MEJORE SU PRODUCTIVIDAD CON EL USO DE LOS PROCESOS RACIONALES

Autor: César Reyes Licea

Autoayuda y superación personal

02-2003

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Reseña
 
César Reyes es actualmente Consultor de Kepner Tregoe México y Centroamérica con especialización en el área de Desarrollo de Habilidades. Se unió a la organización en el año de 1999, tiempo en el que ha tenido oportunidad de compartir tecnología de la firma sobre Solución de Problemas y Toma de Decisiones, Administración de Proyectos y Detección Analítica de Fallas con personas de varias organizaciones con operación en el país.
 
Entre las Organizaciones-Cliente con las que César Reyes ha participado, se pueden mencionar: Bancomer, Coca Cola Company, Dupont, Hewlett Packard, Lucent Technologies, Mabe (Centro de Desarrollo Mabe San Juan del Río, Querétaro), Nadro, Nestlé, Técnica Omya, Quaker de México (Guadalajara, Jal.), Warner Lambert (hoy la nueva Pfizer), Roche Syntex, Sabritas, Nextel, Unilever, entre otras.




 
 

Business Issues Research Group of
MEJORE SU PRODUCTIVIDAD CON EL USO DE LOS PROCESOS RACIONALES
Introducción


La productividad en su sentido más simple consiste en lograr más resultados con menos recursos y menos desperdicio. Muchos elementos se conjugan con la alta productividad: Inversión en maquinaria y equipo, sistemas y procedimientos efectivos, confiabilidad en las operaciones, entre otros. Sin embargo, existe un elemento crítico y muy importante a considerar, este elemento son las personas.
 
Recientemente, Kepner Tregoe llevó a cabo una investigación sobre niveles de productividad con 50 empresas de una misma rama industrial, las cuales emplean maquinaria y equipo parecido, utilizan casi los mismos sistemas y procedimientos. Uno de los resultados mostró que la producción diaria en volumen por trabajador presentaba niveles de variación de 2.5 a 1. El análisis realizado indicó que la diferencia entre la alta y la baja productividad se debía principalmente a la metodología y procedimientos utilizados por la dirección al trabajar con sus empleados. Las organizaciones más productivas compartían responsabilidad en una mayor escala con su gente y tendían a involucrarlos mucho más, tanto individualmente como en grupo en la solución de problemas y toma de decisiones de sus respectivas áreas de trabajo. Es aquí donde aparecemos en la escena.
 
Los procesos racionales de Kepner Tregoe han sido capaces de ayudar a la dirección a aumentar la productividad de sus organizaciones, a través del involucramiento de las personas en la solución de problemas, la toma de decisiones y la prevención de problemas futuros.
 
Si la productividad hemos dicho, que consiste en lograr más resultados con menos recursos y menos desperdicio, entonces, la productividad estará ligada a todas aquellas actividades con valor agregado. Toda actividad con valor agregado es la que utiliza el mínimo absoluto requerido de material, maquinaria/equipo y mano de obra para producir el resultado esperado. Todo aquello que rebase ese mínimo absoluto generará desperdicio y utilizará más recursos que los indispensables. Así que, las personas capaces de analizar inteligentemente todo lo que genere desperdicio y racionalizar el uso de los recursos, estarán generando mayor productividad en sus respectivas áreas de trabajo.

Las Seis Areas Generadoras de Desperdicio
 
 
En primer lugar consideremos al desperdicio, como todo aquello que se realiza sin que sea capaz de generar valor agregado. La consideración anterior nos permite reconocer seis posibles áreas generadoras de desperdicio y por consiguiente áreas sujetas a mejora en productividad y calidad.
 
1. El Proceso
2. El Producto
3. El Personal
4. El Inventario
5. El Tiempo
6. El Movimiento
 
El Proceso. Esta área genera desperdicio cuando se realizan actividades o tareas para transformar un producto, o proporcionar un servicio, que no son indispensables para llevar a cabo el proceso y por lo tanto, no son útiles al cliente (tanto interno, como externo). Asimismo, cuando el proceso produce bienes por encima de las cantidades requeridas por los clientes y cuando el proceso demanda almacenar más de lo debido de la materia prima requerida o cuando se tiene que pagar a las personas para producir producto que no se necesita.
 
El Producto. Esta área genera desperdicio cuando genera producto defectuoso y se requiere utilizar mano de obra adicional para costear, seleccionar y separar el producto, cuando se tiene que utilizar material adicional para realizar reparaciones, cuando se incurre en costos de garantía y en los casos en que nos cuesta perder al cliente.
 
El Personal. Esta área genera desperdicio a través del soporte administrativo y corporativo no requerido, supervisores para manejar personal encargado del desperdicio de otras áreas, mano de obra en exceso, entre otros.
 
El Inventario. Esta área genera desperdicio por las instalaciones y facilidades habilitadas en exceso para almacenar materia prima, producto en proceso y producto terminado, exceso de inventario, excesivos sistemas y procedimientos para registrar, monitorear y controlar el inventario, utilizar a otras áreas de trabajo para mover y manejar el inventario.
 
El Tiempo. Esta área genera desperdicio a través de tener clientes internos en espera, mientras la maquinaria y el equipo está operando, mientras se está preparando para operar, mientras se repara, o mientras se surte materia prima o producto en proceso.
 
El Movimiento. Esta área es capaz de generar desperdicio cuando las personas tienen que desplazarse entre máquinas y equipo para realizar su trabajo, cuando se tiene que hacer un doble manejo de materiales, cuando se transportan materiales de un sitio a otro mucho antes de ser utilizados, así como todo aquel movimiento que tiene que realizarse para producir un bien o un servicio pero que no le da valor agregado al resultado.
 
Cualquiera de las áreas anteriores representa una oportunidad de mejora. Sin embargo, ésta puede identificarse si se tiene establecido con toda precisión el debiera . El debiera viene a representar la norma o el estándar establecido. Este viene de las especificaciones del diseñador o el fabricante, de la experiencia acumulada, de las condiciones y los supuestos en que se establecieron, entre otros. En todos los casos el debiera debe estar documentado para partir de él y promover todos los cambios que se necesiten. Recordemos que cualquier análisis es comparativo y para buscar elevar el nivel de productividad deseado debe ser comparado contra los debieras en las seis áreas de posible desperdicio identificadas anteriormente. En otras palabras, ¿ cuál es el debiera de nuestra organización en : el proceso, el producto, el personal, el inventario, el tiempo y el movimiento ?
 
Los Cuatro Patrones Básicos de Pensamiento
 
Durante años los estudiosos del comportamiento humano han dicho que el ser humano se resiste al cambio. Pero sólo se resiste a todo aquello que no entiende, a lo que le provoca desconfianza o a lo que considera va contra sus intereses. Normalmente, los seres humanos aceptan cambios que parecen buenos para ellos o para el contexto en el que viven y desde luego por el que se preocupan.
 
Cualquiera de las seis áreas generadoras de desperdicio mencionadas anteriormente deben representar una preocupación para quienes buscan mejorarlas y por ende cambiarlas. Por sí misma, un área de desperdicio rara vez producirá un cambio. Por otra parte, el cambio puede ser atractivo si es el producto de una idea o expectativa que parezca ir a favor de los intereses de las personas que van a adoptarlo y sobre todo si va acompañada de los medios para su realización y si sus resultados reciben reconocimiento y aprobación. Así entonces, para elevar o mantener los niveles de productividad deseados debemos plantear ideas, establecer los medios para que funcionen y proporcionar un beneficio palpable del esfuerzo realizado.
 
Ninguna organización puede lograr los niveles de productividad que desea a menos que promueva y cuente con la coordinación de las actividades productivas de su personal. Por tal razón, hemos considerado que el personal es el elemento más importante y crítico en cualquier esfuerzo que se haga para mantener o mejorar los niveles de productividad.
 
Todos los seres humanos utilizamos en forma consciente o inconsciente cuatro patrones básicos de pensamiento para analizar los contextos en los que vivimos y éstos patrones nos permitirán preocuparnos o no de todo aquello que nos rodea. Estos cuatro patrones básicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos los días:
 
¿ Qué está ocurriendo ?
 
¿ Por qué ocurrió ésto ?
 
¿ Qué camino deberíamos seguir ?
 
¿ Qué nos espera más adelante ?
 
¿ Qué está ocurriendo ? nos plantea una aclaración. Pide una clasificación, un desglose, una clave que nos permita interpretar el contexto de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control. Refleja el patrón de pensamiento que nos permite ordenar todo aquello que está en desorden, que genera incertidumbre o que presenta confusión. Nos permite establecer prioridades y decidir cuándo y cómo tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos resultados.
 
¿ Por qué ocurrió ésto ? Indica la necesidad de pensar en términos de causa y efecto. Es el patrón de pensamiento que nos permite pasar de la observación del efecto de algo que está ocurriendo diferente al debiera establecido a la comprensión de su causa, de modo que podamos tomar las medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.
 
¿ Qué camino debemos seguir ? Nos lleva a tener que hacer una elección. Este patrón básico de pensamiento nos permite decidir acerca del curso de acción que tenga las mayores posibilidades de alcanzar una meta específica.
 
¿ Qué nos espera más adelante ? es una perspectiva del futuro. Usamos este patrón de pensamiento cuando intentamos evaluar algo que podría ocurrir en el futuro.
 
Cuatro tipos de preguntas. Cuatro patrones básicos de pensamiento. Es muy probable que las personas hagan otras preguntas y que razonen según otros patrones. Sin embargo, toda actividad productiva que ocurre dentro de una organización está relacionada con cualquiera de estos cuatro patrones básicos de pensamiento.
 
Aunque estos cuatro patrones básicos de pensamiento no han cambiado notablemente desde la aparición de la raza humana y son universalmente aplicables a cualquier situación que nos rodea, fueron estructurados por los doctores Charles Kepner y Benjamin Tregoe para ser utilizados en el mundo de los negocios para servir de ayuda al pensamiento analítico del personal y producir mejores resultados.
 
Trabajando en Forma Inteligente
La estructura de procesos desarrollada por los doctores Kepner y Tregoe que crearon para los cuatro patrones básicos de pensamiento permite emplear y compartir información sobre asuntos de la organización. Dichos procesos son procedimientos sistemáticos para obtener el mejor provecho del uso de los cuatro patrones básicos de pensamiento. Por ello los procesos de Kepner Tregoe son universalmente aplicables sin importar cuál sea el ámbito cultural o el contenido al cual se aplican. Independientemente que sean usados por directivos o trabajadores japoneses, norteamericanos, canadienses, brasileños o mexicanos, todos están provistos (como resultado de sus propia experiencia) de idénticos e inmutables patrones de pensamiento. Sólo su contenido es el que cambia.
 
Los procesos de Kepner Tregoe nos han permitido:
 
1. Proporcionar procesos y metodología que ayudan a la gente a pensar usando su inteligencia innata para trabajar de una manera más sistemática.
 
2. Establecer los mecanismos que fomentan la responsabilidad compartida
 
3. Desarrollar a las personas para trabajar en equipo
 
4. Lograr que la gente use su propia experiencia en forma más efectiva y eficiente
 
 
Para que el trabajo inteligente se materialice, se requiere que la organización esté dispuesta a aprender, y en muchos casos el aprendizaje se fomenta analizando lo que otros han hecho para alcanzar los niveles de productividad que se pretende alcanzar.
 
Para analizar la productividad y saber qué podemos hacer con respecto a ella, Kepner Tregoe realizó un estudio con varias empresas reconocidas por sus altos niveles de productividad y las comparó contra otras que no habían mostrado esos niveles, posteriormente se examinó a las ganadoras contra las perdedoras, buscando asilar aquellas características que habían contribuído al logro de los altos niveles de productividad. De este análisis se identificaron cinco factores.
Los Cinco Factores
El primer factor se refiere a que en las organizaciones con altos niveles de productividad, las personas trabajan en equipo y se sienten orgullosas de hacerlo. Han desarrollado un alto nivel de compromiso y de obligación hacia su organización, sus subordinados y sus colegas. Las personas de estas organizaciones integran sus esfuerzos y reunen su información para solucionar los problemas de la organización. Las personas de estas organizaciones se sienten orgullosos de trabajar como lo hacen, normalmente se subordinan a la colectividad de la cual forman parte y están particularmente preocupados por mantener altos niveles de calidad. Las personas de estas organizaciones presentan baja rotación.
 
El segundo factor identificado se refiere a la humanización del trabajo. Las organizaciones de alta productividad han eliminado o reducido a su mínima expresión el reporte funcional por organigrama, la restricción impuesta por las descripciones de puesto y las relaciones de alta formalidad entre supervisores y subordinados. La humanización del trabajo la han fomentado a través de organizaciones matriciales con administración por proyecto, desarrollando asimismo una responsabilidad compartida con su personal.
 
El tercer factor es la eliminación de que el criterio principal del negocio es el financiero, debido a que muchas veces las mejoras en calidad y productividad se sacrifican para cumplir con las cuotas de producción. Cuando la dirección de los negocios sólo se hace a través de las finanzas, enmascara a otras variables que pueden ser importantes en el largo plazo y que afectan de manera directa a la productividad de la organización.
 
El cuarto factor se refiere a eliminar el fenómeno en el cual el directivo utiliza demasiado tiempo revisando reportes numéricos, tratando de encontrar retornos de inversión de corto plazo, en lugar de promover y facilitar las condiciones en el entorno de trabajo para mantener y mejorar la calidad y productividad de la organización.
 
El quinto factor se refiere a la necesidad de contar con una visión estratégica de largo plazo compartida con el personal de la organización, en lugar de sólo estar tomando decisiones de corto plazo para mantener las ganancias altas.
 
En el estudio se encontró que esos cinco factores estaban ligados al personal y que en muchos de los casos el hecho mismo de eliminar los obstáculos en el medio de trabajo y proporcionar las herramientas analíticas necesarias para involucrar de manera más activa al personal promovía de manera directa mejores niveles de productividad en las organizaciones. Mientras más personal se involucra y se siente responsable de solucionar los problemas que aparecen en sus áreas de trabajo, éstas se convierten en áreas de mayor productividad. Cuando algo sale mal, normalmente ellos lo han detectado y si no pueden manejar por si mismos el problema, buscarán a su alrededor, dentro y fuera de la organización quien si puede y ésto permite crear equipos de trabajo de alto rendimiento que enfrentan todos los problemas de la organización con muchas probabilidades de éxito.
 
En las organizaciones de alta productividad hay seis veces más personal involucrado en la solución de problemas que en aquellas de baja productividad. En estas últimas todavía los directivos se preguntan ¿ cuál es el tramo de control que puede manejar un gerente o un supervisor ?, con el criterio de eficiencia incierta en mente, buscan emplear el mínimo número posible de gerentes o supervisores. Por otro lado, en las organizaciones de alta productividad, en primer lugar se fijan los debieras de calidad y productividad y con base en ellos se establece el número y clase de gerentes y supervisores requeridos. En el piso entre el treinta y el cincuenta porciento de la población son miembros de algún equipo de solución de problemas o tienen que enfrentar diversos problemas operativos que aparecen día con día.. Algunos de ellos son muy simples y triviales, como podría ser la fuga de aceite de un equipo. Sin embargo, este problema trivial podría impedir que se alcance el debiera de calidad o de productividad de la localidad. A menudo la solución de este tipo de problemas "triviales" ayudan a mantener el debiera establecido. En la organización de alta productividad todos los problemas debieran ser resueltos. Ningún problema que pudiera afectar directa o indirectamente la calidad o la producción es un problema trivial. Las organizaciones de alta productividad organizan a su gente para que enfrente todos los problemas operativos donde quiera que éstos aparezcan. Asimismo, se dicen entre ellos mismos - "Todo aquello que se ve mal está mal, por lo tanto, corrijámoslo".
 
 
¿ Qué tenemos que hacer para lograr mejores niveles de productividad y mantenerlos ?
 
Cualquier organización en cualquier lugar puede fomentar y desarrollar en su personal el compromiso y la responsabilidad compartida para solucionar los problemas que enfrenta. El tener a muchas personas de una organización preocupadas sobre la calidad y productividad de la misma y que hacer para mejorarla, no es una invención japonesa. Muchas compañías en el mundo lo han hecho, a través de eliminar de manera efectiva las barreras operativas y de administración que impiden alcanzar los niveles de productividad esperados utilizando a sus recursos humanos entrenados en solución de problemas como verdaderos promotores del cambio. ¿ Cómo hacer ésto ? En nuestro trabajo de consultoría hemos colaborado con muchas organizaciones en el mundo y hemos identificado seis condiciones básicas para promover la alta productividad.
 
Las Seis Condiciones para el Exito
La primera condición es un sincero y total compromiso que la organización adquiere con la mejora de la calidad. La organización tiene que ser capaz de aceptar que los métodos actuales que utiliza para manejar el negocio no han estado trabajando lo suficientemente bien para mantenerla en una adecuada posición competitiva , y que por lo tanto deben ser mejorados. La organización debe establecer que buscará mejores formas de operación y que estará dispuesta a cambiar sus actuales métodos de acuerdo a los nuevos descubrimientos que haga. Esto asegura que su compromiso es de largo plazo y no sólo temporal buscando que las cosas se compongan solamente un poco. La organización se compromete a invertir el tiempo, el esfuerzo y el dinero que sea necesario para lograr la mejora en toda la estructura de la organización. A partir de ese momento, la calidad será el criterio principal. La calidad se convierte en la preocupación más importante de la Dirección y no la compromete con nada.
 
La segunda condición es que la organización proporcione a todos los que colaboran en ella, herramientas y metodología común para desarrollar sus habilidades en solución de problemas. Un compromiso de mejoramiento de la calidad, sin los medios adecuados para lograrlo tiene muy poco valor para todos. El mejoramiento de la calidad y la productividad demanda acción y la acción significa hacer cosas diferentes a las que se han venido haciendo en el pasado. Si las personas van a solucionar problemas, ellas deben contar con las habilidades para hacerlo. La organización para la que colaboran tiene la obligación de proporcionarles los medios para desarrollar esas habilidades. El desarrollo de habilidades debe realizarse con procesos y técnicas reconocidas y debe practicarse su uso dentro de la propia organización. Por último, las personas a las que se les desarrolle sus habilidades como solucionadores de problemas, deben ser capaces de entender que poseen la autoridad y la responsabilidad para utilizar estas habilidades y que a partir de ese momento se espera que resuelvan todos los problemas operativos, según los vayan encontrando.
 
La tercera condición es que la organización proporcione la oportunidad para que los problemas se resuelvan. Usar una nueva técnica o proceso para solucionar problemas no significa utilizarla al azar. Significa que la organización debe organizar y programar en tiempo y lugar sus aplicaciones. Utilizar esta nueva técnica no significa que individualmente cada persona a su propio interés la utilice. Significa que la utilización es de naturaleza grupal, ya que una organización es un conjunto de personas que logran resultados con la contribución de todos y no sólo con la participación individual y por separado de cada uno de sus miembros. No tiene sentido que una nueva habilidad desarrollada para la organización no sea utilizada grupalmente. El asesoramiento y la guía para el uso de la nueva habilidad adquirida es un elemento vital que debe venir junto con la inversión realizada para el desarrollo de la habilidad para solucionar problemas en la organización. Por último, las expectativas de por qué, dónde, cuándo, cuánto y cómo utilizar la nueva habilidad deben quedar muy claras para todos los que colaboran en la organización.
 
La cuarta condición es que la organización proporcione guía y dirección en el uso de las técnicas de solución de problemas. El trabajo que gerentes y supervisores deben realizar con su gente al utilizar las técnicas contra los problemas operativos y de la organización. El líder proporciona el soporte necesario a su gente durante el uso de los nuevos métodos y técnicas de solución de problemas, a través del consejo, el asesoramiento, la enseñanza de cómo usar estos métodos y técnicas de manera más efectiva para el bien de la organización. El líder debe ser capaz de poder escuchar a todos aquellos que están solucionando los problemas de la organización, haciendo conciencia y sensibilizándose de lo que puede hacerse y lo que se ha hecho para poder recompensar y reconocer los esfuerzos de su gente. Sobre todo, el líder utiliza a su personal como una extensión de sus propias capacidades. Si los otros pueden ser tan efectivos en solucionar problemas como lo es el gerente o supervisor, ellos pueden ampliar la efectividad de esa persona de manera muy sustancial.
 
La quinta condición es que la organización proporcione el reconocimiento adecuado al problema resuelto adecuadamente. El reconocimiento más importante que se puede recibir cuando se ha solucionado adecuadamente un problema, es el que exista una audiencia que en forma seria y profesional tome en cuenta las soluciones y recomendaciones que se han desarrollado. Esta situación proporciona un importante reconocimiento y asegura que habrá continuidad sobre todas aquellas sugerencias que se han hecho. Todas aquellas recomendaciones que se implantan en la organización por sí mismas representan un reconocimiento a quién las presentó. Por otro lado, la organización debe registrar los avances logrados en materia de solución de problemas, los efectos derivados de los esfuerzos del personal y los ahorros alcanzados. Sólo a través de reunir y compartir esta información, la gente puede conocer el valor que tienen sus contribuciones para la organización en la que colaboran.
 
La última condición es que la organización asegure la continuidad a largo plazo de su programa de mejoramiento de la calidad y la productividad. Esta condición demanda un liderazgo y soporte continuo que garantice su permanencia por un largo plazo y no que por falta de atención se desvanezca en el futuro. También se apoya en la necesidad de proporcionar técnicas y metodología adicional sobre solución de problemas, tanto cuanto se necesite. Por otro lado, la organización deberá fomentar la conciencia hacia la mejora continua, a través de asignación frecuente de nuevas tareas y responsabilidades relativas al tema.
 
Las seis condiciones descritas anteriormente son necesarias, si lo que se pretende es lograr un verdadero cambio en la organización. Una organización que satisfaga las seis condiciones puede mejorar sus productividad y su calidad en muy poco tiempo y será capaz de estimular a todos en la organización para que participen y se involucren en el proceso de mejora continua, ya que, si quien participa, tiene la oportunidad de ver el resultado de su contribución, normalmente su disposición y actitud será hacia la generación de respuestas positivas y productivas.
 

¿ Cómo deberíamos hacerlo...?
 
En muchos países de Latinoamérica no hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las seis condiciones descritas anteriormente. Durante varias décadas, nos hemos dedicado, en muchos casos a utilizar metodologías y técnicas de dirección que en la actualidad ya no están dando buenos resultados y que deberíamos estar dispuestos a modificar o a cambiar. Debiéramos apoyar la forma de hacer negocio en nuestros días, compartiendo con nuestra gente la responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una parte indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de recuperar el valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y ésto, en realidad no es difícil lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio están dispuestas a hacerlo.
 
 La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organización a tantos cuanto sea posible en la solución de problemas operativos que de una u otra manera han estado bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior, debiéramos ser capaces de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades suficientes para solucionar problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas operativos, automáticamente mejoraremos la calidad e incrementaremos la productividad y competitividad de la organización.
 
 
 
Documento elaborado con información y datos del
BUSINESS ISSUES RESEARCH GROUP of
KEPNER TREGOE INC.
 

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César Reyes Licea

Consultor Kepner Tregoe México y Centroamérica Tels. (52 55) 5554 1034

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