3.2.- Control de la Calidad.-

El primer punto planteado en lo referente al Control de la Calidad es la designación del grupo de los Círculos de Calidad (CC) por cada proceso (en caso de proveedores con servicios demasiado grandes) o en todo caso para toda la organización.

Una vez definida esta designación el siguiente paso será la definición de cánones, índices, especificaciones técnicas o requerimientos mínimos que deberán cumplir los servicios prestados.

Para ello existen distintos métodos estadísticos a aplicar (según el servicio) para lograr el CTC buscado, ellos son:

1.- Diagrama de Pareto.
2.- Diagrama causa-efecto.
3.- Estratificación.
4.- Hojas de verificación.
5.- Histogramas.
6.- Diagramas de dispersión.
7.- Gráficas y cuadros de control.

La aplicación de los principios de CC, se hará necesaria en el proceso continuo de CTC, aplicable a cada proveedor según corresponda a cada servicio.
A su vez dadas las características de algunos servicios, el muestreo resulta ser la mejor alternativa para la verificación de la calidad del servicio.
Requerimientos y Necesidades.-
Al igual que con la Norma ISO 9001:2000, con el control de calidad se necesitará una capacitación previa en los métodos estadísticos de control de calidad, donde se consiga dominar herramientas necesarias para cumplir con los requerimientos definidos.

3.3.3.- Alianzas estratégicas.-

Dado lo estratégico que resultan los servicios terciarizados que tiene la Empresa Distribuidora de Energía Eléctrica, se plantea la necesidad de lograr alianzas estratégicas que permitan no solamente la especialización en la prestación de un servicio, sino que también los proveedores acompañen el crecimiento del mercado energético nacional.
La especialización en los servicios ofertados, permitiría a los proveedores junto a la Empresa Distribuidora de Energía Eléctrica establecer contratos de servicio de mediano a largo plazo, lo cual repercutiría en el costo del servicio.
La gestión de las alianzas permitiría contar con una “red de abastecimiento” que sería el punto de referencia para contar con otros tipos de proveedores, que pueden ser de bienes y de productos.

3.3.4.- Servicios al Cliente.-

Un proveedor capacitado y listo para la aplicación de la Norma ISO 9001:2000 tiene las condiciones fijadas para ofrecer un servicio de calidad al cliente y con el profesionalismo de la especialización, produce un efecto de confiabilidad.
La gestión en cuanto a rapidez de respuesta, calidad en atención, seguridad de funciones y disponibilidad de equipos, brinda al cliente la confiabilidad requerida como usuario del servicio de energía eléctrica.
Requerimientos y Necesidades.-
Será necesario un período de capacitación y concientización a los trabajadores del proveedor, para que el mismo obtenga las instrucciones necesarias para elevar la calidad de atención y del servicio mismo hacia los clientes, de manera que después de este período tenga una positiva adaptación a los cambios que con la aplicación del PDP vendrán.

3.3.5.- Trabajo en equipo.-

El convencimiento en las filas del proveedor de que el trabajo en equipo resulta de mayor beneficio, permitirá al proveedor mantener pensamientos alineados fuertemente en un mismo sentido, en un solo equipo; aprenderán a detectar incoherencias, el análisis en equipo será mayor; se incrementará la percepción, la creatividad y la innovación; se incrementará el sentido de pertenencia en la organización.

Se desarrollara un esquema para evaluar el trabajo en equipo, donde el objetivo común será evaluado por:

§ La comprensión
§ La aceptación
§ El plan trazado
§ El grado de participación de sus miembros
§ El análisis del avance
§ El resultado obtenido
Requerimientos y Necesidades.-

La realización de Talleres que tengan por finalidad incrementar el sentido de pertenencia al grupo será el punto de partida.
El trabajo en equipo no comienza y termina integrando grupos de trabajos en temas específicos, sino que en el Taller-Capacitación a llevarse a cabo, deberán tratarse temas como:

- Compromiso:
Qué tareas deben desarrollarse
Saber lo que se necesita y lo que no
Los clientes externos e internos
- Dedicación y esfuerzo
Donde como encaja su tarea dentro de cada proceso del servicio
- Capacitación continua
Qué acciones causan desvíos y desmejoramiento de la calidad
- Interacción
Qué y quién los precede y lo sucede
- Cooperación
Cómo su trabajo se relaciona con los del resto del servicio
- Reconocimiento
Como poder mejorar su tarea constantemente

La implementación de un proceso de Empowerment, donde mediante el ejercicio autónomo de quien lo lidera, sin producir fragmentación y falta de coordinación, llevará a que se transmita hacia el resto de la organización y hacia los clientes externos, seguridad, fortalecimiento, valor y satisfacción

3.3.6.- Mejoramiento continuo.-

La mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad ser”a un requisito obligatorio. Se convertirá en una actividad repetida por implementar cuando se identifique cada oportunidad y exista justificación para proceder.
Para ello se identificarán a través del Control de Registros las acciones correctivas luego de detectada una falla, error u omisión, de problemas conocidos, no conformidades, reprocesos, etc., pero también existirán en el ciclo las acciones preventivas, que comienza con la consideración de los problemas potenciales, llegando a la retroalimentación del personal.
La interacción de cada una de las propuestas arriba detalladas, llevará al proveedor seguramente a un proceso constante de mejoramiento continuo.

V.- ANEXOS

El siguiente es un breve bosquejo donde se encontrará los pasos, de manera muy genérica, que se deben seguir para obtener la certificación ISO 9001:2000:

Inicio

Antes de que ocurra la certificación es muy importante contar con todos los aspectos del Sistema de Gestión de la Calidad en orden y en funcionamiento por varios meses. Entonces, se puede ver el Sistema de Gestión de la Calidad en operación y mejorarlo. Cualquier mejora que se pueda lograr en esta etapa puede simplificar el proceso de certificación.

Los organismos de certificación no operan sobre el principio de “lo que va pasar”. Ellos quieren ver lo que “ha” pasado. Se necesitarán suficientes registros para demostrar que su Sistema de Gestión de la Calidad se ha establecido y que es eficaz.

Quién realiza la certificación

Existen dos tipos de certificación; el primero pueden realizarlo los clientes y el otro, una parte independiente.

Breve bosquejo

Por los general el proceso sigue la secuencia determinada a continuación:

Se realiza una solicitud formal al organismo de certificación. Habitualmente la solicitud incluye una descripción de las actividades empresariales, la serie del producto y/o servicio y cualquier otra información requerida. El organismo de certificación puede pedir que se diligencie un cuestionario.

A continuación, el organismo de certificación revisará el Manual de la Calidad. Lo que buscará será saber qué tan bien el Manual de la Calidad describe lo que se afirma que sucede contra lo que la Norma dice que debería suceder.

Cuando existan deficiencias, el organismo de certificación indicará donde están los problemas. Las correcciones al Manual de la Calidad por lo general solucionarán la mayoría de los problemas, aunque también es posible que se deba desarrollar procedimientos adicionales. Se realiza una revisión adicional de cualquier cambio y a menudo se combina con una de las subsecuentes etapas.

A continuación el organismo de certificación puede realizar una verificación de pre-evaluación o avanzar hacia la auditoria de certificación.

En la auditoria de certificación, al auditor empleará el Manual de la Calidad y cualquier procedimiento como guía sobre cómo opera la organización. La palabra operativa del auditor será “Muéstreme:. El auditor buscará registros, documentos u otra evidencia objetiva para ver que se esté haciendo lo que el Manual de la Calidad afirma que se hace.

Cuando se encuentran inconsistencias (no conformidades), las acciones del auditor dependen de que tan graves sean éstas. Para no conformidades mayores, se podría detener la certificación hasta solucionar las no conformidades. Para no conformidades menores, se podría expedir un certificado, pendiente de rectificación en la próxima auditoria de conformidad.

Una vez se entrega la certificación, el organismo certificador llevará a cabo auditorias de conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad por el período durante el cual el certificado es válido. Estas auditorias no son completas, en el sentido de que todo el Sistema de Gestión de la Calidad no necesariamente se evalúa en cada auditoria de conformidad.

Si se encuentran no conformidades durante una auditoria de conformidad y no se rectifican dentro de los tiempos especificados, se puede cancelar el certificado. Se exigirá solucionar las no conformidades en la siguiente auditoria de conformidad, la cual, bajo estas circunstancias, puede venir muy rápido.(extraído Guía sobre la Norma ISO 9001:2000, véase Bibliografía)

VI.- BIBLIOGRAFÍA

La Bibliografía utilizada como base, consulta y guía en el presente trabajo estuvo de acuerdo a temario y a disponibilidad de la misma, siendo la siguiente:

• ROBERTO VILA DE PRADO. “Guía para la elaboración de la tesis de licenciatura”. Santa Cruz de la Sierra. Editorial Universitaria. 1996.
• HUMBERTO ECO. “Cómo se hace una tesis”. Barcelona. Gedisa. 1986.
• JOSE DEL AGUILA VILLACORTA. “Técnicas de investigación”. Lima. 1985.
• FRANCISCO J. RODRÍGUEZ, IRINA BARRIOS y MARIA TERESA FUENTES. “Introducción a la metodología de las investigaciones sociales”. La Habana. Editora Política. 1985.
• ICONTEC. “Guía sobre la Norma ISO 9001:2002”. Bogotá. Icontec. 2001.
• KAORU ISHIKAWA. “Qué es el Control Total de Calidad”.Colombia. Norma.1996.
• JOSEPH L. BADARACCO Jr. “Alianzas Estratégicas, el caso de General Motors e IBM”. Madrid. McGraw –Hill.1992.
• TIMOTHY M. LASETER. “Alianzas Estratégicas con Proveedores”. Bogotá. Norma.2000.
• JOHN TSCHOHL. “Servicio al Cliente”. México.1997
• RUBEN ROBERTO RICO. “Total customer satisfaction”. Buenos Aires. Ediciones Macchi. 1998.

VII.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Para la ejecución del presenta se plantea el siguiente cronograma de actividades:

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Juan Alejandro Stratis Antelo

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