OUTSOURCING & BENCHMARKING

Autor: Mejores prácticas

Administración y gerencia

11-2001

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1. Introducción
En un mundo que cada día está más orientado hacia la Globalización, ¿No sería factible encontrar posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias situaciones problemáticas?
Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente. Es entonces cuando aparece la Reingeniería.
La Reingeniería está orientada a hacer los procesos más efectivos, pero, ¿Acaso no es posible hacer un proceso más efectivo contratando los servicios de un asesor experto en el área y quitándose el "dolor de cabeza" de tener que desarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con el objetivo primordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento?. ¿Es acaso el Outsourcing la solución?.
Por otra parte, ¿para qué "Inventar la rueda" si alguien más ya lo hizo?. ¿Será posible realizar una Reingeniería efectiva adaptando creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por los líderes?. ¿será el Benchmarking una alternativa?.
El presente trabajo busca profundizar en estas dos herramientas de la Reingeniería, el Outsourcing y el Benchmarking, como una "astuta" alternativa de las empresas para ser más competitivas y exitosas en el mercado global de hoy.
2. Análisis
Outsourcing
Definición
Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Según el artículo "La gota que derramó el petróleo" de la revista Producto, edición de Agosto de 1997 con relación a la contratación de agentes externos por parte de PDVSA (la formación de Intesa), Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio. En el caso de PDVSA, todo aquello que no tiene que ver con su negocio principal que es la explotación del petróleo. Por ejemplo: la explotación del gas (Cevegas) el manejo de los sistemas (Intesa), etc.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerización o Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo - Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.
Según datos suministrados por Xerox (1999), el 80% de las compañías Fortuna 500 están realizando Outsourcing para su tecnología de la información y para algunas o todas de sus funciones de manejo de información.
¿Fabricar o Comprar?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre "Fabricar" o "Comprar" y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.
La decisión de "Fabricar" (continuar produciéndolo dentro de la empresa) o "Comprar" (comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las personas en sí. ¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?.
Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito.
Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer aún más adversarios que los que se observan en una relación cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la naturaleza de la competencia.
La competencia es un poco como el consejo o la critica, pueden ser constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los objetivos de la organización. Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada división compite con las demás y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste y clima de tensión entre los empleados, que según la Directora de Mercadeo de Tío Rico, división de helados de Unilever Andina, María Teresa Naranjo (1998), ex empleado de P&G, "para trabajar allí debes necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan divorciándose a causa de las presiones del trabajo". Por eso P&G está haciendo una reestructuración y cambiando muchas de sus políticas tradicionales.
La competencia destructiva prácticamente no existe en una relación sana cliente - proveedor, haciendo a esta potencialmente la más positiva y rentable de todas las relaciones. La decisión de "Fabricar" o "Comprar" comienza con la organización misma.
El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relación cliente - proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos.
El empleo de personal externo y el diálogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difíciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría llamarse parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas burocráticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisión de "Comprar" puede ser más favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías de escala.
El Outsourcing y la Reingeniería
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.
La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos.
Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.
La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la "Reingeniería interna". De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato.
El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes
El Outsourcing: Resultados de su proceso
El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones general.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte de su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector público nos han confiado toda o una parte de su informática, incluidas aplicaciones, hardware y personal, en el ámbito nacional e internacional.
En el sector público, el Outsourcing está considerado como Benchmark. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que también es considerado como una privatización, para beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este estilo de privatización.
En la mayoría de las corporaciones nos encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento.
En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada día de mayor calidad.
Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero. Algunos bancos y otras instituciones financieras también están realizando Outsourcing. Sin embargo, para ellos es mucho más delicado, ya que muchos bancos están tratando de deshacerse de personal con gran antigüedad y sueldos elevados, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing. Una de las áreas en la que la banca está realizando más trabajo de Outsourcing es en la de procesamiento de información.
Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores de negocios e informática se obtuvieron los siguientes hallazgos:
Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología de informática desde la estrategia hasta la entrega.
Este uso es tipo táctico
Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de costos.
La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y sencillo
El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.
Se está mostrando mayor precaución, que posiblemente es los que se conoce como subcontratación inteligente, Smart/Outsourcing, o la fragmentación de las operaciones en partes más manejables de manera que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como candidatos para Outsourcing.
Las organizaciones de tecnología están viviendo la transición de sistemas de información gerencial con enfoque interno a sistemas orientado al servicio. Este cambio significa que se están concentrando en el rendimiento de los servicios ofrecidos a los usuarios, en contraposición a las operaciones tradicionales de los centros de datos, esto está permitiendo escoger los servicios que puedan subcontratarse más fácilmente.
¿Qué se debe contratar y que no se debe contratar?
De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son altamente considerados para la realización de un Outsourcing:
Sistemas y estrategia técnica
Análisis de negocios
Análisis y diseño de sistemas
Desarrollo e implementación de aplicaciones
Diseño e implementación de redes
Operaciones de centro de datos
Operaciones de redes
Soporte Técnico
Soporte usuarios finales y departamento auxiliar
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentra en sí mismas la mayo cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacía las agencias independientes especializadas en un área. Fue así como en los años `70 surgió en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más fácil, contratar a un consultor externo experto en un área, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permitía disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del departamento interno.
Un ejemplo claro lo tenemos en el área de publicidad. Muchas empresas desarrollaron las llamadas "House Agencies" a fin de desarrollar internamente toda la publicidad que necesitaran. Esto parecía especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse cuenta que resultaba mucho más efectivo, contratar a una agencia, además, que por el hecho de manejar una variedad de clientes, podían aportar ideas más frescas que los propios empleados de la firma: "Zapatero a tus zapatos".
Otra área que las empresas tratan de mantener "In House" son los centros de Telemercadeo (800) o centros de atención telefónica al cliente. Sin embargo, con el tiempo empresas como Bigott, han descubierto que es preferible contratar a un Outsource que tienen mayor Know How acerca de cómo debe manejarse y mantenerse actualizado el negocio.
Obviamente existen áreas que no deben ser subcontratadas a entes externos a la organización, como por ejemplo finanzas, de acuerdo a su incidencia directa sobre la calidad del negocio, sin embargo, cada empresa hace su propia formula de acuerdo al caso. La gerente de Mercadeo de DHL de Venezuela, Valeria Grunbaum, renunció a la empresa hace algunos meses para independizarse y formar su propia empresa IMC Consultores. La dirección de Mercadeo de DHL le ofreció trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una de las áreas que los expertos recomiendan no subcontratar).
Una de las áreas que más se prestan al Outsourcing son las de tecnología y sistemas. Sin embargo, ciertos gerentes de tecnología se resistían a ver los beneficios del Outsourcing por temor a que podría costarles su puesto. Recientemente se descubrió que esto no era cierto, sino por el contrario eran los directores de informática quienes mostraban el camino del Outsourcing. El mayor beneficio reportado fue, un mayor acceso a las habilidades de especialistas en tecnología. El Outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.
El Outsourcing de las operaciones de negocio puede haber sido propiciado en parte por los proveedores que tuvieron que pasar del manejo de las operaciones de computo a la integración de sistemas, a través de la cual se encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los negocios relacionados con la tecnología de informática.
Aunque el mercado actual del Outsourcing de tecnología de informática está mucho más maduro que otros, el Outsourcing de operaciones del negocio tiende a crecer más rápidamente.
Las principales razones que llevaron a subcontratar funciones del negocio:
Concentración de los negocios
Necesidad de ahorros en costos
Como resultado de Benchmarking
Un ejercicio de Reingeniería
La metodología del Outsourcing es la incorporación de la buena practica en la toma de decisiones gerenciales. Como toda buena decisión necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el caso de muchas decisiones más sobre bases financieras o técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativo como la evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. La metodología del Outsourcing lo que hará es ayudar a planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas áreas donde se necesite conocimiento especializado para realizar las distintas actividades de la organización.
3. Cinco preguntas clave sobre el outsourcing
ü ¿Por qué las organizaciones eligen externalizar sus sistemas de información?
Hace algunos años, reducir el costo de los procesos informáticos era el objetivo principal: las economías de escala podían obtenerse mediante la centralización de los sistemas. El Outsourcing permite a las empresas recuperar entre un 20% y 30% del costo del procesamiento de datos, y les permite acceder a una infraestructura flexible y de confianza. La descentralización de los sistemas de información, y la complejidad administrativa resultante, ha hecho aún más atractivas las alianzas profesionales.
Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de las organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad para satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información de hoy.
Redes avanzadas, comercio electrónico, atención al cliente, integración de soluciones y migración/evolución de los sistemas existentes son algunas de las actividades que más se contratan bajo la modalidad de Outsourcing.
 
 
ü ¿Puede el Outsource ocuparse de llevar todas las funciones de negocios, no sólo los sistemas informáticos?
El Outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una organización. Áreas como contabilidad, personal y nómina, centros de llamadas son candidatas para los contratos de "gestión de servicios de negocios".
 
 
ü ¿Cómo se miden el rendimiento y los beneficios en un Outsourcing?
Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una monitorización clara y sistemática, e identificando los beneficios alcanzados.
 
 
ü ¿Cuáles son las claves del éxito en proyectos de Outsourcing?
Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años.
Construir un sentido de compromiso con el personal que se transfiere del cliente es otra clave que asegura el éxito. La gran oferta de oportunidades en términos de habilidades, responsabilidades y oportunidades en el extranjero, ayudan a suavizar la transición.
 
 
ü ¿Se puede realizar un Outsourcing internacional?
Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Outsourcing en empresas multinacionales es la de que puedan estar en posición de ofrecer a las organizaciones multinacionales un servicio mundial, con una consistente calidad de servicio. El acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos de datos. El Outsourcing se está dirigiendo inevitablemente hacia la globalización de servicios y de los sistemas de información.
4. Benchmarking
Definición
La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Según la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de Benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar.
Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:
È Desarrollar ventajas competitivas
È Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.
È Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.
De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes.
Originalmente la expresión "Benchmark" parece provenir de la topografía. Es una marca que hacen topógrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas como lideres en su industria. Luego su significado se amplio: La comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en busca de las mejores prácticas donde se encuentren.
Vale la pena profundizar un poco más en el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y de que empresas? :

De Quién
Qué
F Cannon
C Fotocopiadoras
F DEC
C Estaciones de trabajo
F L. L. Bean (empresa dedicada a la venta de ropa por catálogo)
C El almacenaje
F General Electric (empresa dedicada a la fabricación de electrodomésticos)
C Los sistemas de información
F Deer (tractores)
C La logística de servicio de partes
F Ford (ensambladora de automóviles)
C Procesos genéricos de automatización para el sistema de ensamblaje
F Reserva Federal de los Estados Unidos
C Lectura óptica de billetes
F Citicorp (Banca)
C Procesamiento de documentos
No hay un diseño estándar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.
Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales, o áreas críticas, de cuyo desempeño dependa la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar preguntándose ¿Quién es el cliente del área o proceso evaluado y cuáles son sus necesidades?. Así se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus necesidades.
La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿Qué evaluar?, ¿Cuáles son los aspectos más críticos para el éxito de la organización?, ¿Cuáles están ocasionando mayores problemas?, ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuales no satisfacen sus expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la competencia?.
El Proceso de Investigación
El proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.
El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización.
Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.
Benchmarking y Reingeniería
El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier industria o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño.
La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en términos concretos, y no a partir de un diseño abstracto, cuya bondad y viabilidad es más difícil de comunicar y aceptar.
5. Conclusión
¿Puede una organización "aprender de otros"?. Más aún, ¿Puede "ponerse en las manos de otros"? La respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de Outsourcing o Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.
Por otra parte, una manera de mejorar los procesos internos de la compañía, puede ser la de contratar asesores externos expertos en su área que nos permitan optimizar los recursos de la empresa, la eficiencia de su actividad y cumplimiento de su misión y la reducción de los costos operativos.
Resulta aquí preciso resaltar que: Un proceso de Outsourcing o Benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor éxito y es más eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y precisas.
6. Bibliografía
BOXWELL, Robert J.
"Benchmarking: para competir con ventaja".
Mc Graw Hill, Madrid, 1995.
CAMP; Robert C.
"Benchmarking: La búsqueda de las mejores
Prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente". Panorama Editorial, México, 1997.
CHACÓN, Dorban
"Outsourcing". Caracas, Marzo,1999.
DAMELIO, Robert.
"Los fundamentos del Benchmarking".
Panorama, México, 1997.
SPENDOLINI, M.
"Benchmarking". Grupo Editorial Norma; Colombia; 1994.
Consultas en la Web:
http://betel.esc.edu.ar/00/colab/bench3.htm
http://www.consultoria.com.mx/TBenchmarking.htm
http://www.producto.com.ve:80/167/outsourcing.html
http://www.sema.es/sp/outsourcing.htm
http://www.ub.edu.ar/facultades/escecono/benchmar.html
http://www.xerox.com.ve/html/xbs.html

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Mejores prácticas

Walter Schupnik