Outsourcing

Autor: Antonio Romero

Administración y gerencia  

04-2002

Viene de una página anterior

Descargar Original

12.2. IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING

La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.
 
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones.
Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.
 
Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.
 
Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.  

12.3. PASOS DE LA METODOLOGÍA
· FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.

§ ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto.
§ ¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.
§ ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
§ ¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
§ ¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.  
 
· FASE 1 EVALUACIÓN.

§ ¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
§ ¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.
§ ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
§ ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación
§ ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.  
 
· FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.

§ ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
§ ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.
§ ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
§ ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
§ ¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.  
 
· FASE 3 CONTRATACIÓN.

§ ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
§ ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.
§ ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.
§ ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.
§ ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición.
 
· FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.

§ ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.
§ ¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.
§ ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
§ ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
§ ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
 
· FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.

§ ¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
§ ¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.
§ ¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
§ ¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
§ ¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato.  
 
13. EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES PARA EL OUTSOURCING.

Un modelo sencillo determina qué actividades son consideradas como áreas de “responsabilidad”. Esto entra un poco en conflicto con el pensamiento actual sobre “administración y reingeniería de procesos”, ya que un aspecto crítico para la reingeniería de procesos con éxito es la habilidad para evaluar los procesos que atraviesan fronteras funcionales.
 
Las actividades no centrales incluyen:
Ö Apoyo a clientes
Ö Ventas
Ö Tecnología informática
Ö Propiedades
Ö Recursos Humanos
Ö Educación y capacitación
Ö Finanzas
Ö Manufactura
Ö Desarrollo
 
Finalmente en cualquier comparación de esta naturaleza, el costo nunca es lo que parece; los verdaderos costos de comprar servicios a un proveedor se ven mejor como un iceberg, siendo los costos obvios los que están arriba de la línea de flotación, tal vez sólo la punta. Para demostrar este iceberg miremos:
 
Ö Arriba de la línea de flotación
Ö El precio compuesto de:
o Materiales
o Mano de obra
o Gastos generales
o Marginales
Ö Debajo de la línea de flotación
Ö El verdadero costo de la relación compuesto de:
o Garantías
o Distribución
o Capacitación
o Rapidez de respuesta
o Inventario
o Impuestos
o Desarrollo
o Consignación
o Herramental
o Premios
o Seguros
o Administración
o Transporte
o Niveles de calidad
 
Entre las figuras de Outsourcing podemos destacar las llamadas cooperativas de trabajo asociado (C.T.A.), las empresas asociativas de trabajo (E.A.T.) y los contratistas independientes (C.I.).

14. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN.

En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, así como en la valoración y comparación de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa índole. Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratación de un servicio de "externalización", los factores que intervienen deberán estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto:
 
Ö De empresa.
Ö Económicos.
Ö Técnicos particulares.
 
No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de contratación de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente:
 
Ø Transferencia de equipamiento se valorará positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administración y el valor económico que ésta propone en cuanto a:

o Equipos físicos.
o Equipos lógicos (no aplicativos).
o Instalaciones.
o En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea susceptible de reutilización se valorará la cuantía económica con la que la empresa de outsourcing compense a la Administración.
o El importe que suponga la transferencia de recursos se descontará del costo del servicio.
 
Ø Flexibilidad será valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a:

« Incremento del horario de utilización de los SI.
« Variación de los períodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al día).
« Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento.
« Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos productos, etc.).
« Variación de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones.
 
Ø Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalización del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperación de los activos y de los servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicación tanto en la terminación del período de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan. Se valorará positivamente que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de recuperación de activos, y en especial que:

§ Planifique la opción de recompra de equipos.
§ Proponga un método de valoración de activos que estipule el incremento en el valor de los activos mientras dura la prestación del servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos:
§ Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.)
§ Activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones).
§ Activos formados (formación de personal en las nuevas herramientas).
 
Ø Experiencia en el entorno público. La experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administración será valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Será especialmente interesante que esos trabajos tengan relación directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones sobre las que se trabajó anteriormente, etc.).
 
Ø Seguridad. Se valorarán positivamente todas las medidas (procedimentales, recursos físicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. A modo de ejemplo se pueden citar:

· Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los equipos físicos (de acceso, protección contra el fuego, etc.).
· De copia periódica de información.
· De contingencia (ante desastres).
· Dispositivos de seguridad específicos:
· Control de accesos a los SI.
· Centros de respaldo, etc.
 
Ø Continua inversión en tecnología. La empresa de outsourcing ha de tener la vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y más modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologías). Por tanto, se valorarán factores que demuestren esa continua inversión en tecnología, tales como los siguientes:
Ö Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos.
Ö Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas.
Ö Número de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del personal.
 
Ø Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración, se considerará positivamente que las estrategias tecnológicas de la organización y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos físicos, lógicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma línea, en especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas Abiertos.
 
De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestión de todo contrato de "externalización", que se enumeran a continuación:
 
a) Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria.
b) Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolución de los mismos.
c) Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la aplicación de esa "externalización" en la estructura actual de la empresa u organismo, así como su finalización.
d) Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicación y revisión periódica.
e) Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la empresa u organismo contratante.
f) Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que ofrezca sus servicios.
g) Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos.
h) Documentar en detalle todas las actividades.
i) Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto.
j) Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las directrices el mercado.
 
15. FUTURO DEL OUTSOURCING.

Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.

En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que permita realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.

Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.
 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES  
 
CONCLUSIONES

Ø Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más en la principal actividad de su negocio.
Ø El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios.
Ø El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad.
Ø En Venezuela, por la legislación laboral que existe en el país, es común encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal.
 
RECOMENDACIONES

Ø Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
Ø Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
 
Realizado por:
Bachiller José Antonio Romero
URBE
Maracaibo-Venezuela

Primera Página - Página Anterior

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Antonio Romero

Administración de Empresas Universidad Rafael Belloso Chancin

Otros artículos que te van a interesar