Las organizaciones horizontales

Autor: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

Teoría y pensamiento administrativo

07-2002

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Antecedentes

En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos decidido estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa, que se distingue de situaciones anteriores por unas características determinadas que asimilamos a factores claves de éxito:

§ Adecuación de las estructuras a la nueva situación competitiva en un entorno globalizado.
§ Adaptación de las organizaciones para alcanzar mayor satisfacción del cliente.
§ Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno.
§ Desarrollo y estimulación del capital intelectual.

En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos realizados por nuestro equipo y la bibliografía utilizada como base de la exposición.

Necesidad

Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra vida cotidiana se hallan afectos de alguna manera por éstas: el trabajo, la familia, la religión, la diversión… Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, ésta regulada por o es el resultado de la acción de las organizaciones.

La aparición de la economía de producción (agrícola y ganadera) constituye una de las grandes “revoluciones” de la historia humana, porque supone la introducción de una nueva concepción del mundo y de la relación entre el ser humano y el entorno. A través de ella, los humanos no dependemos exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en función de nuestras necesidades.

Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades básicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto incrementando por la constante evolución de las mismas. En efecto, y por muy evidente que ello pueda parecer, las necesidades básicas tales como comer, beber, crecer en número y defenderse dieron lugar a tribus y ciudades.

Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio y de valores de tercera generación. Las respuestas a tales necesidades del ser humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La satisfacción de estas necesidades materiales se realizó tras la aparición de gremios y organizaciones empresariales. Quizá, en la medida que las organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan involucrados en ellas, no percibimos su propia esencia, cómo son y cómo funcionan.

Características de las organizaciones

La evolución de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de características básicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:
 
§ Respuesta a unos objetivos previamente determinados.
§ Son sistemas caóticos complejos (dado que los componen personas)
§ Objetivos compartidos (holismo)
§ Tienen sinergia
§ Dividen las tareas
§ Tienen límites de actuación (normas)
§ Pretenden la mejora
§ Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)

evolución histórica

Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de dirección, objetivos y principales características de las empresas, creemos oportuno dedicar un apartado que ilustre la evolución de las organizaciones.
 En el cuadro 1, de la página siguiente, presentamos la evolución histórica de las organizaciones empresariales modernas desde la Revolución Industrial hasta nuestros días.

Retos organizativos

Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:
 
§ Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar localmente
§ Rediseño y reestructuración organizativo.
§ Mejora de la calidad y de la competitividad.
§ Empowerment --delegar mayor poder de evaluación y decisión-.
§ Disminuir la complejidad.
§ Aumentar la velocidad de resolución de situaciones complejas.
§ Incrementar la capacidad de reacción frente a cambios del entorno.
§ Valores de tercera generación

Cuadro 1: Evolución histórica de las organizaciones

 

Modelo

Estilo de Dirección

Objetivos

Características

Siglo XIX

División del trabajo (Adam Smith)

Por instrucciones

Mejorar la producción

§ División del trabajo

§ Especialización del trabajo

Siglo XIX y XX

Burocrático
(Weber)

Por instrucciones

Mejorar la producción

§ Autoridad y responsabilidad de cada individuo totalmente definida

§ Cadena de mandato jerárquica

§ Control exhaustivo

§ Selección de personal por capacidad técnica.

§ Existencia escrita de instrucciones

§ La propiedad de los medios de trabajo era de la organización

§ La administración correspondía a profesionales de carrera

Siglo XX

Escuela clásica (Taylor)

Por instrucciones y objetivos

Mejorar la organización

§ Estudio científico de los puestos para mejorar la producción

§ Simplicidad de las tareas

§ Móvil salarial de los empleados

§ Enfatiza la eficiencia

Siglo XX

Institucional

Por instrucciones y objetivos

Mejorar la producción

§ No es racional

§ La realidad la forman los miembros de la organización

§ Lo que se repite varias veces se institucionaliza.

§ Se copian unas a otras

Siglo XX

Cultural

Por valores

Mejorar la producción

§ Son únicas e irrepetibles

§ Son consecuencia de los valores, normas y creencias de los individuos que las constituyen

§ Similar a la constitucional

§ La organización es un todo

§ Cultura como resultado de la ideología organizacional

Siglo XX

Ecológico

Por valores

Mejorar la producción

§ Trabajo en equipo para controlar incertidumbre del entorno

§ El entorno selecciona las empresas

SIGLO XX / XXI: ¿La organización horizontal?


Nuevo enfoque
 
¿Cuál es el nuevo enfoque organizativo? Evidentemente no existe una respuesta única, dado que la estructura más adecuada depende del contexto interno y externo en el que la organización opera. Sin embargo en nuestra opinión, existe un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto: LA ORGANIZACION HORIZONTAL.

La Organización horizontal
 
A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequeña rebelión de vez en cuando es algo saludable)
Thomas Jefferson, Letter to Madison

Definiciones

La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organización horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas.

La gestión horizontal es un método transfuncional de gestión donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece.

Características clave de las organizaciones horizontales
Dirección por procesos, no por tareas

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
 
Si los procesos se rediseñan de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovación y mejora continuas.

Gestionar equipos, no personas

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista.

En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre sí:

§ Asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del proceso clave.
§ Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
§ Estableciendo sistemas de medición para cada proceso.
§ Creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.

Los sistemas de información facilitan la integración horizontal

El acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la información necesaria para la mejora continua. La información juega un papel esencial en la gestión horizontal como fuente de competitividad empresarial.

En nuestra opinión, los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo más adelante.

Variedad de competencias

Cuánto más amplio es el número de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de problemas del equipo.

Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologías de la información o el empowerment formarán, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.

Autogestión de equipos

La mayoría de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quién realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestión.

Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales

Organización tradicional

Organización Horizontal

El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas.

El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores

La unidad base de consecución de resultados: la persona y su trabajo

El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo.

Función del directivo: asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados.

Los equipos asumen la responsabilidad de gestión (sistemas de equipos jerárquicos).  Objetivo del directivo: mejora continua de resultados

Principal ventaja: la excelencia funcional

Principal defecto: la coordinación entre tareas, departamentos y funciones

La información y la formación: Se proporcionan para generar determinados resultados

Perfil del profesional: capaz de realizar múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo.

Construcción de la organización horizontal

Para Ostroff, uno de los más investigadores más avanzados del tema, una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Las hay que “horizontalizan” sólo un proceso básico; otras, toda una división; por último, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura.

Según Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un único nivel ni desjerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, señala seis etapas o pasos para su creación:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos.
Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los objetivos y estrategias.

Nuevas tecnologías: el elemento necesario para la comunicación
 
Se dice que vivimos en la sociedad de la información, pero no es cierto: vivimos en la sociedad de los datos pues sólo se puede considerar información aquellos datos relevantes, adecuadamente clasificados y ordenados de los que se pueden inferir conclusiones novedosas.

Enric Colet, 1997

La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte, los hechos económicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales... Buena parte de nuestros actos pasados podría ser reconstruido a partir de las innumerables huellas que vamos dejando en infinidad de archivos, públicos y privados.

La información y su registro son tan viejos como la historia de la humanidad: de hecho, se considera la aparición de la escritura como el acontecimiento que permite el paso de la prehistoria a la historia. Desde ese momento, fueron posibles las organizaciones perdurables, pues toda industria o gobierno humano, por antiguo que fuese, necesitaba de registros de información (de cosechas, de impuestos, de gastos,...). Sociedades más y más complejas derivaron hacia registro de datos más y más exhaustivos donde sólo un sistema fuertemente jerárquico podía custodiar, explotar y transmitir las informaciones importantes. Había nacido la burocracia.

Evolución del soporte de la información en las organizaciones

Sin necesidad de retroceder demasiado en el tiempo, podemos afirmar que desde mediados de los 50 y hasta bien entrados los 70, la organización burocrática, fuertemente jerarquizada, estructurada por divisiones y departamentos alcanza su punto de máximo esplendor. La planificación corporativa es en esos años la función por excelencia de la cúpula directiva y sólo puede ser realizada mediante el acopio y manipulación de ingentes cantidades de datos, lo que implica a su vez grandes estructuras centrales. En este sentido, la electrónica y una incipiente informática vienen en ayuda de las grandes corporaciones.

Empresas

Años 70

Años 90

Tema dominante

Estrategia corporativa

Ventaja competitiva

Focos de interés

Planificación

Cuota de mercado

Fuentes de la ventaja competitiva

Competencias básicas (“core”)

Organización

Burocrática vertical

Central-Divisiones

Reingeniería – Plana – Tenue

Sistemas de Información

Tecnología

Main Frame

Sistemas Abiertos – BD

Redes - Internet

 

 

(Robert M. Grant, 1995 y elaboración propia)

Ya en los 90 se produce un cambio fundamental: los departamentos de informática, ya popularizada e instalada en todo tipo de empresas, se transforman en departamentos de sistemas de información, dejando atrás el aspecto meramente administrativo material para ser considerados elementos básicos para la toma de decisiones. No son hechos aislados: la evolución de las TI ha ido pareja al desarrollo de las formas organizativas, de modo que han influido en y han sido influidas por ellas.

Situación tecnológica actual

Podemos considerar que el estado actual de la técnica se caracteriza por la digitalización y la convergencia de tecnologías (banda ancha o autopistas de la información) en lo social; y por el desarrollo de las bases de datos y el uso de Redes y la comunicación entre redes telemáticas en lo empresarial.

Bases de datos

Las bases de datos (BD) son el elemento neurálgico de los sistemas de información (SI) actuales. Las BD no son “ficheros” en el sentido clásico, sino que pueden considerarse, al igual que el Sistema Operativo “hardware”; son un elemento previo al software, pues la función del software es modificar o añadir datos a los preexistentes, pero no modificar su estructura. Las BD se “duplican” (réplica o dúplex), son “incorruptibles”, pues no dan un paso si no han puesto bien el anterior (la unidad básica: la transacción), cuidan de la lógica interna de sus elementos (las relaciones entre tablas: no puede borrarse un cliente al que se le hayan emitido albaranes) e incluso se automantienen.

Redes

Cuando dos ordenadores fueron capaces de comunicarse, nacieron las redes.

Evidentemente, primero fueron grandes redes corporativas, que de hecho, unían grandes “main frames”, a veces a grandes distancias.

Por otro lado, el PC, como su nombre indica, había nacido para cubrir necesidades individuales. No obstante, ¿era posible comunicar entre sí dos o más PC’s? ¿Podrían compartir recursos –impresoras, discos duros, etc–? La respuesta fueron las redes locales de PC (LAN): tienen las ventajas del PC y muchas de las de los “main frame”. Hoy día las redes conectan no sólo centros propios de la organización, sino ésta con todas las demás o con Internet, la Red de Redes.

Por tanto, una vez los datos están almacenados en una BD, y ésta es accesible para la organización vía la red, la información deja de ser un bien al alcance de muy pocos, para transformarse en un elemento clave en toda decisión. Ya no es necesario que toda decisión y toda estrategia sea tomada o decidida por la alta dirección, sino por aquel nivel de la organización que, siendo capaz de interpretar la información, esté más cercana al problema planteado.
 
La tecnología aplicada en este nuevo mercado hará que lo importante sean las nuevas ideas, los nuevos negocios, las nuevas formas y las nuevas empresas, con una dinámica diferente, cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harán sentir en todo el mundo.

Modesto Escobar, EOI, El comercio electrónico, 1999

Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras

La nueva empresa, según B. Charland, citado por Tom Peters

La función de los sistemas de información en las organizaciones, pasa de ser un “departamento” a actuar como “base” y soporte sobre la que se desarrollan procesos horizontales de creación de valor o competencias básicas. Según Frank Ostroff (The Horizontal Organization, 1999), los SI ocuparían, junto a otros, una posición de “consultoría interna” para el resto de la organización, y en concreto para los equipos encargados de los procesos clave:

F. Ostroff, 1999

En resumen, si queremos que los componentes del equipo responsable de un proceso clave inter­actúen, experimenten e intercambien experiencias, y reciban y emitan información de forma rápida, transparente y fiable, habrán de ayudarse de una serie de herramientas tecnológicas, entre las que destacaremos las siguientes:

“Data Warehouse”
 
El gran desafío de los próximos años será construir herramientas capaces de filtrar la sobrecarga informativa
Umberto Eco.

Es importante diferenciar entre dos tipos de sistemas que encontramos en las empresas:

A. Sistemas operacionales (no confundir con “sistemas operativos”) son los que apuntalan la problemática diaria de la empresa, los que producen información de uso indispensable para la continuidad de los procesos productivos /administrativos. Este tipo de sistemas aplica el procesamiento de transacciones on-line (OLTP).

El resultado final era la existencia de enormes bases de datos que muchas veces poseían diferentes formatos impidiendo la transferencia de sus contenidos de un sitio a otro. El inconveniente para los responsables de tomar decisiones con estos sistemas, era el obtener respuestas de estas montañas de datos a sus preguntas, ya que carecían de una estructura fácil de manipular.

B. Sistemas de apoyo a las decisiones, estos manejan información sumarizada, reelaborada de los sistemas operacionales y de otras diversas fuentes. Apoyan el proceso de toma de decisiones poco o semiestructuradas, como son las de máximo nivel gerencial o estratégico en una Organización.

Es aquí donde encontramos el concepto de Data Warehouse. Una posible definición del concepto de DW podría ser la siguiente: “es un ‘almacenamiento’ de información temática (ejemplo: productos, clientes, etc.) orientado a cubrir las necesidades de aplicaciones DSS (Decision Support System) y EIS, que permite acceder a la información corporativa para la gestión, control y apoyo a la toma de decisiones”.

Esto conlleva una serie de aspectos tanto técnicos como organizativos y metodológicos diferenciales en relación a otro tipo de aplicaciones. Así, las bases de datos que conforman un DW deben caracterizarse por ser Integradas, Temáticas, Históricas, No volátiles. La utilización de un DW permitirá que la información de gestión sea: accesible, correcta, uniforme y actualizada.

Estas “virtudes” asociadas a la información contenida en un DW, junto con otra serie de aspectos inherentes al mismo dan lugar a la obtención de un conjunto de ventajas, que podríamos resumir del siguiente modo:

· Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro de tiempo que se podía producir al intentar ejecutar consultas de datos largas y complejas con bases de datos que estaban diseñadas específicamente para transacciones más cortas y sencillas.
· Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos operacionales en información relacionada y estructurada, que genera el “conocimiento” necesario para la toma de decisiones. Esto permite establecer una base única del modelo de información de la organización, que puede dar lugar a una visión global de la información en base a los conceptos de negocio que tratan los usuarios. Además, aporta una mejor calidad y flexibilidad en el análisis del mercado, y del entorno en general.
· Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto anterior implica una importante mejora en la calidad de gestión, lo que también repercute en la relación con el cliente, que es, como sabemos, uno de los pilares básicos en los que descansa cualquier organización ajustada. De hecho, el que un DW implique una mayor flexibilidad ante el entorno tiene una consecuencia directa en una mayor capacidad para responder a las necesidades de los clientes.
· Rediseño de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de análisis de la información de su negocio que tiende a ser ilimitada y permite con frecuencia obtener una visión más profunda y clara de los procesos de negocio propiamente dichos, lo que a su vez permite obtener ideas renovadoras para el rediseño de los mismos.
· Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye cada vez más en toda la organización la responsabilidad en la toma de decisiones. Esta capacidad de decisiones distribuidas es cada vez más necesaria para el rightsizing de las empresas, y es uno de los aspectos en los que el DW puede aportar una contribución esencial.

En conclusión, el concepto de DW abarca mucho más que simplemente copiar datos operacionales a una base de datos informacional distinta. El sistema “deberá ofrecer una solución completa para gestionar y controlar el flujo de información desde bases de datos corporativas y fuentes externas a sistemas de soporte de decisiones de usuarios finales”. Además, debe permitir a los usuarios conocer qué información existe en el almacén de datos, y cómo poder acceder a ella y manipularla.

“Data-mining”

El nombre de minería de datos deriva de las similitudes entre la búsqueda de valiosa información de negocios en grandes bases de datos y el hecho de minar una montaña para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores.

El DM permite un tratamiento de la información como el que llevarían a cabo analistas expertos, pero en tiempos varios órdenes de magnitud menores, y asegurando una comprobación metodológica y exhaustiva de hipótesis y modelos, la cual no está garantizada con el tratamiento manual. El DM es un nuevo enfoque para el análisis y descubrimiento de información o “conocimiento” a realizar en grandes bases de datos.

La utilización de esta tecnología permite, con éxito, la segmentación de mercados, la detección de hábitos de compra puntuales y secuenciales en el tiempo, la prevención del fraude y la morosidad en operaciones de crédito, la detección de índices y valores financieros de similar evolución junto con su previsión futura estimada, la anticipación y gestión de problemas de salud de los empleados, etc. En definitiva, apreciamos en estos ejemplos una cualidad común (entre otras más): la posibilidad de anticiparnos a las variaciones del entorno, lo que nos permitirá darles una mejor y más rápida respuesta.

El Data Mining se nos presenta como una potente herramienta en el tratamiento de la información para las organizaciones y las personas que forman parte de las mismas. Habría que destacar su aportación a la flexibilidad de la empresa, en tanto que la capacita para anticiparse en cierta medida a la evolución del entorno y las necesidades del cliente, y su capacidad de potenciar aquellas actividades de mayor valor como la creatividad, la innovación y la imaginación de las personas.

“Workflow” y “Groupware”

Groupware es una herramienta informática especialmente diseñada para ayudar a los usuarios a trabajar en colaboración de la forma más eficaz. Para ello incentiva el flujo de información.

Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para trabajo en grupo debe poseer son:

· La comunicación mediante potentes herramientas de mensajería electrónica.
· La colaboración en un entorno de trabajo virtual que facilite el intercambio y el uso compartido de información y recursos.
· La coordinación que integre la comunicación y la colaboración en una infraestructura global que posibilite la resolución eficaz de los procesos empresariales.

El componente comunicación se sustenta por el correo electrónico.
El componente de colaboración son las aplicaciones de distribución de información y de discusiones de grupos donde nadie fuerza al individuo a realizar una acción concreta sino que es la persona la que se acerca a estas aplicaciones buscando información o tratando de colaborar participando en los foros de discusión. Las aplicaciones más frecuentes son los sistemas de conferencia electrónica y los sistemas de publicación y consulta.

El componente de coordinación incluye las aplicaciones que requieren la participación del individuo (aplicaciones de workflow). La potencia de una plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para fundir en un entorno dinámico y transparente la comunicación, la colaboración y la coordinación. Lotus Notes es el producto de trabajo en grupo y mensajería líder del mercado.

Las herramientas de workflow permiten el desarrollo de aplicaciones de coordinación de procesos. Las aplicaciones para flujo de trabajo se basan generalmente en un modelo de mensajería y bases de datos compartidas totalmente integrado. El modelo de mensajería, por sí solo, es eficiente para enviar un documento, pero no ofrece ningún modo de gestionarlo mientras recorre la trayectoria que se le ha asignado. Mientras que, el modelo de bases de datos compartidas resulta muy eficaz para gestionar documentos y ofrecer una visión global, pero carece de un sistema que alerte al usuario de un cambio de estado o de contenido.

Como ejemplo veamos como se realiza el proceso de aprobación de un contrato mediante un modelo integrado:
 
· El contrato se redacta y se almacena en una base de datos compartida.
· En el momento que queda depositado en ella, se envía automáticamente un mensaje de correo a la primera persona que debe aprobar el contrato. Ni el mensaje contiene una copia del contrato, ni le indica al destinatario donde encontrarlo; tan solo contiene un enlace de hipertexto que, cuando se active, abrirá el contrato para su aprobación sin retirarlo, por ello, de la base de datos compartida.
· Seguidamente se irán practicando las restantes aprobaciones pero la copia más actualizada permanecerá siempre en la base de datos. Cualquiera que pueda acceder a ella podrá consultar el estado del proceso y las modificaciones que se hayan introducido hasta el momento.

Debemos introducir aquí un último elemento a considerar: la colaboración entre profesionales componentes de un grupo de trabajo no significa que se realice exclusivamente entre empleados de una única empresa: el grupo puede incorporar (y de hecho cada vez más son así los grupos de trabajo) personas ajenas a la organización, sean clientes, proveedores o asesores.

El futuro: ¿hacia la empresa virtual?

La geometría organizativa resultante de las tendencias explicadas anteriormente se caracterizaría, por tanto, por:

· Un reducido vértice (la Estructura Ejecutiva y de Gobierno), apoyado por Sistemas de toma de Decisiones (DSS). Sus funciones se limitan al ámbito de la Política de Empresa: análisis del presente, elección del Negocio y de las Estrategias, y elección de procedimientos de gobierno. Es el “facilitador” de los equipos.
· El conjunto de colaboradores, revestidos de suficiente autonomía y conocedores de los objetivos de la empresa. Pese a una jerarquía formal, están orientados hacia el Proceso como herramienta de creación de valor.

Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante proyectos; se relacionan entre sí, con otros grupos y con el exterior apoyándose en el uso de TI.

· Los auxiliares de las actividades de apoyo: RR.HH., Sistemas de Información y en general toda la actividad de infraestructura.

Una organización de este tipo podría ser independiente de la ubicación física de sus colaboradores, e incluso, podría llegar a carecer (en el sentido real, que no funcional, del término) de “empleados”, llegando a ser, de hecho, una organización “virtual”.

Aunque este modelo parece de mejor implementación en los servicios (por ejemplo, una mutua médica), su uso es también factible en la industria. En este sentido, la fábrica de coches soñada por López de Arriortúa no era sino una empresa virtualizada.

Ejemplos

Para ilustrar de forma convincente las tesis desarrolladas a lo largo de este documento consideramos esencial indicar algunos ejemplos significativos de organizaciones que actualmente se estructuran (parcial o totalmente) en horizontal. Siguiendo la metodología de Ostroff, los ejemplos lo serán de procesos horizontales, división horizontal y organización horizontal.

Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas)
Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa

Fase 1. Puntos débiles de la estructura vertical, habitual y jerárquica:

· Múltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio
· Confusión de servicios
· Autoridad fragmentada
· Costes elevados

Fase 2. Identificación de procesos clave:

· Distribución de valores
· Pago de dividendos
· Mantenimiento de cuentas de clientes

Fase 3. Fijación de objetivos de la reorganización:

· Reducción costes variables –25%
· Mejora del tiempo de prestación del servicio +50%
· Aumento “considerable” de la calidad

Fase 4. Diseño del Método:

· Simplificar actividades
· Eliminar etapas redundantes o innecesarias
· Eliminar el trabajo manual
· Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales

Fase 5. Integrar y coordinar la implementación:

· Creación de equipos en torno al cliente
· Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados
· Creación de un grupo de expertos técnicos de apoyo a equipos

Otros ejemplos de reorganización en torno a flujos de trabajo horizontales:

Xerox

Desarrollo nuevos productos

General Electric

Kodak

Operativa de producción

American Express

División de IDS para el procesado de Fondos de Inversión Mobiliaria

Knight-Ridder

En algunos de los periódicos de esta cadena nuevo enfoque en el Departamento de publicidad, ventas y servicio


Organizaciones con una División estructurada horizontalmente
 
Ejemplo: Gestión de suministros de Motorola Government Electronics Group

“Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de todos y cada uno de nosotros es la satisfacción total del cliente”

Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury

La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros eléctricos.
 
Objetivo: Producir rentablemente y entregar en el plazo más corto posible cualquiera de nuestras más de 70.000 referencias de productos

A las órdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo, trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada equipo y turno:

· El Equipo 1 monta y testea el cuadro eléctrico
· El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metálicos
· El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilización para el resto de equipos
· El Equipo 4 (“control de producción”) se encarga de la recepción de pedidos, planificación, oficina técnica, compras y subcontratación, inventario y servicio al cliente

 Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:

· Sabe manejar todas las máquinas necesarias para el equipo
· Conoce la implicación del buen funcionamiento de las máquinas para la cuenta de resultados
· Comprende la importancia de la capacidad de relación interpersonal para el buen funcionamiento de la planta

El desarrollo de competencias múltiples ayuda a:

· Resolver problemas en tiempo real
· Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
· Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes

Ejemplo de competencias múltiples: Equipos “Cebra” de Kodak

Kodak ha constituido equipos formados por personal clave y directivos de determinadas áreas operativas de gran complejidad técnica. Los objetivos de los equipos son el desarrollo y la difusión de los conocimientos técnicos. Los equipos son evaluados sobre la base de las ideas generadas y adoptadas por los demás.

Los procesos de producción de Kodak están organizados en 6 flujos, uno de los cuales es blanco y negro. Cada flujo consiste en procesos de fabricación desde el principio al fin, con el apoyo de expertos técnicos.

Los Equipos “Cebra” están al frente de la supervisión de 1.500 empleados del flujo de producción, y son responsables de la fabricación de 7.000 tipos diferentes de carretes de fotos en blanco y negro.
 
Objetivos globales del Equipo “Cebra”:

· Fabricación de productos de alto valor que “hagan las delicias de la clientela”
· Que el blanco y negro vuelva a ser un producto estrella en KODAK
Objetivos específicos del Equipo “Cebra”:
· Ciclos de tiempo, stocks necesarios, costes de producción totales, puntualidad en las entregas y satisfacción del cliente.

Las personas responsables de cada flujo saben que pueden contar siempre con el “Equipo Cebra” para la eliminación de obstáculos y resolución de cuestiones que no son del día a día.

Toda una Organización horizontal

Una amalgana de mini-negocios: el diseño Xerox 2005

Xerox es una empresa que ha aprendido la lección: a partir de 1982 sufrió un importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en copiadoras. Tras su “refundación”, en 1990 formuló su intención de liderar su industria y llegar a ser una compañía excelente en todos los aspectos. En 1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnológica, su batalla no era la de ser la “empresa de las copiadoras” sino la “empresa del documento” (The Document Company). Para ello, su estructura jerárquica, sus muchos niveles organizativos y los mecanismos de aprobación y toma de decisiones eran un lastre.

Un proceso de reflexión dilatado en el tiempo ha dado origen a la Declaración Xerox 2005, cuya misión declarada es “Xerox, The Document Company, será la compañía líder del mercado global del documento, proveyendo Soluciones de Documento que mejoren la productividad de los negocios”.

Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de Clientes e Investigación y Tecnología) se ve cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio.

Estos cinco grupos de negocio están subdivididos en equipos interdisciplinarios multigrupales que “cruzan” a su vez los grupos. Los equipos están organizados por procesos, y su rendimiento se mide por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

Nuevas tecnologías: la oficina móvil de AT&T, IBM o Compaq Computers
Con la aparición de los ordenadores portátiles, teléfonos móviles, máquinas de fax, busca personas y una gran gama de aparatos electrónicos y de telecomunicaciones cada vez más potentes y económicos, la oficina tradicional se está convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas organizaciones líderes, tales como AT&T, IBM, y Compaq Computers, están adoptando esta alternativa en un intento de gestionar el día a día de la empresa de manera más eficiente. En algunos casos, la decisión de establecer oficinas móviles estuvo motivada por desastres naturales como el terremoto de Los Angeles o el huracán Andrew.

Las empresas necesitan respuestas rápidas e instantáneas en estas situaciones de emergencia y las oficinas móviles de carácter temporal son una respuesta a estas ocasiones. Sin embargo, muchas empresas están utilizando las oficinas móviles como forma de gestionar el día a día de la empresa más eficientemente.

Organización Virtual: Nike

En el corazón de la organización virtual existe un núcleo central que desempeña las funciones críticas para las cuales la organización está particularmente bien adaptada (“core competences”, competencias básicas).
 
En cierto modo podemos considerar la organización virtual como una extensión de las estrategias interorganizativas de control externo, también denominadas organizaciones en trébol o en red.

Competencias básicas o distintivas de Nike: Diseño, desarrollo, marketing y distribución.

Por tanto, Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino que establece alianzas con distintos productores para la fabricación de su calzado o prendas deportivas.

Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia está en permanente contacto con la central de Nike.

Bibliografía
 
Obras generales
Escobar, M.
El comercio electrónico, Escuela de Organización Industrial, Madrid, 1999
Grant, Robert M.
Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Editorial Civitas, Madrid, 1996
Hodge, B.J. / Anthony, W.P. / Gales, L.M.
Teoría de la Organización. Prentice Hall Iberia, S.R.L. Madrid, 1998
Lucas Tomás, J.L. / Valero y Vicente, A.
Política de Empresa: El gobierno de la empresa de negocios. Manuales IESE. Ediciones de la Universidad de Navarra, Pamplona, 1999.
Ostroff, Frank
The Horizontal Organization. Oxford University Press, New York, 1999

Artículos

“Els Directius s’enfronten al proper mil·leni amb una nova filosofia”
Revista ESADE Associació, nº 86, Nov-Des. 1999
Calle, Carmen de la: “La gestión horizontal desbanca a la jerarquización dentro de las compañías”
El Global, 24 a 30 Enero de 2000
García Cabeza, Camilo / José Pascual, Félix / Chapano Peláez, Miquel: “Sistemas de Información y Comunicaciones para la gestión del conocimiento”
ETSI Telecomunicaciones. Universidad Politécnica de Madrid. VIII Congreso Nacional de ACEDE, Empresa y Economía Institucional.
Mariña Müller, Manuel : “Impacto de las nuevas técnicas informáticas sobre la competitividad de las empresas latinoamericanas”
Revista Capítulos, Nº 48, Octubre-Diciembre 1996
Ortega, José Antonio : “Estrategia y Organización ante las nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones”
Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 94 a 102
Ostroff, Frank: “La Organización Horizontal”
Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 89 a 93
Smith, Douglas: “La Organización Horizontal”
Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 4 a 19

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