MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN

Autor: Carolina Erra

Teoría y pensamiento administrativo

09-2001

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Jerarquización como base del proceso de decisión
La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Quien decide es siempre aquél que ocupa el puesto jerárquico más alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquización significa una manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.
Superconformidad con rutinas y procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocráticas sobre las personas provoca una profunda limitación en su libertad y espontaneidad personal, además de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organización. El funcionario se limita al desempeño mínimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovación.
Exteriorización de signos de autoridad
La utilización de señales de estatus, para demostrar la posición jerárquica de los funcionarios.
Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público
El funcionario está orientado hacia el interior de la organización, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su desempeño. Esa actuación interiorizada hacia la organización lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atención y descortesía dados a sus problemas particulares y personales. El público presiona al funcionario.
Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide la creación y la creatividad.
Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que ésta no tiene en la organización informal, la cual existe, en cualquier tipo de organización, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeño de las actividades organizacionales.
Modelo Burocratico De Merton
Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un n° grande de variables.
El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organización de acuerdo con los principios de la máquina:
comienza con la exigencia de control por parte de la organización;
esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento;
la confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a justificar la acción individual y a
consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organización;
la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atención al público, lo que
lleva a un sentimiento de defensa de la acción individual.
La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo de presión externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organización y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificación de su propio comportamiento en la organización.
Según Selznick la burocracia no es rígida ni estática, sino adaptativa y dinámica. Cuando los resultado de una organización no son aceptados por el medio ambiente hay que alterar su actividad y su estructuración antes de alcanzar la aceptación local. Cuando el producto o servicio de una organización no es aceptado por su medio ambiente; ésta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organización matriz o modifique el producto o servicio.
Una estructura burocrática puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparación con la entidad organizada burocráticamente.
Cualquier organización puede enfrentar el problema de adaptación al cambio.
Grados De Burocratización En Las Organizaciones
Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratización.
La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, política de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrón de actitudes del personal hacia la fábrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfacción en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicación y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. La administración adoptaba un "estándar de indulgencia" caracterizado por:
La administración controlaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros;
Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal;
Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenían nuevas oportunidades;
Había poca presión para producir;
Había una actitud favorable y positiva de los obreros con relación a la fábrica, y el ambiente era amistoso.
Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fábrica y mejorar la producción.
Comenzó por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fábrica, implantó informes y controles de producción, diarios y semanales, y recortó los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requerían trabajo suplementario de los supervisores para su elaboración.
La introducción de los métodos burocráticos del nuevo gerente empezó a sentirse como una violación a las antiguas normas y patrones informales y como una provocación de actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de burocratización impuesto pasó a encontrar 3 barreras:
el sistema de creencias y expectativas de los mineros;
los peligros y amenazas de riesgo físico en las minas;
la solidaridad informal de los obreros.
El nuevo gerente sufrió 2 formas de presión opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigían dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvió presionar y despedir a los supervisores. Se orientó hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situación. No tuvo el cuidado de considerar la organización informal de la fábrica.
El control del gerente sobre los supervisores estrechó el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organización. La supervisión estrecha encerró a la administración en un círculo vicioso.
el supervisor ejerce una supervisión y bajo presión sobre el obrero;
el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el trabajo;
controla con más presión al obrero, para obtener de él mayor rendimiento;
es presión despierta rencor y apatía en el obrero;
el supervisor percibe más al obrero como una persona no motivada para el trabajo.
Y así sucesivamente, en una tensión creciente.
Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "círculo social" de la fábrica, aislándolo de las comunicaciones informales.
Peele, comenzó a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adoptó un elevado patrón burocrático de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.
6. Conclusiones de gouldner
La hipótesis central de Gouldner es que la estrecha supervisión deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulación de normas burocráticas funciona como un símbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas.
Para Gouldner, las reglas burocráticas tienen varias funciones:
equipan para la supervisión estrecha, por cuanto:
son una forma de comunicación dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempeñar sus tareas;
ofrecen un sustituto para la repetición de órdenes por parte del superior;
apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar órdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal;
legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas;
especifican un nivel mínimo de desempeño aceptable.
Esas funciones de las normas burocráticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisión. No eliminan toda la tensión generada.
3 tipos de comportamiento burocrático:
la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera;
la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores predominante en la fábrica.
la burocracia punitiva: las normas se imponen a través de las presiones de la administración o de los empleados.
Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organización, formando una situación compleja y un tipo mixto de burocracia.
Cualquier modelo burocrático conduce a consecuencias no previstas por Weber.
El modelo de Gouldner puede explicarse así:
la exigencia de control por parte de la organización conduce a la imposición de reglas burocráticas:
esas reglas buscan la adopción de directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrón de comportamiento mínimo aceptable;
esto hace que los participantes tengan una mayor visión de las relaciones de poder;
las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensión en la relación impersonal, debido a la adopción de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivación a producir;
la adopción de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estándares mínimos aceptables;
al verificar la diferencia entre los objetivos de la organización y su realización, debido al comportamiento estándar, la organización reacciona;
la organización impone mayor rigor a la supervisión, con el propósito de formar a las personas a trabajar más;
se reinicia el ciclo, el círculo vicioso de la supervisión estrecha.
El proceso burocrático es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organización es percibida como un sistema inestable.
No existe un tipo único de burocracia, sino una infinidad de tipos que varían dentro de un continuum que va desde el exceso de burocratización hasta la ausencia de burocracia.
Evaluación critica de la teoría de la burocracia
Según Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organización racional y eficiente en función de determinados objetivos.
Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupación por la reforma, "humanización" y descentralización de las burocracias, ha servido para oscurecer la naturaleza de la burocracia de los teóricos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad.
Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a todas las otras alternativas de organización.
Principales aspectos críticos de la teoría de la burocracia.
El excesivo racionalismo de la burocracia
Katz y Kahn señalan que la organización burocrática es superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrático consigue sobrevivir y es eficiente sólo cuando:
Las tareas individuales exigen un mínimo de creatividad;
Las exigencias del ambiente sobre la organización son claras y sus implicaciones obvias, la información es redundante y puede ignorarse;
La rapidez en la toma de decisiones;
Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con requisitos mínimos de cambios en el medio.
Perrow llama a la teoría de la burocracia visión "instrumental" de las organizaciones: éstas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La burocracia implica:
Especialización;
Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organización;
Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.
Las dimensiones de la burocracia
La burocracia se entiende más como una condición que existe como un continuum, que como una condición absoluta. Hall propone que el grado variable de burocratización se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como una serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/ continuum puede ser medido. Hall seleccionó 6 dimensiones continuas de la estructura organizacional:
Una división del trabajo basada en la especialización funcional;
Una definida jerarquía de autoridad;
Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan determinadas posiciones;
Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo;
impersonalidad en las relaciones impersonales;
Ascenso y selección para empleo, como base en la competencia técnica.
Hall defiende la idea de que las organizaciones varían en términos de su estructura y sus procesos. Estos elementos están presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por Weber: su presencia permite determinar en que grado está burocratizada una organización. Las organizaciones son portadoras de características del modelo burocrático en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varían independientemente. Una organización puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, al tiempo que escasamente burocratizada en cuanto a su división del trabajo.
7. Mecanicismo y limitaciones de la "teoría de la máquina"
La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (adm científica), de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) – dio atención al carácter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas, se considera una máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:
Especialización del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisión de la operación en sus elementos básicos;
Estandarización del desempeño de la función, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores;
Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a través de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerárquica;
Uniformidad de prácticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para c/ nivel o estatus;
no duplicación de funciones, con el fin de garantizar la centralización.
Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":
Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificación de la organización;
Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente;
Poca atención a los subsistemas de la organización;
Negligencia en cuanto a la organización informal, la cual surge dentro de la organización formal, como reacción a la institucionalización;
Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y órganos.
El modelo weberiano es mecanicista y tiene más en común con los teóricos de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrático.
Conservadurismo de la burocracia
Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:
La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas;
Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo";
No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son previstos;
Su sistema de control y autoridad es obsoleto;
No tiene un adecuado procedimiento jurídico;
No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales;
Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas;
Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas;
No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización;
puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuro
Todas las acciones burocráticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. Para sobrevivir, la organización burocrática debe cumplir tareas secundarias como:
Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa";
Adaptarse y amoldarse al ambiente externo.
La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la innovación: el burócrata se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa por un proceso de "desarticulación de objetivos". La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. La burocracia se reveló como una solución creativa a las condiciones nuevas y diferentes, está siendo conducida a su desaparición por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia:
Transformaciones del ambiente;
Aumento de tamaño;
Creciente complejidad de la tecnología moderna;
Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organización.
Kast y Rosenzweig señalan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrático de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto de vista que prevalece indica que:
la forma burocrática es la más apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organización, actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el máximo objetivo;
la forma burocrática no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovación sean importantes.
Enfoque de sistema cerrado
Gouldner percibió 2 modelos:
los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y Weber);
los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender .
"La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre.
La teoría de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vacío, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervención externa.
Enfoque descriptivo y explicativo
Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.
El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varían.
La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización.
El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento más profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas, sin la preocupación de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliación universal.
Críticas diversas a la burocracia
Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista;
las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;
en la organización, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir;
el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.
Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría de las organizaciones
El modelo burocrático constituye el 3er pilar de la teoría tradicional de la organización.
La teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en cuanto el énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización, como también en el predominio de la organización industrial, proponiendo una solución al problema. Ambas teorías presentan ciertas diferencias:
La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de control, la asignación de autoridad y responsabilidad, n° de niveles jerárquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes esquemas de la organización;
En cuanto al método, los clásicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es inductivo;
La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial, mientras que la teoría de Weber es integrante de una teoría general de la organización social y económica;
La teoría clásica presenta una orientación normativa, prescriptiva, mientras que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa.
Al verificar las semejanzas entre la teoría de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse así:
Taylor buscaba medios científicos, métodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribución fue para la gerencia;
Fayol estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución fue para la dirección;
Weber se preocupaba por las características, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto;
Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organización.

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Carolina Erra

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