Outsourcing

Autor: Antonio Romero

Administración y gerencia

04-2002

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6.3. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ECONÓMICO.

Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relación con los costos de las actividades internas.
 
A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la empresa.
De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.
 
En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificación del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento de los activos existentes.
 
6.4. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE SOCIAL.

Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos:
 
6.4.1.APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS

En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerización, algunos de los cuales serán expuestos más adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios.

6.4.2.REVISIÓN DE LAS FUNCIONES

Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando:
 
El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a través de negociaciones con el proveedor de los servicios que será contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán en colaboradores de la nueva empresa.
 
El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente importante pues, con la implementación de la tercerización, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el énfasis en las áreas que componen las actividades principales del negocio.
 
6.5. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE POLÍTICO

El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podría considerar a la tercerización como una forma adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y operacionales en los organismos públicos.
Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, la apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a través de la tercerización.
 
6.6. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE JURÍDICO LEGAL

En Venezuela no existe ley que prohíba o regule la aplicación de la tercerización, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstáculos la tercerización, debido al costo que implica despedir a los empleados de las áreas que se pretende tercerizar.  
 
7. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR.

A. Razones para subcontratar:

Ø Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
Ø Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
Ø Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Ø Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
Ø Convertir los costos fijos en costos variables.
Ø Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.
Ø Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.
Ø Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada.
Ø Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros.
Ø Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes.  
 
B. Razones para no subcontratar:

Ö Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad.
Ö Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados).
Ö Perder el control sobre el proveedor.
Ö Perder la filosofía de la empresa.
Ö Incertidumbre existencial.
Ö Depender de los proveedores.
Ö Perder la confidencialidad.
Ö Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.  
 
8. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO.

A. Actividades que se pueden subcontratar:

Ø Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital.
Ø Áreas relativamente independientes.
Ø Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
Ø Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal.
Ø Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.  
 
B. Actividades que no se subcontratan:

Ö Estrategia.
Ö Finanzas corporativas.
Ö Control de proveedores.
Ö Calidad.
Ö Normas ambientales.
Ö Seguridad.
Ö La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
Ö La provisión de administración y dirección.
Ö El mantenimiento de las competencias y el control.
Ö La diferenciación con respecto a los competidores.
Ö El mantenimiento de la propia identidad.  
 
9. EL CAMINO PARA TERCERIZAR.
9.1. EL PROCESO DE TERCERIZACIÓN

La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes:
 
· Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente.
· El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible.
 
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el siguiente proceso:
 
« Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz.
« Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente.
« Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o “complementaria” para el propósito de la empresa.
« Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes.
« Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado.
« Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores.
« Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de mercado o internas.
 
9.2. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO.

Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios.
 
En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación, implementación y desarrollo de todo el proyecto es esencial para el éxito del mismo.
 
Básicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes idóneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes:
o Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa contratante y contratista. El comité ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto.
o Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la empresa contratante y un gerente líder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el proceso.
o Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas contratante y contratista. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se encargarán del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerización. El equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargarán de elaborar el contrato de prestación de servicios, y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la aprobación final.
 
9.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO

Con el fin de que un proyecto de tercerización tenga éxito, es preciso prestar atención especial a una serie de factores esenciales.
 
En primer lugar, la participación y patrocinio de la alta administración son importantes como fuente de ideas y de impulso al proyecto.
 
En segundo lugar está la formación de un equipo interno con conocimiento amplio de los procesos y productos para que el costo de los mismos no incluya deficiencias en materia funcional.
 
En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base a una selección detallada de los mismos que abalice una tercerización efectiva.  
 
10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN.
A. Ventajas:

§ El desarrollo económico del sector productivo.
§ Especialización por tareas en función de los servicios prestados.
§ La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios.
§ Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados.
§ Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.
§ Una disminución del desperdicio.
§ La revalorización de los talentos humanos.
§ La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.
§ Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.
 
B. Desventajas:

Ö Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales.
Ö Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.
Ö En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso.
Ö Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización.
Ö Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.
Ö No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios.  
 
11. EL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA DE LA REINGENIERÍA.

Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compañías.
 
La reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso; aunque es más fácil escribir sobre reingeniería que llevarla a la práctica. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniería espectacularmente exitosos.
 
Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia interna en las organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos intereses creados, que encontrarán razones para no realizar cambios, al menos por el momento o en sus propias áreas. Por la misma razón, el outsourcing puede ser una ruta más fácil que la reingeniería interna y puede abrir este callejón sin salida. De hecho, los proveedores de outsource o subcontratistas con frecuencia lograrán sus beneficios a través de la reingeniería de un proceso para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compañías nuevas o los negocios nuevos adoptarán el outsourcing más fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria.
 
12. METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING.

Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:
 
Ø Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros
Ø Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado
Ø Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso
Ø Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo)
 
12.1. CONVENCER DE LA NECESIDAD

Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.
 
"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". ( Rodríguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

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Antonio Romero

Administración de Empresas Universidad Rafael Belloso Chancin

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