PRINCIPIOS DE GERENCIA

Autor: Carla Calderón

Teoría y pensamiento administrativo

04-2002

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CAPITULO 1.- INTRODUCCIÓN
1.- Administración
1.1.- Concepto: La definición breve de la Administración podría ser "la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros". La Administración es un proceso que se basa en la planificación, organización, dirección coordinación y el control de los recursos. 
Planificación - significa idear un curso de acción.
Organización - movilizar los recursos materiales y humanos de la organización para poner en marcha los planes. 
Dirección - proporcionar una guía, trazar una ruta a los empleados para lograr que hagan su trabajo bien, en el tiempo, etc. 
Coordinación - asegurarse de que los recursos y actividades pautadas funcionen armoniosamente.
Control - se trata de monitorear los planes para cerciorarse de que se esten cumpliendo debidamente. 
El objetivo de la administración es que se
 cumplan las metas trazadas por la empresa en una forma optima, que todos hagan su trabajo y el trazar planes para el crecimiento del organismo que se administra.
1.2.- Características De La Administración:
Su Universalidad. Se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (funciones contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción (como técnico) y un pésimo administrador.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, por ejemplo, al ha los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, por ejemplo, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el Gerente General, hasta el último mayordomo. 
La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es que un objetivo esté implícito o enunciado específicamente ya que los recursos se administran para llegar a un determinado fin. 
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana, es decir, la administración influye en su medio ambiente y está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. 
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. 
La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.

Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.
EVOLUCION DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Teorías administrativas.
Las circunstancias históricas que propiciaron el surgimiento de la administración como disciplina científica se remiten al siglo XIX. El siglo XIX se caracteriza por los enormes cambios económicos, sociales y políticos. Desde el punto de vista económico, por el derrumbamiento definitivo del sistema feudal y la consolidación del sistema de producción capitalista, que se inicia en Inglaterra y que se conoce como la Revolución Industrial. Los cambios sociales de la época fueron significativos por la ruptura total de las relaciones de pertenencia del siervo y feudo al señor feudal y la instauración de las relaciones de libre contratación. Desde el punto de vista político, los cambios se evidencian por la caída del régimen monárquico y la implantación del modelo de la democracia representativa que nace de la Revolución Francesa.
Los cambios producidos por la Revolución Industrial y la Revolución Francesa se extienden en mayor o menor medida a otros continentes. Este ambiente se constituye en el marco más apropiado para el avance científico que resulta inusitado, en los periodos sucesivos y particularmente, en los que respecta a este siglo XX. La administración científica es el resultado de dichos avances, porque en adelante se trata de hacer el análisis de los problemas particulares y generales de la organización con un método científico.

A lo largo del tiempo han surgido diversas teorías que tratan de enmarcar lo que para sus autores son los principios de una eficaz administración, en las siguientes paginas se encuentra un cuadro que expone y compara las teorías mas importantes surgidas en la contemporaneidad. 
EL RECURSO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al recurso humano su capital mas importante y la correcta administración del mismo como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla, cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración de Recursos Humanos.
Es definitivo que a los trabajadores debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento; ya que estos cuentan con la libertad de poder elegir cuándo tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad (aunque no lo expresen); también deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.
Personalidad y conducta: la percepción en la organización.
Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros eso es la percepción, un proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente. 
Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin último de construir el mundo que nos rodea. 
La percepción comprende principalmente dos procesos: 
1. La recodificación o selección de toda la información que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria; 
2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.
La percepción como transformadora de la realidad.
A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando información que no viene con el estímulo. Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo únicamente al animal, si no que agregamos otros componentes como, digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera participó algún perro; si en el pasado fuimos mordidos por algún perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo. En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepción, pero que no está involucrado en el estímulo en sí mismo.
La percepción y los conflictos.
Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organización. Como a continuación presentaremos, precisamente en la diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la organización se encuentra un elemento importante para la generación del conflicto. 
La percepción es un elemento determinante porque aunque la meta de la organización sea una, cada grupo en la organización tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la organización tenga una idea distinta del fin de la organización y en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de ese grupo y de su importancia, dentro de la organización.
El por qué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc.
El efecto del conflicto en la organización es muy variado, puede establecer una saludable situación de exigencia por un mejor desempeño para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro de las metas.
La percepción y el estres.
La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con más exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si no es percibida alguna amenaza externa, no habrá necesidad de adoptar una postura de adaptación y no habrá estrés.
A través del proceso perceptual decidiremos lo que nos va producir estrés para constituirse en un estresor. Existen estresores digamos universales, en el sentido que la mayoría de las personas pueden generar estrés al ser expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el calor, el frío, etc, esto tiene mucho que ver con el espacio en el que se desenvuelve el trabajador y cuya influencia en su desempeño puede ser muy alta Existen estresores de otra índole, más sutiles, pero con efectos mucho más dañinos que los anteriores: los embotellamientos de tráfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros económicos, etc., entran en este renglón. Para estos el proceso perceptual es muy relevante, porque se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de situaciones, etc. 
La tríada percepción-conflicto-estrés es algo cotidiano a nivel organizacional y personal; la percepción errada de una situación puede generar un conflicto que puede ser personal o interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrés el cual definitivamente repercute en el desarrollo de un empleado y por ende de la organización.
Factores que influencian la Percepción
Existen tipos de errores de percepción, algunos de los cuales se deben primordialmente al perceptor y otros son resultado de las características del percibido.
El preceptor se puede ver influenciado por:
A.- Estereotipar es la fuente más frecuente de desviaciones preceptúales, en la organización hay la tendencia a esteriotipar según el cargo y el tiempo que se tiene en la organización por ejemplo la idea de que un jefe debe comportarse y vestirse formalmente y ofrecer un trato hasta cierto punto distante hacia sus subordinados e inclusive que tenga tiempo en la empresa y cierta edad es un estereotipo ampliamente marcado en nuestra sociedad y que le confiere a esta persona una autoridad moral ante los otros e infunde un respeto; es importante manejar esto dentro de la organización para que no existan confusiones en cuanto a la autoridad (una jefa puede ser joven, bonita, amable y ser muy eficaz en su trabajo). Es importante recordar que todos esteriotipamos según nuestra educación y experiencias; por lo que la percepción debe ser tomada en cuenta al momento de crear una imagen de la empresa ya que el público en general se fija no solo en la forma de actuar de nuestros trabajadores sino también en su imagen. 
B.- El efecto halo, es un fenómeno perceptual que ha recibido gran atención por su incidencia en la evaluación de los subordinados ya que hay una tendencia general a enfocar la atención en una sola característica, ya sea favorable o desfavorable, formando así un "halo" que rodea y afecta la consideración y evaluación de otras características. 
Si la característica predominante es favorable, las demás características serán probablemente contempladas como favorables; si por el contrario, la característica dominante es desfavorable, la evaluación de las otras características resultara más bien negativa. Un ejemplo es cuando alguien dice "aquel trabajador es desordenado y llega tarde pero es muy optimista y alegra a sus compañeros"; este halo de "buena persona" influye de tal manera que sus faltas no son tomadas muy en cuenta y la evaluación de su trabajo resulta favorecedora. 
C.- La proyección, un mecanismo de defensa, es un medio o forma de transferir o proyectar la culpa de las propias deficiencias a un objeto u otra persona. 
D.- El percibido. Las desviaciones perceptuales resultantes de estereotipar, del efecto halo y de la proyección, son atribuidos al perceptor, pero también hay errores que son inducidos por aquellos que son percibidos. La posición organizativa de la persona que es percibida es significativa. Se atribuyen características predispuestas a quien es percibido en razón de su status. Muy íntimamente relacionado con el status esta el rol, es decir la conducta que se espera y esta prescrita por la posición organizativa que uno tiene. La visibilidad de ciertas características del percibido fuerza a uno a estar atento a esas características y, posiblemente, hacen que ignore elementos de juicio más significativos que no sean tan fácilmente visualizados o determinados. 
Motivación y comportamiento


Para poder predecir el comportamiento de las personas un gerente debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado.

El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento. Existen dos factores que actúan como determinantes de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad.
La expectativa es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia; y la accesibilidad refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas del gerente es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que este es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo. 
Concepto de motivación y ciclo motivacional
Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo, siendo la cognición aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias. 
Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta)
Las Teorías de Motivación
La motivación ha sido en los ultimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:
Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.
Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. 
A.- Teorías de contenido
· Jerarquía de las necesidades de Maslow. 
· Teoría bifactorial de Herzberg. 
· Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer 
· Teoría de las tres necesidades de McClelland. 
B.- Teorías de procesos
· Teoría de la expectación de Vroom. 
· Teoría de la equidad de Adams. 
· Teoría de la modificación de la conducta de Skinner 
A.- Teorías de contenido

Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow:
De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía:
1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. 
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc. 
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 
4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc. 
5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol. 
Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:
a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. 
b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. 
c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual. 
d. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores. 
e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. 


Observaciones a la teoría de Maslow:
· Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía. 
· Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organización. 
Teoría bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico siguiente.
Factores higiénicos: la presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc. 
Factores motivacionales: se representa como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos.

Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías: 
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. 


B.- Teorías de procesos

Modelo de expectativas de Vroom: explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. 
Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. 

Funcionamiento del modelo: no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. 
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

Modelo de equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no. Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna; por el contrario, en caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y en que medida podría afectar a sus comportamientos. 

Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner:

Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. 
El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades a las personas. 

Existe también lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

Conducta Grupal

En teoría se dice que un grupo es aquel elemento en la organización que esta formado por 2 o mas empleados que interactúan de manera que el desempeño de cada miembro esta bajo la influencia de la conducta de los otros miembros. En las empresas se establecen 2 tipos de grupos: los grupos "formales" que son los establecidos por la organización; y los "informales" que son los que se establecen de forma paralela con otros intereses (amistad, interés profesional, etc). Ambos tipos se forman para satisfacer diversos tipos de necesidades como:

- Seguridad: para realizar mejor un trabajo...
- Social: por interes de amistad.....
- Prestigio: para identificarse con una "elite" determinada...
- Económica
- Atracción: compartir los mismos intereses profesionales...
- Metas: objetivos comunes o el logro de una meta en la organización...
LOS CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN.

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización objeto de cambio. El desarrollo organizacional parte de conceptos dinámicos como:

a) Un nuevo concepto de organización;
b) Concepto de cultura organizacional;
c) Concepto de cambio;
d) Concepto de desarrollo;
e) Fases de la organización
f) Criticas a las estructuras tradicionales


CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

"Una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". 
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera. Esto logra que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con su organización.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Se denomina "cultura organizacional" al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. El Desarrollo Organizacional considera que para cambiar una organización es necesario cambiar su cultura. Es muy importante para esto el clima de la organización ya que está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora representada o Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar ante las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Se debe ser flexible, receptiva y transparente a nuevas ideas, tener identidad para no desviar sus objetivos, una percepción realista del medio ambiente unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente e integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico.
CONCEPTO DE CAMBIO

El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO como lo fueron un ambiente general altamente dinámico, que implicó la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía y la internacionalización de los mercados, la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. Así, el desarrollo de una organización le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO. destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemático: se diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es.

QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. Esta destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. 
El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.O. 

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

Variación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administración publica, hospitales, universidades, etc.).

Interacción entre la organización y el ambiente. La organización debe ser capaz de percibir y hacer cambio adaptativo ante los estímulos externos. 

Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.

Cambio organizacional planeado. 

Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.

Variedad de modelos y estrategias del D.O. No hay una estrategia ideal ni óptima para el D.O. 


APLICACIONES DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.
c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal



MODELOS DE D.O.

El D.O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organización formal (cambios en el organigrama, en los métodos y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.).
En el estudio de las organizaciones se presenta la fusión de dos tendencias: por un lado, el estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las organizaciones, integrados mediante un tratamiento sistemático. La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilitó, de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de D.O. 
Los modelos de D.O. se relacionan con:
a) Cambios estructurales;
b) Cambios de comportamiento
c) Cambios estructurales de comportamiento

a.- MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES

Existen cambios, iniciados generalmente por la administración, que inciden en la situación o en el ambiente de trabajo de un individuo. Los principales cambios estructurales son:

1. Cambios en los métodos de operación:
a) Maneras de realizar el trabajo;
b) Localización del trabajo;
c) Disposición de las áreas de trabajo;
d) Naturaleza de los materiales utilizados;
e) Naturaleza de la fábrica y de las instalaciones;
f) Maquinaria, herramientas y equipos;
g) Prácticas de seguridad y de mantenimiento;
h) Normas operacionales;

2. Cambios en los productos:
a) Especificación de los productos;
b) Especificación de los procesos;
c) Materiales componentes;
d) Estándares de calidad;

3. Cambios en la organización:
a) estructura de la organización y atribución de responsabilidad (organigrama)
b) Niveles de supervisión;
c) Extensión de la delegación de la autoridad;
d) Tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo;
e) Supervisión de los grupos de trabajo;
f) Asignación de tareas específicas a los individuos
4. Cambios en el ambiente de trabajo:
a) Condiciones de trabajo;
b) Sistemas de recompensa y castigo;
c) Estándares de desempeño, y
d) Directrices y métodos de acción.

b.- MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. Los modelos de D.O. orientados hacia variables de comportamiento son los siguientes: 
a) Desarrollo de equipos;
b) Suministro de información adicional;
c) Análisis transaccional;
d) Reuniones de confrontación;
e) Tratamiento de conflicto intergrupal;
f) Laboratorio de sensibilidad,

3. ESTADIOS DEL D.O.

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.

1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación, a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, se observan las primeras alteraciones estructurales; se analizan las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento. 

2.Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
· Educativas: diseñadas para cambiar las expectativas de los contribuyentes;
· Estructurales: a través de la modificación de la división del trabajo, del contrato de contribución, incentivos, etc.;
· Un cambio en la estrategia transaccional básica de la organización.

3.Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

4.Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.
BIBLIOGRAFÍA

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Santiago Lazzatti: Managment. Funciones, estilos y desarrollo (Capitulo III)

Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional (Capitulo V)

Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capitulo III)

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Carla Calderón: soy graduada en diseño de interiores y me encuentro estudiando en la sede de Venezuela de Preston Univerity (originaria de Wyoming, USA) me encuentro estudiando la licenciatura y obtendré el titulo de bachelor of business administration (administración de empresas) nuestra meta como estudiantes no es solo aprender una teoría sino ser gerentes integrale

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Carla Calderón