MODELO DE INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA. ¿CÓMO ALCANZAR LA INTEGRACIÓN DEL NIVEL ESTRATÉGICO CON EL TÁCTICO Y EL OPERATIVO?

Autor: M Sc. Guillermo A

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

03-2003

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Contenido del modelo de dirección estratégica.
A continuación se explican todos los aspectos teóricos de cada etapa del modelo, así como la descripción de las herramientas y procedimientos a emplear en cada una de ellas. Es necesario aclarar que las etapas tienen un carácter iterativo ya que cada una tributa a las posteriores y viceversa, por lo que para lograr una coherencia e integridad de todo el proceso, se debe analizar en conjunto.
Primera etapa. Análisis estratégico
En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.
Procedimiento.
Realizar el diagnóstico estratégico
El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización.
Para la realización del diagnóstico se diseñaron las matrices de evaluación de los impactos externos e internos. Las mismas están diseñadas en función de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación desde la fase de planeación, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalúan a partir de las capacidades de la organización y tienen en cuenta las variables que luego son protagonistas en esa fase.
Análisis de los impactos externos.
Para realizar el análisis de los impactos externos se emplea el siguiente procedimiento.
Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización. (proviene del análisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno en relación con la organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores clave evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula IEI = donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del factor externo) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto”.
Para determinar la posición estratégica externa de la organización se emplea la fórmula PE = .
El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la organización posee una posición estratégica externa con predominio de oportunidades y cuando PE > 2, la posición estratégica externa será con predominio de amenazas.


MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS
Factor externo
Forma de manifestación de los factores externos
Magnitud
 Del Impacto
Capacidad de respuesta
Intensidad del efecto del impacto
Proviene del análisis del macro y/o microentorno
0 = Oportunidad
1 = Amenaza
Bajo = 1
Medio = 2
Crítico = 3
Sin control = 1
Medio = 2
Control elevado = 3
IEI =
 
 
 
 
PE=
 
Análisis de los impactos internos.
Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente procedimiento.
Listar la forma de manifestación de cada factor interno. (proviene del análisis de los aspectos internos).
Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno (1) si es una debilidad.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor interno de la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores claves evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente fórmula IEI = donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del factor externo), I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto, menor intensidad en el efecto del impacto”.
Determinar la posición estratégica externa de la organización, para lo cual se emplea la fórmula PE = .
El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organización posee una posición estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando PE > 2, la posición estratégica interna será con predominio de debilidades. Para la automatización de dicho proceso se creó el software Diagnóstico estratégico.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS
Factor interno
Forma de manifestación de los factores internos
Magnitud
 Del Impacto
Capacidad de respuesta
Intensidad del efecto del impacto
Proviene del análisis interno de la organización
0 = Fortaleza
1 = Debilidad
Bajo = 1
Medio = 2
Crítico = 3
Sin control = 1
Medio = 2
Control Elevado = 3
IEI =
 
 
 
 
PE=
 
Aprendizaje para mejorar el desempeño
Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la organización ya se posee una información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica de ésta; no obstante, aún es necesario obtener más detalles, entre éstos, sobre las organizaciones punta del sector, de manera tal, que permita conocerlos mejor para aprender de ellos, lo cual permitirá adoptar decisiones, como igualar su desempeño o superarlo a través del aprendizaje.
Procedimiento.
El autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual está basada en el proceso de benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo su uso.
La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad de transformación y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el desaprendizaje y aprendizaje de la organización en función de los aspectos estratégicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfoque holístico, desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta los aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la fase de planificación.
Definir el factor clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto en que se quiere mejorar el desempeño.
Identificación de las organizaciones más avanzadas del sector y obtener información de éstas.
La identificación puede ser:
En el ámbito internacional.
En el ámbito nacional.
En el ámbito territorial.
En el ámbito provincial.
Para la identificación de las organizaciones más avanzadas en el ámbito provincial, territorial y nacional se pueden emplear:
Informes, balances financieros.
Intercambios o encuentros.
Cuando la identificación es en el ámbito internacional se puede emplear la referencia operativa y los encuentros o foros en que se participe:
Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.
Medir el desempeño de la organización con el desempeño de la organización elegida.
Establecer el gap de aprendizaje.
Definir el estado deseado.
Igualar el desempeño de la organización objetivo.
Superar el desempeño de la organización objetivo.
La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la misión, la visión, la formulación de las estrategias, en la implementación y durante el control.
Matriz para el aprendizaje organizacional
Factores claves
Organización
 modelo.
¿Cómo lo hace
 la organización modelo?
¿Cómo lo hace nuestra organización?
¿Qué hacer para igualar o superar el desempeño de la organización modelo?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Ventajas que brinda este procedimiento
Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el aprendizaje.
Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la organización, de uno, varios factores claves o de una unidad estratégica de negocios.
Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización mediante el logro de metas.
Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar en la organización, por la organización y para la organización.
Ayuda a mantener la dirección organizacional.
Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las organizaciones de punta e implementarlas con un mínimo de costo.
Se logra centrar la atención en los aspectos internos y externos de la organización, lo cual mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea media.
Segunda etapa. Los valores compartidos
En el modelo de dirección estratégica que se presenta, los valores compartidos son una herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la efectividad en la implantación de la dirección estratégica en las empresas mineras, lo cual contribuirá a elevar su eficiencia y eficacia.
Procedimiento.
Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de dirección se diseñó la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo cual se deben seguir los siguientes pasos:
Realizar diagnóstico de las creencias básicas de la organización. Para lo cual se emplean encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una vez obtenida la información se procede a listar los valores existentes en la empresa. En este paso también se analiza el nivel de influencia que puede estar ejerciendo la situación del macro y microentorno que enfrenta la organización y si las creencias y valores son compatibles con la situación que enfrentará en el futuro y los elementos definidos en el aprendizaje organizacional; este análisis se realiza con el objetivo de lograr cohesión e integración de todo el proceso de dirección estratégica y preparar las fuerzas para el cambio.
Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr la implementación de la dirección estratégica y el pensamiento estratégico en las empresas de seguridad y protección, teniendo en cuenta la situación operativa que enfrenta cada una y establecer el gap entre la escala de valores reales que posee la empresa y los que necesita para lograr la efectividad requerida.
Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos necesarios definidos. Para que toda la organización esté preparada para enfrentar y atenuar las amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las fortalezas es necesario prepararla para ello, lo que se logra a través de los valores instrumentales. Con este paso se pretende garantizar el carácter proactivo de la dirección estratégica.
Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos
La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la definición de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores compartidos reales con los valores ideales de la organización. A continuación se expone la misma.
Valores compartidos existentes
Definir los valores compartidos necesarios
Establecer los valores instrumentales para alcanzar los valores necesarios
Se aplican herramientas para su diagnóstico e identificación
Se evalúan en relación con la posición estratégica interna y externa de la empresa y la necesidad de aprendizaje
Se ordenan y listan mediante votación ponderada.
Se emplean los criterios de expertos
Se tiene en cuenta la posición estratégica interna y externa de la empresa, la necesidad de aprendizaje y los valores reales
La situación operativa.
Se definen para cubrir la brecha entre los valores existentes y los necesarios.
 
Tercera etapa. Definición de los valores finales de la organización
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia donde va la
 organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr,
la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir.
La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes:
¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)
¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)
¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)
¿Cómo lograr los objetivos declarados? (estrategias)
¿Qué buscan los clientes? (factores claves de éxito)
¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (áreas de resultados claves)
Procedimiento.
Paso 1 La formulación de la misión de la organización
Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: una económica y otra social, depende –claramente- la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la dimensión social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc.
Objetivos de la elaboración de la misión
Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento.
Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas.
Procedimiento para elaboración de la misión
Iniciación y atención por la alta dirección.
Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.
Preparación del equipo en su conceptualización.
Elaboración de la expresión de la misión.
Revisión y retroalimentación.
Aprobación y compromiso.
Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la misión
Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores.
Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
Revísela periódicamente.
Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para una empresa de seguridad y protección, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encauzar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad.
Paso 2. Formulación de la visión
La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos.
La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.
Procedimiento para la formulación de la visión
Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves.
Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.
Retroalimentación y fijación. Por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización, su logro.
Paso 3. Establecer los factores claves para el éxito
Una vez que la organización conoce cuál es su misión y su visión, la pregunta clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que éstas cumplan con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito.
Conociendo los factores claves para el éxito, la organización puede dirigir sus acciones hacia los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.
Paso 4. Determinar las áreas de resultados claves
En el presente modelo, el autor emplea el término “áreas de resultados claves” como aquellas áreas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de éxito en función de la satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento del objeto social de la organización. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.
Paso 5. Fijar los objetivos estratégicos por factor clave de éxito
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, así como los factores claves para el éxito o lo que buscan los clientes, ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado para la satisfacción de las necesidades de los clientes.
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor clave de éxito. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y, en especial, de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener.
Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos estratégicos, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización.
Los principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participación. Es uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues entre más participen los subordinados, mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los objetivos.
Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.
Es importante destacar que, independientemente de la forma en la cual se lleguen a definir los objetivos generales, resulta necesario que no sólo participe la alta dirección, en la formulación de los mismos. En la medida que participen los miembros de la organización en la formulación de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos.
Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas se trazan unos objetivos desafiantes, desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.
Cuarta etapa. Formulación y alineación de las estrategias
La estrategia se formula en tres niveles organizacionales. Los niveles están en dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la organización. En una organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá sólo dos niveles de estrategias: estrategias genéricas o de negocios (ésta coincide con la de la empresa) la que tratará de buscar: el desarrollo cuidadoso de recursos, las capacidades distintivas (las competencias acertadas: “saber”, “ saber hacer”, “saber estar”), las ventajas competitivas y la sinergia y las estrategias funcionales.
La alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales, es decir, que los niveles inferiores tributen a los superiores cohesionadamente.

 

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M Sc. Guillermo A

Ronda Pupo. Profesor Investigador del Centro de Estudios de Gestión Empresarial, Universidad de Holguín, Cuba

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