La organización del siglo XXI

Autor: José Orlando Morera Cruz

Teoría y pensamiento administrativo

07-2003

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INTRODUCCIÓN

Ya concluido y agotado el siglo XX, se venía reconociendo que la Alta Dirección definía la estrategia, pero no siempre la explicaba bien a los trabajadores; que había una cierta obsesión por medir, pero quizá se desatendía lo que era más difícil de medir; que los planes de acción se incumplían con frecuencia; que los directivos se centraban principalmente en el corto plazo; que se predicaba la orientación al cliente, pero se practicaba más la orientación al presidente; que a menudo las buenas ideas se desvirtuaban en la aplicación; que quizá faltaba autocrítica; que tal vez sobraba complacencia; que se reprimía la crítica -incluso la constructiva- de los empleados; que nos ocupábamos casi más de las explicaciones a dar que de los resultados a obtener; que se abusaba de las reuniones; que nos desenvolvíamos bajo demasiada presión; que se atendía sobre todo al marcador (indicadores financieros) y en menor medida al terreno de juego... Había decididamente materia para seguir escribiendo libros.

Y no se debe olvidar, por cierto, de los comportamientos viciados denunciados por Scott Adams en The Dilbert Principle. Los libros nos hablan de lo que pasa, de lo que probablemente va a pasar, o de lo que convendría hacer o evitar. Luego, cada empresa o en su defecto cada directivo precisa una solución a medida. El management evoluciona para adaptarse a los tiempos y, quizá más concretamente, para sortear los nuevos obstáculos y dificultades que van apareciendo.

Matthew Kiernan A través de los tiempos se han generado diferentes tendencias administrativas que promulgan algunos parámetros entre los cuales se debería mover un gerente. Los once mandamientos constituyen la propuesta de Matthew Kiernan a quienes llevarán las riendas de las empresas en el tercer milenio La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores. 

“Ninguno de estos estudios muestra que un ejecutivo con mas conocimientos conceptuales y factuales tiene un mejor desempeño que aquel que no los tiene en la misma medida”. BOYATSIS, R.T., The competent manager, Wiley Interscience, EE.UU., 1982.

Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa, 2. ¡Innovar o Morir!, 3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas, 4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa, 5. Debes ser proactivo y experimental, 6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc., 7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo, 8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento, 9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros, 10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa, 11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.

1. LOS ANTECEDENTES 

Acerca de las competencias, habilidades y otras características que deben poseer los gerentes, hay suficiente material bibliográfico disponible en lo que tiene que ver con un enfoque general, pero en particular a lo que atañe a las características que deba poseer el administrador de empresas del siglo XXI, no es tan abundante. Igual sucede para el caso de las organizaciones, es mucho lo que se ha escrito sobre el tipo de organizaciones que se pueden crear, pero con prominente énfasis en el siglo pasado; y resulta obvio, para que se iban a preocupar a principio del siglo pasado los pioneros de la administración porque lo que hubiera de pasar cien o más años después, muy seguramente los investigadores en el área de la administración dedicaron el tiempo, el trabajo, y el fruto de sus investigaciones a teorías que sirvieran de apoyo para resolver los problemas propios de su época, es así, que a quienes hoy nos vemos motivados hacia la investigación en la ciencia de la Administración de Empresas, nos corresponde estudiar sobre los problemas administrativos propios de nuestra tiempo y que para el caso de la presente investigación, se trata de los retos que nos plantea el cambio de milenio. Lo mas elemental es que de los problemas que han de desarrollarse al lo largo del siglo XXI, se ocupen las personas finalizando el siglo XX o comenzando el siguiente.

En este punto, es necesario e indispensable apoyarnos en la historia para contextualizar lo que sigue y poder encontrarle un sentido y un norte; En el caso especifico colombiano, Antioquia fue un caso excepcional, en los campos económicos y social durante el siglo XIX, por los índices de crecimiento que mantuvo. La carencia de capital privado no fue tan dramática como en las demás regiones, gracias a un grupo de capitalistas, inversionistas y negociantes bastante solventes para las situaciones del país, un comercio dinámico, interno y externo, y una industria aurífera bien administrada que ponía a operar una gran cantidad de circulante, como oro en polvo y moneda acuñada.

A pesar de la elite antioqueña y caucana de los siglos XIX y XX, ha sido quizá la mas estudiada en el país por historiadores, administradores, economistas, sociólogos, y antropólogos; no hay muchos perfiles de personajes, empresas, y grupos empresariales de estas elites construidas con un rigor que va mas allá de apología o la especulación.

Con un poco de ingenio y fortuna construyeron verdaderos imperios, guardadas las proporciones con el nivel económico nacional. Bien lo afirmó Friedrich Von Schenck en su libro Viajes por Antioquia en el año 1880: “Existen pocas ciudades de las mismas proporciones en Sudamérica donde haya tantos capitales concentrados y el número de familias que puedan calificarse como ricas es enorme”, (ediciones del Banco de la República, Archivo de Economía Nacional, Bogotá 1953.)

El equipo de empresarios pertenecientes a Medellín y a las otras ciudades importantes de la provincia se caracterizo no solo por representar intereses del tipo agrario y latifundista, sino muy diversificados y orientados hacia el comercio, el dinero a intereses, y la minería, siendo el estado uno de los principales clientes. Su dinamismo les llevó a invertir capitales por todo el país, en la apertura y montaje de variadas empresas.

Gracias a acciones estratégicas como; formación de nuevas compañías auríferas, aplicación de técnicas de beneficio europeas, apertura de nuevas zonas de laboreo, vinculación en la región de trabajo y capital extranjero asociado; en materia de inversión y configuración empresarial de inicio para la provincia de Antioquia, lo que podía denominarse como el despegue de un boyante ciclo minero.

Con una mentalidad asociativa empresarial, el capital que luego se invertiría en la industrialización se había gestado y acumulado poco a poco, en los socavones, lavaderos de oro corrido y en negocios comerciales.
Con posterioridad, gracias a la experiencia adquirida en el montaje y administración de negocios, el intercambio con el exterior, el comercio del café, y la colonización de tierras en el suroeste antioqueño, y Caldas, la elite y sus capitales se consolidaron definitivamente, permitiendo el avance hacia el proceso de industrialización durante las primeras décadas del siglo XX.

La elite antioqueña, se caracteriza por, tener al grupo familiar como unidad empresarial básica y sus actividades diversificadas en todas las ramas productivas y especulativas.

Existió entonces, la visión compartida acerca de la necesidad de consolidar un mercado interno que se lograría solo si existía una buena red de comunicaciones (en esa época las comunicaciones estaban marcadas por la creación de viaductos de todo tipo; hoy, Internet, bases de datos, telecomunicaciones), como si sospecharan que un atraso o avance tecnológico podría en su momento perjudicar la supervivencia. 

De modo mas global tenemos que, el desarrollo de la ciencia administrativa ha tenido durante su historia un desarrollo que se puede enmarcar o definir de acuerdo al tipo de estudios que se han realizado, o mejor, de acuerdo al modo de abordar la teoría administrativa.

La comparación de la evolución histórica de los estudios antropológicos y administrativos nos permite definir tres edades de la ciencia, así: 

Los estudios de dinámica industrial iniciados por Forrester han permitido crear modelos de diversos fenómenos empresariales.

Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio ambiente, es que el no solo detecta en este fenómenos o eventos sino también una acción, es decir, un comportamiento que manifiesta una intención o un escogimiento.

Durante 80 años, se puede ver a que se han dedicado los esfuerzos mas significativos de los investigadores mas recordados e importantes de la administración, encontrando lo mas reciente de fin de siglo los enfoques interno y externo, la calidad total y la competitividad, conceptos que ciertamente pasan gloriosos al siguiente centeno, estudios específicos sobre la acción empresarial y la gerencia integral, propia de la investigación a realizar:

A lo largo de su historia las sociedades humanas han desarrollado distintas formas de producción de bienes y servicios. Hoy, la denominación genérica de la forma dominante de producción es la de sistema capitalista. La génesis de este sistema data ya de varios siglos. Pero sus hitos más destacados comienzan a reseñarse a partir de la Revolución Industrial, durante la segunda mitad del siglo XVIII. 

La expansión y evolución de este sistema ha originado en cada uno de los entornos donde ha prosperado múltiples características. Los estudiosos del tema han propuesto diversas teorías. Desde el siglo XVIII, con la aparición de la Economía Política en Inglaterra y en Francia, se han abordado distintos tipos de análisis sobre el crecimiento de la riqueza de las naciones, para utilizar la preocupación central de uno de los primeros teóricos que se ocupa de estos temas: Adam Smith (1776). Desde esos tiempos y hasta el presente, múltiples han sido entonces las aproximaciones para comprender la dinámica de esta forma de producir bienes y servicios en la mayoría de los países del mundo entero. 

Sin embargo, lo que parece ser constante en casi todos los análisis es que este sistema vive en permanente crisis. Para unos, detrás de estas crisis se encuentran las razones que llevarán a su desaparición. Para otros, ellas son la expresión de los síntomas de la capacidad que tiene el sistema para renovarse de forma continua y de nutrirse de manera periódica. 
Estas crisis han sido caracterizadas, en cuanto a su duración, de distintas maneras. Unos autores han hablado de ciclos cortos (períodos de más o menos diez años) y otros de ondas largas (50 a 60 años). Uno de los autores que han desarrollado teorías sobre los ciclos largos se encuentra Kondratieff (1935). Este estadístico ruso de principios del siglo XX propuso una teoría bastante atractiva de explicación de los fenómenos que aparecían en el desarrollo del sistema. 

A pesar de su temprana y prematura desaparición, Kondratieff hizo un aporte fundamental para la comprensión de la dinámica del sistema. Aporte del que múltiples economistas occidentales son deudores. La presentación de los rasgos fundamentales y de manera esquemática de los principales aspectos del desarrollo de esta teoría pueden ser de mucha utilidad para enmarcar nuestro objeto de estudio. 

Kondratieff propone que el sistema desde la Revolución Industrial ha vivido varias crisis estructurales. Quienes han desarrollado esta teoría señalan que el primer ciclo u onda larga, denominado el primer Kondratieff, comienza con el desarrollo de la industria textil y la invención de la máquina de vapor, durante la segunda mitad del siglo XVIII. La aparición de la gran industria constituyó el paradigma económico de la época. El trabajo artesanal y la manufactura fue sustituido por la máquina. Esta nueva forma de producir para la época origina la existencia de mano de obra barata, uno de los factores claves del modelo instaurado. Esta onda culmina en las décadas 30 y 40 del siglo XIX con otra nueva crisis que se caracteriza por la aparición de carbón como fuente de energía económica y el ferrocarril como medio de transporte masivo. El sistema pasa de ser un modo de producción a nivel nacional (Inglaterra, Francia) para expandirse a otras regiones. 

La aparición del sistema de libre competencia marca el comienzo del segundo Kondratieff. Este ciclo se cierra con una nueva crisis en los años 80-90 del siglo XIX. Tenemos entonces el inicio del tercer Kondratieff con el acero como factor clave del paradigma tecno-económico del ciclo que se inaugura (Pérez, 1983). Los oligopolios tendrán un papel fundamental que jugar en la dinámica del sistema de producción de este período. 

A finales de los años veinte y comienzos de los treinta de la pasada centuria una nueva crisis marca el fin de este tercer ciclo y el inicio del cuarto Kondratieff. Sus rasgos más resaltantes son: una nueva y más barata fuente de energía, la fósil (el petróleo) y materias primas baratas, el desarrollo de la industria petroquímica y química orgánica, la producción en masa, la aparición de economías de aglomeración y de escala. Se crea la moderna ciencia de la administración, con Fayol (en Francia) y Taylor (en EE.UU) como sus principales exponentes en la teoría y de Ford (en EE.UU) en la práctica. El tipo de empresa de este período es la empresa transnacional que aprovecha las ventajas a su alcance, como son las economías de escala, para desarrollar sus mercados. Aparece con mayor presencia la intervención del Estado central en la economía. El sistema se hace mundial y se disputa mercados en cualquier región del mundo. Es el ciclo del sistema que más conocemos en Latinoamérica y en el cual aún hoy vivimos en la región. 

En ese tiempo, pensar en la organización de trabajo era fuertemente dominado por las nociones de especialización del trabajo y normalización. La especialización de trabajo tuvo sus raíces en el trabajo de Frederick Winslow Taylor y Adam Smith; ellos demostraron cómo el rendimiento puede ser mejorado reestructurando el trabajo en funciones de especialización. La normalización fue el secreto del éxito para Henry Ford. Esto hizo posible significativas reducciones en los costos.

Con la aparición de la microelectrónica y la informatización (del microprocesador en los EE.UU.) y de un nuevo modelo de organización de la empresa (en Japón), a mediados de la década de los setenta del siglo pasado, se inaugura el comienzo del fin del cuarto Kondratieff y la aparición de un nuevo patrón tecnológico mundial. Con esta nueva etapa se inicia en la pasada década de los ochenta el quinto Kondratieff, el actual. La producción flexible, la información barata, la aparición de redes y las economías de especialización, son los rasgos fundamentales de esta transición. Lo que se ha dado por llamar globalización, la lucha por la liberación de los mercados, la redefinición del papel del Estado, son los aspectos socio-institucionales de esta nueva etapa. 

En realidad, en la gestión empresarial, los directivos de hoy aplican -por vigentes- ideas casi tan viejas como el propio ser humano. Pero al mismo tiempo, están muy atentos a los nuevos postulados y, desde luego, a la cultura y estilo de dirección de sus organizaciones. Hace 100 años las cosas eran muy sensiblemente diferentes: eran los albores del modernismo: una especie de premodernismo de la gestión empresarial. Como es sabido, al comienzo del siglo XX, la actuación de los operarios y el tiempo dedicado a cada tarea eran objeto de estudio por importantes analistas de la producción como Frederick W. Taylor o Frank Gilbreth. No se dejaba entonces espacio a la iniciativa e imaginación de los trabajadores, pero sin duda se abría una gran puerta a la mejora de la productividad: era la gestión científica. Algo a lo que también contribuyó Henri Fayol -quizá el primer guru europeo- poco después, abriendo nuevos horizontes con sus 14 principios (división del trabajo, unidad de mando, disciplina, remuneración, etc.).

No podía pasar mucho tiempo sin que -ya en los años 30 y tras el famoso experimento de Hawthorne sobre la incidencia de factores ambientales en la productividad- surgieran nuevas voces, como las de Elton Mayo, Mary Parker Follett, y Chester Barnard, que apuntaran al lado humano de la gestión. Si, por un lado, la gestión científica evolucionaba con viento a favor hasta los postulados más recientes -reingeniería incluida-, la gestión de las personas, en cambio, daba pequeños pasos, haciéndose cada vez mayor la distancia entre lo que predicaban los expertos y lo que de verdad se practicaba en las empresas. Es relativamente reciente el reconocimiento práctico de que las empresas tienen en el capital intelectual y emocional de sus personas su activo más valioso; pero hemos de reconocer que en el pasado -y quizá todavía en el presente, en buena medida- se ha desaprovechado demasiada inteligencia sumergida de los trabajadores, para frustración de éstos y en perjuicio de los resultados empresariales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

Johannes Gutenberg (1390-1468) dividió la historia de la humanidad en dos partes, porque la imprenta permitió que más gente tuviera acceso a la información. Algo similar está ocurriendo con una nueva realidad que facilita el acceso y la recolección de información, a saber: el ciberespacio, al cual se llega mediante las redes y las autopistas. 

Pero, mientras la información que suministraba la imprenta era estática, la que se acumula en el ciberespacio se estará multiplicando de manera exponencial hacia el año 2020, según los estimativos más conservadores. Las publicaciones electrónicas, los home pages y el ingreso a ellas vía Internet tienen que ver con esta nueva imprenta del futuro que se hace realidad, en virtud a la microelectrónica, a las telecomunicaciones y al impacto de los satélites. 

Ahora bien, si revisamos la historia, encontraremos que no todos pudieron aprovechar el invento de Gutenberg, sino unos pocos, aquellos que sabían leer. 

Algo similar irá a ocurrir hacia el futuro, especialmente con países que, como el nuestro, han ingresado tarde al mundo de las tecnologías de la información y tienen comparativamente el mismo atraso de quienes no sabían leer en el siglo XV.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70's enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. 

En los 80’s la Calidad Total, en los 90’s el Empoderamiento, y mas allá de estas modas decadences se mantienen inmutables el marketing (puesto que sin mercado no hay producto, y sin producto o servicio para vender la empresa no tiene razón de ser), la sicología organizacional (porque una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento propios), las finanzas (puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas), la planificación (para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo), la competitividad (que es el fin de la acción empresarial, a la larga, solo sobreviven las empresas competitivas).

A veces, el EMPOWERMENT se considera como algo que no pueden <<hacer>> las otras personas, pero no es así. Las personas adquieren empowerment gracias a un ambiente que les da libertad de expresarse tan abiertamente como puedan. El liderazgo tiene que ver con ofrecer tal ambiente y hacer que otros, por derecho propio, se conviertan en líderes creativos. 
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

Se sabe que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. 

En cuanto a las publicaciones mas importantes, tenemos que para la década de los 50, pensadores como McGregor, Maslow y Herzberg, insistieron en el potencial disponible en los trabajadores y aportaron valiosas ideas en torno al tema de la motivación. Por entonces -año 1954-, Peter Drucker publicaba The practice of management, un clásico de esta literatura. En este texto, Drucker -guru de gurus: auténtico profeta de la gestión empresarial- propugnaba, por ejemplo, la importancia del marketing y la innovación y, entre otras muchas buenas ideas, venía a formular los antecedentes de la Dirección por Objetivos.

En 1960 aparecía otro gran texto: The human side of enterprise, de Douglas McGregor. El autor formula aquí sus conocidas teorías X e Y -alineada la primera con el taylorismo, y bastante revolucionaria la segunda-, relativas al comportamiento de los trabajadores. Como se sabe, la Teoría Y sostenía una imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoy resulta natural, pero que entonces suscitó no pocas controversias: quizá pueda considerarse el origen de muchos de los cambios que vivimos en la actualidad. (En realidad, en los años 60 y 70 ya se apuntaron en alguna medida varias de las ideas que hoy están de plena actualidad: por ejemplo, la gestión del conocimiento, la orientación al cliente, el liderazgo, la gestión por competencias y la organización inteligente). Antes de que llegaran los años 80, pensadores como los ya citados y otros muchos -entre ellos Likert, Levitt, Kotler, Allen, Mintzberg, Burns, Schon, Argyris y McClelland, pero bastantes otros más- habían ya contribuido de forma incuestionable a la evolución del management, y lo siguieron haciendo después.

En los años 80 se comenzó a predicar muy insistentemente la calidad: ya lo habían estado haciendo Deming y Juran en Japón, en los años 50, con magníficos resultados. La gestión occidental comenzaba a prestar más atención al modelo japonés, y esto quedó patente en algunos interesantes libros como el de Pascale y Athos (The art of japanese management, 1981) o el de Ouchi (Theory Z, 1981). Pero quizá lo que más recordamos de entonces es la aparición en 1982 de In search of excellence, de Peters y Waterman: esta obra contribuyó muy sensiblemente a la difusión de este tipo de literatura, y, sobre todo, contribuyó a sensibilizarnos sobre aspectos de la gestión cuya importancia se nos estaba quizá escapando: la atención a los clientes y al personal. Puede que sea efectivamente sensibilidad lo que le ha estado faltando a la gestión: sensibilidad tanto hacia las expectativas de los clientes, como hacia las inquietudes de los trabajadores y hacia sus capacidades y rasgos personales. De hecho, es en los últimos años cuando se empieza a aludir abiertamente a la energía emocional, los sentimientos y los valores personales, dentro de las organizaciones. Podría pensarse que el movimiento coincide con la explosión de la denominada inteligencia emocional, pero también parece tener sólidos antecedentes en los postulados de décadas anteriores.

Edwards Deming el genio que revitalizó la industria Japonesa, planteó un método para lograr que las empresas se adapten a las nuevas condiciones de competencia mundial y su tesis se basó en que la Gerencia occidental se había desentendido de la tarea administrativa, esforzándose en la consecución de dividendos y buen rendimiento del precio de las acciones de las compañías. Sostuvo que una mejor forma de servir a los accionistas podía ser mantenerse en el negocio mediante el mejoramiento permanente de la Calidad del producto y del servicio, para así disminuir costos, capturar mercados, proporcionar empleo y aumentar así los dividendos.
Según el Profesor Deming la Calidad debe convertirse en la nueva religión. Por su experiencia en el Japón sostiene que allí se ha iniciado una nueva forma económica de confiabilidad y de operación sin contratiempos.

Ralph Stacey sostiene que en muchos textos tradicionales sobre gerencia estratégica, se consignaron, mas rituales, que realidades, y que, resulta muy importante clarificar y precisar, la aplicación de principios administrativos en la gerencia.

Boston Consulting Group: “El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren, y los objetivos que habían sido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”.

Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual. 

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes. 

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos. 

La calidad, el liderazgo, la innovación, el espíritu de equipo o incluso el empowerment, no suponen en realidad novedades de los años 80, pero es en esta década cuando se profundiza en estos postulados y se empieza a hablar de todo ello con cierta intensidad: hoy constituyen todavía auténticos buzzwords, cuando se habla de los cambios culturales en las empresas. Existía ya en aquellos años una considerable receptividad a las ideas que sostenían Drucker, Peters, Bennis, Belbin, Hersey, Blanchard, Rosabeth Moss Kanter, Schein, Porter, Handy y otros expertos, aunque también había lógicamente escepticismos y puntos de vista distintos.

RALPH LARSEN
Directos Ejecutivo

Jonson & Jonson “en la década de los 90’s la empresa inició una reestructuración de la filosofía, donde las corporaciones hacen sus negocios en forma descentralizada y se otorga a las personas la libertad de actuar sin que sea necesario obtener permiso de la casa matriz”

Peter Senge insistió al comienzo de los 90 en el concepto de learning organization en su importante obra The fifth discipline: un texto que postula muy convincentemente la necesidad del pensamiento sistémico y el aprendizaje colectivo dentro de las organizaciones, y del que puede decirse que ha alimentado en gran medida el debate en beneficio de la evolución del management. Poco después, Champy y Hammer nos hablaban de la reingeniería: algo que también ha dado mucho que hablar. Pero quizá uno de los temas más abordados por los expertos en los años 90 es el de la estrategia. Casi 20 años después de que Ohmae alertara sobre la necesidad de poner en marcha una nueva forma de pensamiento estratégico, otros autores han vuelto a la carga en los últimos años. Por ejemplo, Hamel y Prahalad en su libro Competing for the future (1994); también Mintzberg ha seguido escribiendo sobre el tema. Y otros autores: por ejemplo Norton y Kaplan en su The Balanced Scorecard: Translating strategy into action.

Han sido muchos expertos los que han contribuido a enriquecer la ciencia -o arte- de obtener los mejores resultados de las personas o bien de las organizaciones. Quizá se haya dado algún paso hacia atrás, pero muchos adelante, en la evolución del management. En las últimas décadas se han elevado muchas voces para orientar a los ejecutivos y directivos en su muy difícil tarea: son mensajes que apuntan muy directamente a los puntos débiles que todavía se detectan en el ejercicio del management.

Michael Porter nos ha enseñado acerca del enorme valor de la ventaja competitiva (Porter, 1985). Gifford Pinchot, en Intrapreneuring ha tratado de explicar porqué los grandes negocios, aunque gastan la mayor parte del dinero de investigación y desarrollo del mundo, tienen una participación proporcional tan baja en las innovaciones fundamentales. 

El único gurú que siempre considera los negocios en una manera holística es Peter Drucker

El libro de Peters y Waterman, In Search of Excellence (En busca de la excelencia, 1982), considera las empresas desde un punto de vista holístico y ha creado inquietud al forzar a muchos gerentes y estrategas corporativos a contemplar sus naves corporativas y formular muchas preguntas reveladoras de los elementos principales de la excelencia corporativa.

El modelo Peters y Waterman, conocido como la estructura de las siete "S" del idioma ingles para organizaciones efectivas, se basa en la tesis de que la efectividad organizacional surge de la interacción de siete factores: estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades, estrategia y valores compartidos. Este último se conoce en ocasiones como metas superordenadas. La figura 1.4 muestra las siete S y destaca sus interconexiones. La forma del diagrama y la posición de las "S" interrelacionados no es jerárquico y cada una de ellas puede ser la motivación del cambio en un determinado momento. El mensaje importante es que los valores compartidos son la pieza central del paradigma. El significado y el rol de cada una de las otras "S" es autoexplicativo y su interconexión muy obvia. 

2. LA PERCEPCIÓN

Las transnacionales del mañana, según Druker, no serán probablemente compañías manufactureras.

Afirma Drucker que tanto en Occidente como en el Oriente el conocimiento siempre se había visto como aplicable a ser, pero casi de la noche a la mañana se empezó a aplicar a hacer; se convirtió en un recurso, en una utilidad; de igual manera había sido un bien privado, pero también muy rápido pasó a ser un bien público.

Tres grandes etapas analiza Drucker para llegar a la sociedad del conocimiento, ellas son: La revolución industrial, La revolución de la productividad y La revolución administrativa.

La transformación mundial de la sociedad y civilización por la tecnología es lo que se conoce por “Revolución Industrial”. Según Drucker la velocidad del cambio técnico creó una demanda de capital muy superior a cuanto podía suministrar el artesano. El desarrollo tecnológico requirió la concentración de la producción en la fábrica ya que el conocimiento no se podía aplicar en millares y decenas de millares de pequeños talleres individuales y en las industrias caseras de la aldea rural. 

Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización , de mayor competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios continuos , de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de desequilibrio. No insistiré en los mismos argumentos porque , a buen seguro, el lector los conoce sobradamente.

También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste.

La nueva tecnología requirió de enorme cantidad de energía, bien fuera hidraúlica o de vapor que no se podía descentralizar. Pero estas necesidades de energía por importante que fueran, eran secundarias. El punto central es que casi de la noche a la mañana la producción pasó de basarse en trabajo artesanal a basarse en tecnología. Como consecuencia de ello, el capitalismo pasó también a ocupar el centro de la economía y de la sociedad.

La revolución de la productividad se la atribuye a Frederck W. Taylor, cuando aplicó por primera vez el conocimiento al estudio del trabajo y a la ingeniería del trabajo. Lo que llevó a Taylor a estudiar el trabajo fue el haber observado directamente el odio recíproco entre capitalistas y trabajadores, que había llegado a dominar la última parte del siglo XIX.

Aunque muchos piensan que la motivación de Taylor era la eficiencia, Drucker sostiene que no, tampoco que hubiera buscado la generación de utilidades para los propietarios. Se mantiene Drucker en que Taylor hasta el último día de su vida sostuvo que el trabajador y no el propietario debía ser el beneficiario de los frutos de la productividad. Su principal motivación era la creación de una sociedad en la cual tuvieran un interés común en la productividad y pudieran cultivar relaciones de armonía en la aplicación del conocimiento al trabajo. El delito de Taylor a los ojos de los sindicatos era su aseveración de que no hay tal “trabajo calificado” sino simplemente que hay trabajo. Así todas las operaciones pueden ser analizadas en la misma forma. En resumen Drucker sostiene que Taylor pensaba que todo trabajador que esté dispuesto a hacer el trabajo como el análisis muestra que se debe hacer, es un hombre de primera clase que merece un salario de primera clase, es decir, tanto como ganaba tras largos años de aprendizaje el trabajador calificado o más aún.

En este sentido, en lo que Taylor ejerció mayor influencia fue probablemente en la capacitación. Al aplicar conocimiento al trabajo aumentó explosivamente la productividad. En el término de pocos años la productividad empezó a aumentar a una tasa de 3.5 a 4% compuesto por año, lo cual significa que se duplicaba cada dieciocho años. Desde que Taylor empezó, la productividad se ha multiplicado por cincuenta en todos los países avanzados. Sobre esta expansión sin precedentes descansa todo el aumento tanto del nivel de vida como de la calidad de la vida en los países desarrollados

A pesar de esta milagrosa transformación del trabajo, la revolución de la productividad ya terminó, pues el hecho de aumentar la productividad de los trabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minería, en transportes ya no puede por sí crear riqueza. Por esta razón es que de ahora en adelante, lo que cuenta es la productividad de los trabajadores no manuales, y eso requiere aplicar conocimiento al conocimiento.
Según Drucker la concepción de gerente hasta hace uno años, era la de “la persona responsable del trabajo de subalternos”, por ello se le consideraba un jefe, y administración era sinónimo de rango y poder. Posteriormente un gerente era el responsable del rendimiento de las personas, pero ya todo el mundo considera estrecha esta definición, dado que se prefiere ver al gerente como el responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento.

Este cambio significa que hoy vemos el conocimiento como el recurso esencial y la tierra, el capital y el trabajo como limitantes. Que le conocimiento se haya convertido en el recurso más bien que un recurso es lo que hace la sociedad actual postcapitalista. Cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad, crea una nueva dinámica social, crea una nueva dinámica económica y crea una nueva política.

Afirma Drucker que subyacente en estas tres fases de la mudanza del conocimiento, la revolución industrial, la revolución de la productividad y la revolución administrativa, se encuentra un cambio fundamental en el significado del conocimiento. Se ha pasado de conocimiento a conocimientos.

El conocimiento tradicional era general. Lo que hoy se considera conocimiento es necesariamente altamente especializado. Ante nunca se hablaba de un hombre o una mujer “de conocimiento”; se hablaba de una persona educada. Las personas educadas eran generalistas. Sabían lo suficiente como para hablar y escribir sobre muchas cosas, lo suficiente para entender muchas cosas. Pero no sabían lo bastante para hacer alguna cosa particular.

Lo que hoy se considera conocimiento se prueba a sí mismo en la acción. Lo que se entiende por conocimiento es información eficaz en la acción. Información enfocada en los resultados. Los resultados están por fuera de la persona, en la sociedad y la economía, o en el progreso del conocimiento mismo.

Para realizar cualquier cosa, este conocimiento tiene que ser altamente especializado. Esta fue la razón por la que la tradición empezando por los antiguos, pero persistente aún en lo que denominamos “educación liberal”, lo relegó a la categoría de téchne o arte. No se podía aprender ni enseñar, ni implicaba ningún principio general. Era específico y especializado. Era experiencia más bien que aprendizaje, capacitación mas bien que escolaridad. Pero hoy no se habla de estos conocimientos especializados como artes y se llaman “disciplinas”.

Una disciplina convierte un arte en una metodología, tal como la ingeniería, el método científico, el método cuantitativo o el diagnóstico diferencial del médico. Esta mudanza, de conocimiento a conocimientos, le ha dado al conocimiento el poder de crear una nueva sociedad que tiene que estructurarse sobre la base de que el conocimiento sea especializado y las personas instruidas sean especialistas.

Como puede verse el planteamiento de una nueva sociedad, debe tenerse en cuenta para comprender hasta donde el espíritu empresarial, debe adaptarse a los cambios que la sociedad está generando.

En el libro "Desafíos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker el Gurú de Gurús, que es el documento que mas se acerca a la presente investigación (por lo menos en el título) , plantea la necesidad de dirigirse a sí mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc. Y aunque es un material muy interesante los desafíos que plantea son principalmente con respecto a empresas ya establecidas, es mas un manual de cómo mejorarlas, pero aún así no nos dice mucho sobre cual debe ser el modelo de organización a crear en un futuro próximo ni tampoco que habilidades debe poseer el emprendedor que se encargue de dicha tarea. A grandes rasgos los que Drucker plantea en su libro es: 

1. El conocimiento de las fortalezas; Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si queremos mejorar nuestro desempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base en ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Análisis de Retroalimentación como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisión importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo que está pasando en ese momento con lo que esperábamos. Según él, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes.
Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeño, trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos de conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos intentado...

Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas-realidad permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes que en puntos muy muy débiles en los cuales se deberá trabajar mucho y talvez no se hallará un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas características. 

2. Midiendo el desempeño: En las empresas se hace generalmente una evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me desempeño? Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores resultados.

Soy lector u oyente y Cómo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre nuestro desempeño. Saber cómo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitirá mejorar nuestro desempeño en estas áreas, podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando. También podemos saber de quien rodearnos para desempeñarnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias. 

Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de decisiones o me desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o me siento mejor haciéndolo solo?, algunos trabajamos mejor como líderes, pero otras como subordinados, eso también lo podemos determinar con el autoanálisis. 

Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de león o cabeza de ratón. 
La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeñamos y desarrollar nuestras fortalezas. 

El concepto de creatividad viene siendo tratado desde múltiples teorías (psicología, neurología, arte, inteligencia artificial, etc...), sin embargo, es conveniente acoger una conceptualización integral, de modo que sea posible interpretar los actos calificadores en los diferentes sectores de la cultura.

Toda persona es potencialmente creativa cuando encuentra respuestas por si misma, pero la creatividad sociocultural exige que el producto de la inteligencia sea aceptado como nuevo por los otros. Promover la creatividad es incitar y posibilitar el planteamiento de nuevos problemas o de nuevas preguntas en un problema viejo.

La gerencia integral es el enfoque mas reciente para estudiar la acción empresarial. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial, funcional y sistémico.

Para cualquier persona medianamente culta es evidente que el mundo moderno ha sido construido en gran parte gracias a los enormes avances de la ciencia, como la gran generadora de conocimiento, y de sus aplicaciones a través de la tecnología, que han tenido lugar especialmente en los últimos 150 años. 

Resulta casi imposible imaginar lo que sería la vida sin la electricidad, fruto de los trabajos de Faraday y Ampere, o sin las vacunas y los antibióticos, hijos de las investigaciones de Pasteur y de Fleming. Es indiscutible que de no haberse hecho el descubrimiento de las ondas de radio por Herz o del electrón por Thompson, no existirían ni la radio, ni la televisión, ni tampoco, por obvias razones, los viajes espaciales. 

La informática actual y su derivado el Internet, que están causando en la sociedad una revolución mucho más profunda que las que sacudieron a la primera mitad del siglo XX, no hubieran sido posibles sin las investigaciones en física de semiconductores, que culminaron con el invento del transistor a finales de los cuarenta. Por último, la medicina del siglo XXI, que nos promete para las próximas décadas la prevención y la curación de la mayoría de las enfermedades y la prolongación de la vida, le deberá casi todo a la decodificación del genoma humano, imposible, a su vez, sin el establecimiento de la estructura del ADN en los años cincuenta. 

3. EL CAMBIO

Al observar algunos de los postulados más repetidos en la actualidad, podemos comprobar que constituyen una especie de reconducción de determinadas prácticas, que ya no daban los frutos deseados. La gestión por competencias se abre paso porque efectivamente había personas cuyos perfiles no encajaban del todo en los puestos que ocupaban. La gestión del conocimiento se impone porque, siendo cada vez más valioso (se acepta que estamos ya en la era del conocimiento), el conocimiento no fluye suficientemente por la organización. El feedback circular o multifuente se está empezando a practicar porque seguramente había opiniones de interés que estaban siendo ignoradas o preteridas. El espíritu de equipo parece un valor irrefutable, porque tradicionalmente cada uno iba un poco a lo suyo y, sobre todo en grandes organizaciones, se estaba imponiendo el pensamiento asistémico. El liderazgo es quizá uno de los postulados más incontestables, porque buena parte de los mandos de las décadas anteriores desatendía el desarrollo de sus colaboradores y el aprendizaje colectivo, y desaprovechaba el capital emocional disponible. El empowerment, porque viene a ser el complemento adecuado del liderazgo y, en cierto modo, viene a reconocer la mayoría de edad de los trabajadores, cuya integración en el proyecto de empresa resulta ya imprescindible. La atención a los valores porque, por decirlo brevemente, una religión siempre ha sido muy útil. El Cuadro de Mando Integral, porque la gestión cotidiana se estaba desalineando con la estrategia. La innovación, porque la competitividad lo exige. La sensibilidad hacia las creencias y los modelos mentales, porque la sinergia lo exige. Las competencias conversacionales porque se ha de nutrir la inteligencia colectiva.

La organización inteligente, en suma, porque hay que concretar ya el norte al que dirigir los cambios culturales en curso y eliminar la tradicional torpeza. 

Resulta muy importante señalar que la vinculación de mayor significación que encontramos, entre la Creación de Empresas y la Administración de Empresas, se fundamenta en que la Administración de Empresas, por lo general, permite suponer que sobre los mayores riesgos del sector empresarial, el Administrador, tiene suficiente conciencia y conocimiento para enfrentarlos. 

La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y prácticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentación empresarial.

Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.

Uno de los ejemplos recientes más claros es la distribución de productos de consumo a través de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado de una manera que hace unos años ni si quiera imaginaríamos, es mas que parecería sacada de las películas. No obstante, la cada vez más veloz evolución de los cambios hace más necesario, si cabe, el desarrollo de una visión estratégica que permita identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios.

Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.

1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes para entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos.
3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados para que se conviertan en competencias útiles para la empresa y para su competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner en práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana. 

El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas más exigidas al directivo de empresa.

Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se está llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisiciones, etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de decisión corporativos.

La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comunicarse, en muchas situaciones, empleando una versión pragmática del inglés manejable por directivos de procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo.

El uso de un idioma común ha sido, por ejemplo, uno de los factores que más ha ayudado a la ingente inversión directa de empresas españolas en Latinoamérica en los últimos años.

La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo mas valioso para construir las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Tal apreciación se basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la unidad productiva una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones del entorno. 

Una de las características más visibles que diferencia a las empresas extraordinarias de las ordinarias se refiere a sus valores, y el hecho de colocarlos en primer lugar. La mayoría de las organizaciones dicen tener valores, que por lo general expresan en una misión y muestran en carteles por toda la institución. En muchos casos no pasan de ser un simple eslogan que provoca sonrisas escépticas 

Los verdaderos valores de la empresa se definen como un conjunto de convencimientos acerca de qué es lo que vale para una empresa: los principios que son importantes y que definen, en esencia, aquello que los empleados deben prestar atención. 

Los valores, si no son reales, no valen nada (sí tienen “valor”). La alta gerencia debe creer en ellos y actuar en consonancia con ellos. Si el gerente dice una cosa y hace otra los empleados se volverán escépticos y renuentes a actuar según esos valores, por atractivos que parezcan. 

Debe haber coherencia entre los valores de la organización y las prácticas que expresan esos valores. Cuando ambas cosas coinciden y se usan adecuadamente, las seis prácticas comunican la importancia de los valores y son coherentes entre sí. En caso contrario destruyen la credibilidad de la gente que invoca los valores

Una vez que están claramente definidos los valores y la cultura, la compañía luego diseña procesos que la ayuden a identificar a la gente que mejor encaja en la organización y a descartar a los que no comparten sus valores. 

Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesidades que equilibran habilidades y química. Las empresas que triunfan reconocen que los empleados deben sentirse cómodos en una organización para contribuir al logro de los objetivos de largo plazo. También les permiten dirigir el proceso de contratación, porque los que más conocen la tarea son los mejor indicados para transmitir exactamente a los candidatos lo que se espera de ellos.

Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa, como el "único recurso económico significativo" y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. 

"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabiduría. El primero nos sirve para ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a vivir".
S. Carey

Ahora se puede palpar el cambio como el trayecto que parte de la organización tradicional y se aproxima al concepto de organización inteligente que ya nos sugería Peter Senge: la organización que no sólo hace bien las cosas, sino que sabe bien qué cosas hay que hacer.

En el rumbo del cambio, habría que desear que los cambios fueran bien explicados por los directivos de las empresas, de modo que resultaran deseados y asumidos. Entendiendo las cosas y encontrándolas razonables, los trabajadores nos habríamos evitado no pocas perplejidades y desazones en el pasado. Hemos de confiar en una mejor formación, información y comunicación dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI, con mayor eficacia, eficiencia y satisfacción. La información, el conocimiento, las estrategias y las ideas fluirán seguramente cada vez mejor dentro de las organizaciones, en beneficio de los resultados y para satisfacción de todos. Los directivos habrán de sacrificar una parte de su ego y los trabajadores habrán de mejorar su compromiso y contribución, porque -si no en su liturgia, sí en su espíritu-, algo de democracia deberá llegar al mundo empresarial.

Nunca antes las organizaciones habían enfrentado tantos retos, ni nunca antes había existido la necesidad de que los líderes sintieran que no tenían respuestas. En estos momentos lo que abunda son las incertidumbres y las complejidades. Como dice Yogui Berra: “el futuro no será lo que solía ser”. Creíamos que era posible manejar el mercado bajo la óptica de enfrentar la competencia con artimañas publicitarias u otra gama de acciones calculadas. Los veíamos como “los enemigos a vencer”. Hoy por hoy, los negociantes tuvieron que practicar y aprender a ser empresarios. En vez de derrotar había que asociarse estratégicamente. LOS PRODUCTOS CADA VEZ SE DIFERENCIAN MENOS UNOS DE OTROS... La organización calculadora y hecha para competir “con dientes y garra” está cediendo terreno hacia el constructo de la Organización inteligente. 

JACK WELCH 
Director Ejecutivo 
General Electric: “la mayoría de los negocios tienen exceso de dirección y falta de liderazgo, además, los directores deben dejar de estorbar a los trabajadores”

4. EL CONOCIMIENTO

Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestión Tecnológica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla. 

La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas , organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar, crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre las arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras expectativas .La organización inteligente se basa y recompensa-no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa, la empresa con alto valor que se caracteriza por una red en continua expansión de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce una identificación progresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos unen.

La tecnología es y ha sido a lo largo de la historia fuente de evolución y de cambio en todos los sectores. En ocasiones, ha actuado como factor de desarrollo y en otras ha reinventado por completo sectores que parecían consolidados.

Basta con analizar lo ocurrido con la evolución del dinero en los últimos años, iniciando con el Trueque, pasando por la Moneda, Papel moneda, tarjeta crédito (sin banda magnética), banda magnética (uso atms p.o.s.), tarjeta débito (uso recursos propios), tarjeta prepagada (uso teléfonos otros), tarjeta inteligente (uso universal), e-money. La rápida evolución de las telecomunicaciones han cambiado el aspecto de nuestro sector y redefinido los paradigmas de la competitividad.

Calidad significa: “Dentro de mi inconsciente hay calidez” y total quiere decir direccionalidad específica. Esta implicación ya no agrede, estimula. El gerente ya no ordena, pregunta, ya no se monoplanifica desde arriba, ahora se baja, sin prepotencia y sin miedos, hasta “aceptar” lo que el empleado propone. “La única manera de que la gente haga algo, es que decida querer hacerlo” (Carnegie).

Pero para asumir esta evolución Tecnológica hay que partir de la sincronización de 3 elementos fundamentales que rigen este reloj de cambio: La Gente, La Tecnología y los procesos, es a partir de esta sincronización que se puede dar la Innovación y Gerencia de la tecnología

¿Cómo Gerenciar la Tecnología para materializar estas ventajas?. ¿Cuándo incorporar la tecnología?. ¿Cómo incorporarlos de forma que potencien nuestras capacidades en lugar de provocar trastornos en la organización?. ¿cómo van a recibir nuestros clientes estos cambios y cómo podemos aplicarlos para ofrecerles los servicios y productos más adecuados? Estas son las preguntas que nos debemos responder para poder hacer de la aplicación de la tecnología un arma competitiva.

La información está compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y 'know-how'.

El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia.

Para efectos de la investigación, después de hacer una búsqueda en más de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia del Conocimiento, se encontró una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los que figuran: 

· El conocimiento como capital económico u organizacional.
· Enfoques de ingeniería que pretenden mejorar el uso de la información en apoyo de los procesos de manufactura. 
· Aspectos de computación y medios de conocimiento. 
· Estudios organizacionales desde el punto de vista antropológico, de biología evolutiva, sociología, etc. 
· Epistemología, aprendizaje, sicología del conocimiento etc. 
· Aspectos de definición y clasificación desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de la información, lingüística, filosofía, etc. 
· Sitios sobre recursos humanos que mencionan categorías de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, así como otros trabajos tradicionales tales como Director de Información, Bibliotecario de Investigación y Desarrollo etc. 

Son muchos los autores que sostienen que estamos ante la sociedad del conocimiento y que por lo tanto el mundo empresarial y el de los negocios será cada vez mas cercano a las exigencias de nuevas formas del conocimiento, que emanan de las experiencias, investigaciones rigurosas, y formas útiles que le sirvan a la sociedad para resolver sus problemas.

En este sentido, el espíritu empresarial, no puede reducirse simplemente a la expresión de voluntad, decisión, capacidad de asumir riesgos o cualquier otra manifestación que implique emotividad. Definitivamente se requiere el conocimiento teórico y la investigación aplicada para poder definirse por el mundo empresarial exitoso.

A este respecto, cabe destacar que tanto el conocimiento teórico, como la investigación aplicada son fuente de la creación de empresas y del desarrollo del espíritu empresarial, porque el mercado del futuro, en un mundo cambiante, hace que se requiera de una gran dosis de ingenio y creatividad para avizorar los cambios necesarios en las demandas de bienes o servicios.

Las empresas que provienen solo de la copia, tienen un gran riesgo de fracaso y la razón es muy sencilla, quien empezó primero siempre tiene mayor experiencia que el que le sigue. Ahora bien, cuando a partir de una idea existente, se busca una mejora substancial, que pueda traducirse por ejemplo en menores costos, en mayor durabilidad, en mayor satisfacción de los clientes o en ampliación de mercados, es posible que se obtengan buenos resultados, pero lo que no puede pensarse hoy, es que para lograrlos, no se requiere aportar mayor conocimiento. Los descubrimientos no se dan por generación espontánea, hay necesidad de aportar nuevo conocimiento y por lo tanto de dedicar esfuerzos importantes al análisis e investigación.

El desarrollo de capacidades en ciencia y tecnología requiere de un mayor poder de divulgación de los avances particulares, para que la sociedad los pueda apropiar. De ahí que en la sociedad del conocimiento, los programas de divulgación y de enseñanza del conocimiento científico y tecnológico, con miras a democratizarlo y convertirlo en base del desarrollo sostenible, se hacen cada vez más necesarios. Ya no tiene sentido que el conocimiento, en especial el que se consigue mediante investigaciones aplicadas, sea secreto y de limitada difusión, pues estas circunstancias lo único que logra es demorar el proceso de desarrollo.

Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. Envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.

Algunos métodos y herramienta enfocadas a la ingeniería del conocimiento permiten, desde hace algún tiempo, resolver el problema del uso del conocimiento de la empresa. Estos métodos proporcionan procedimientos estrictos de diseño y construcción de aplicaciones basadas en conocimiento. También existen herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validación, verificación y mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso de gerenciamiento del conocimiento corporativo. 

El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son: 

· Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado. 
· Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc.
· Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento. 
· Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento. 
· Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento. 

Si gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aún. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente? 

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. 

Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opción. 

Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria. 

No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados. 

¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, tratará de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la organización. 

Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. 

La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento que ningun otro en la organización. De hecho, la cualidad más importante para este rol es no ser egoísta. 

La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías. 
Existe la tentación en la gerencia del conocimiento de crear un modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo. 

Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. 

Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. 

Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc. 

Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio. 

Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información. 

Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo.

Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado. 

Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes, siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento. 
Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo requiera. 

Una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa, son:

Objetivos

· Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. 
· Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa. 
· Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento. 
· Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. 

Actividades: 

· Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. 
· Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones. 
· Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. 
· Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.) 
· Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. 
· Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas). 

Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.

5. EL LÍDER

Para sobrevivir en el siglo XXI necesitaremos una nueva generación de “líderes-líderes”, no simplemente gerentes “monoplanificadores” que veían tanto a la competencia como a los clientes como objetos fáciles de manejar; han tenido que “vivir” una conclusión aterradora: Tanto el competidor como el cliente han venido “informándose” y tomando decisiones. Los primeros están asumiendo lo que Karl Albreth, en los años ochenta denominó “La revolución del Servicio”; mientras que los segundos han descubierto “el poder de compra y el poder de elección “ Ahora es el cliente quien decide QUÉ QUIERE, CÓMO LO QUIERE, CUÁNDO LO QUIERE y aún, CUÁNDO LO PAGA. Se empezó a hablar de la empresa “ORIENTADA AL CLIENTE” y del vendedor orientado al cliente. Terminó la época del producto “ hecho a la medida”. Terminó la época del vendedor presionador y manipulador y nació el vendedor asesor. 
Chiavenato Idalberto (1993), Destaca que: “El Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” 

Robert Greenleaf en su libro "El servidor como líder", afirma que el servidor-líder primero es servidor. Inicia con un sentimiento natural de querer servir. Ahí su voluntad lo lleva a aspirar por el liderazgo. Su mejor prueba es preguntar, si aquellos a quienes sirve están creciendo como personas, se han vuelto mas sanos, sabios, libres, autónomos y esta dispuestos a servir mientras les sirven. 
Greebleaf marcó nuevos linderos y destruyó viejos paradigmas del liderazgo. Al principio se dio poco crédito a su concepto de líder de servicio, como se le conoce en la actualidad. Sin embargo, cada vez goza de mayor reconocimiento como base del liderazgo contemporáneo que da forma a la misión de una compañía. 

Conocer las cualidades del buen líder fue el propósito de numerosos psicólogos que desde finales de la década de los treinta buscaron identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad que permitieran diferenciar los jefes efectivos de los inefectivos. El énfasis se centraba en la persona del líder, era una visión unilateral de la relación jefe - subordinado. Se han identificado de parte de diversos investigadores decenas de características pero varias revisiones de la literatura investigativa hechas en los cuarenta y cincuenta demostraron que no existía un patrón consistente de características personales que distinguieran a líderes efectivos de los que no lo eran.

Uno de los primeros estudios del comportamiento de liderazgo lo realizaron Kurt Lewin y sus colegas en la Universidad de Iowa. En sus estudios, los investigadores exploraron tres comportamientos o estilos del liderazgo: autocrático, democrático y laissez-faire. 

El estilo autocrático describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los subordinados.

La más amplia y difundida teoría del comportamiento, fue el resultado de una investigación iniciada en la Universidad Estatal de Ohio en la década de los cuarenta. Estos estudios identificaron dos dimensiones independientes del comportamiento de un líder; la estructura inicial y la consideración.

El término estructura inicial se refiere al grado en el cual un líder define y estructura su papel y el de los subordinados en la búsqueda del logro de las metas. Por ejemplo, el líder con gran estructura inicial asigna a los miembros del grupo tareas particulares, espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño y hace énfasis en el cumplimiento de fechas de entrega.

Los estudios de liderazgo realizados en el Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan, contemporáneos a los que se realizaron los de la Universidad Estatal de Ohio, tenían objetivos de investigaciones similares: identificar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con la efectividad en el desempeño.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones del comportamiento del liderazgo que llamaron: orientado a los empleados y orientado a la producción. Los líderes orientados a los empleados se describieron como los que hacen énfasis en las relaciones interpersonales. Toman un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en contraste, tienden a hacer énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea del puesto, se preocupan básicamente por el cumplimiento de las tareas del grupo y consideran a los miembros del mismo como fines para ese propósito.

Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.

Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que propician una mejor disposición a crear contactos efectivos.

Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones personales en otros países o en áreas de actividad diversas.

De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos básicos en los procesos de selección de directivos entre las mayores empresas.

Se puede distinguir tres actitudes hacia el futuro propio. La primera se basa en creencias de que el futuro esta definido, así no lo conozcamos y que poco puede hacerse para cambiar el destino. De esta actitud se deriva no planear, vivir el presente y reorganizarlo a medida que transcurre. Una segunda actitud es la de planear en detalle, tomar la vida en las propias manos y establecer objetivos y acciones que lleven a esos objetivos de largo plazo. Una tercera actitud sobre el futuro postula que la vida es una serie de decisiones y que la persona cambia radicalmente de intereses varias veces a lo largo de su vida, de manera que debemos planear solamente a mediano plazo, etapa por etapa de la vida. 

Se trata de identificar las etapas relativamente estables, los puntos de cambio y las consecuencias ( reversibles o irreversibles) de las decisiones tomadas en cada etapa para no cerrarse alternativas o para saber las consecuencias de lo que se hace. Una persona puede tomar una decisión que lleve su carrera a callejones sin salida, o que la localiza en un camino del cual no se puede devolver. De ahí la necesidad de mirar el futuro y de calcular las implicaciones y consecuencias de las decisiones tomadas en cada etapa. 

El proceso de definir una estrategia personal tiene dificultades. Debe ser un ejercicio de autenticidad y para esto primero uno tiene que poder mirarse hacia adentro con claridad, y saber tanto lo que uno es como lo que no es, lo que quiere y lo que no quiere, lo que duda y lo que se afirma en uno mismo. Segundo, uno tiene que ser capaz de comunicar abiertamente lo que es hacia los otros. El tercer elemento para alcanzar la autenticidad es incorporar lo que uno es en la diaria existencia. Así, desarrollar una estrategia personal es un ejercicio para desarrollar la autenticidad, examinarse honestamente para saber donde esta uno, lo que quiere y lo que debe hacer para llegar a expresar hasta el máximo sus deseos y potencialidades internas. 

Otra dificultad adicional en el proceso de definir una estrategia personal son las contradicciones en nuestros objetivos. Es conveniente intentar una integración entre los objetivos de los individuos, los de las organizaciones y los de la sociedad, a veces esta integración no es posible. El conflicto de objetivos es algo normal en la existencia humana; siempre hay limitaciones, contradicciones y elecciones entre caminos alternativos. Un ejecutivo sabe perfectamente que el objetivo de crear algo valioso en su trabajo se consigue muchas veces a consta de ver poco a sus hijos y de descuidar su relación matrimonial. Son varios nuestros objetivos y no siempre consistentes unos con otros. Debemos ser conscientes de que optimizar un objetivo tiene efectos en los otros. 

Sabiendo que los gerentes genéricamente desempeñan cinco funciones gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan; se puede analizar que los conceptos de planeación y control son aplicables a la vida personal. La estrategia personal es la forma como una persona organiza su vida en el largo plazo, los objetivos que persigue, la manera como busca satisfacer sus necesidades y los resultados que alcanza. Es la manera como una persona responde a las exigencias del medio ambiente, una actitud básica ante la vida, los valores que de manera continua caracterizan a una persona en su relación con la sociedad en que vive. 

La vida es una serie de decisiones, la persona cambia radicalmente de intereses varias veces a lo largo de su vida, de manera que debemos planearla etapa por etapa. Las etapas son periodos de la vida durante los cuales tenemos ciertos intereses y ciertas prioridades. Una etapa de vida esta compuesta por la actitud hacia el trabajo, hacia las relaciones familiares y afectivas, por una concepción de uno mismo y del sentido de vivir en el tiempo. 

En la carrera profesional se distinguen tres fases de desarrollo: una fase técnica, una fase política y una fase interpersonal. La fase técnica de la carrera es la inicial, y en ella lo fundamental para el éxito es la habilidad o capacidad para realizar actividades de tipo técnico o profesional. En la fase política de la carrera, el ejecutivo ha entrado al mundo administrativo y gerencial y se ha alejado de la función técnica de su profesión. Aquí es indispensable ser conocido en la organización. Las habilidades de negociación, de coalición de manejar productivamente el conflicto son cruciales. La fase interpersonal es aquella donde el éxito de un ejecutivo esta en motivar a las personas, dar valores a la empresa, sentido de misión y significado al trabajo. Esta es la fase de la alta gerencia. El profesional sobresaliente actúa como administrador de su propia carrera, es proactivo y piensa mucho sus decisiones de carrera.
José Castillo Aponte, en su libro “Gestión Total de Personal” afirma: “La principal misión del ejecutivo moderno es lograr el máximo potencial laboral de sus colaboradores”.

Según Davis y Newstrom se puede definir como “ El proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos”. Kotter, define el liderazgo como: “... el proceso de llevar a un grupo o grupos en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo o grupos.”

Se deduce de las anteriores definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo cuya función se centra en la conducción del trabajo colectivo hacia metas establecidas de antemano por el mismo. La conducción de trabajos de otros puede aprenderse y por ello el líder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirán a la eficiencia.

El líder es un alto ejecutivo con autoridad suficiente, como para hacer que la empresa de un vuelco total y capaz de persuadir a la gente que el vuelco es necesario y conveniente. En concreto es el que hace que tenga lugar la reingeniería. Pero anotan que alguien que tenga autoridad para hacer la reingeniería realmente se convierte en líder cuando lo domina la pasión de reinventar la empresa, de hacer que la organización sea la mejor del ramo.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, en este sentido le comunica a todo el personal el sentido y propósito de la misión. Es muy importante que el líder aclare a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin. Existe una percepción generalizada sobre las diferencias entre el líder y el gerente.

El concepto de liderazgo tiene tres elementos fundamentales a saber: el Estilo Gerencial Participativo, el Direccionamiento Estratégico de la Empresa, y el manejo de los Recursos Humanos.

El liderazgo parece consistir en el dominio de unas habilidades que la mayoría posee, pero que solo la minoría utiliza. Existen varios tipos de habilidades para dirigir a las personas de las que se derivan seis estrategias de liderazgo, a saber:

· Atención Mediante la Visión - Para elegir el rumbo, el líder debe primero haber desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable para la organización y esa visión debe articular una proyección de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización y para las personas que la conforman y cuando es compartida esa imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte.

· Significado mediante la Comunicación -Todas las organizaciones dependen de la existencia de significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la acción coordinada. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de la organización. Comunicar el mensaje claramente y a todo nivel es clave; básicamente es la esencia del proceso creativo y lo que separa al administrador del líder.

· Confianza Derivada de la Consistencia - La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo en una organización. La confianza significa disponibilidad, predicción y solvencia.

· Desarrollo del Propio Líder. Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del líder: la capacidad de autocrítica y la voluntad de asumir riesgos.

· Autocrítica: Esta relacionada con la madurez o con la sabiduría emocional ; se consideran responsables de su propia evolución; con esta actitud inducen, entre sus empleados, una crítica positiva respecto de los demás.

· Voluntad de Asumir Riesgos: Los líderes son alumnos perpetuos, están dispuestos a aprender de la experiencia y para ello es necesario que : reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los errores y estén dispuestos a responder a los retos.

· Capacitación - El efecto esencial del líder consiste en que capacitan a otros a que traduzcan intención en realidad ; se trata de influenciar, atraer, estimular ; busca que otros asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.

· Descentralización - Jean -Jacques Servan-Schreiber, en el libro “ Desafío Americano” afirma que la elección de la “ buena gestión”, con vistas a un crecimiento máximo, no es de orden técnico. Depende de la respuesta que se dé a la pregunta : Hay que dar crédito a la inteligencia del grupo más numeroso? Al dar la respuesta, afirma el autor, la opción tendría consecuencias ilimitadas y podría cambiar la fisonomía de la sociedad. Este acto de confianza sería el punto de arranque común de tres políticas que forman parte de un todo: Invertir en Inteligencia Humana: la formación permanente no es una obra humanitaria sino que se considera una inversión. Liberar las Iniciativas: Consiste en aumentar las responsabilidades a todos los niveles, en optar por la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa sin derecho a equivocarse y tampoco hay responsabilidad sin sanciones. Disposición a Responder los Retos: Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el hombre en todos los niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa junto con mayores responsabilidades.

Se afirma en muchos libros, que el empresario por lo general es un individuo con gran capacidad para asumir riesgos, luego a quien estudia las consecuencias de los riesgos empresariales, desde diferentes perspectivas, debe reconocérsele mayor capacidad para enfrentarlos y por lo tanto resulta provechoso que a un Administrador de Empresas se lo oriente hacia el desarrollo de Espíritu Empresarial, porque sus conocimientos son muy útiles en la toma de decisiones empresariales.

6. LA GERENCIA

La gerencia tiene dos clases de problemas dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana — en el supuesto caso de que exista un mañana — para la compañía que espera continuar en el negocio.

El Dr. Deming escribe con un toque de ironía: “Es un error suponer que la producción eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta, mantener una organización solvente y hacer que aventaje a la competencia. Es posible, y realmente bastante fácil, que una organización entre en decadencia y quiebre si erróneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar o a prestar un servicio que no debiera prestar, aunque todos lo miembros de la organización se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia”

Es frecuente en la vida moderna hablar del desarrollo integral, pues se supone que todo el esfuerzo humano por incrementar el conocimiento, está dirigido a obtener un beneficio para la humanidad. En el caso de la Calidad, como ya se ha dicho, ésta se ha convertido en un nuevo paradigma, sobre el cual el mundo empresarial busca conseguir dicho beneficio. Desde luego el desarrollo se da cuando se pueden combinar de manera provechosa, diferentes factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y culturales.

Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Diversos autores recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organización: 

· Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose a sí mismos en una fuente y depósito de conocimiento. 
· Administración de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo. 
· Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo. 
· Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con características multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del conocimiento. 

Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. 

Tal como ocurre con los datos, la información y el conocimiento, existen múltiples definiciones de lo que es la tecnología. El diccionario Larouse dice que la tecnología es: 

A su vez, la gestión tecnológica podría definirse como: 
"La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnología necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en términos de calidad, efectividad, adición de valor y competitividad". 

Cuando se habla de tecnología, existen varios términos asociados a ella que le imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en la que se encuentra representada. 
Puede hablarse, por ejemplo de: 

· Tecnología dura: la que se considera incorporada a máquinas, equipos, plantas de proceso, etc. 
· Tecnología blanda: la que se refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración, etc. 
· Tecnología incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un equipo o máquina. 
· Tecnología desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc. 
· Tecnología medular: la que se considera central, indispensable o crítica para un negocio en particular. 
· Tecnología complementaria: la que no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un negocio específico. 

No siempre es fácil saber qué de lo que posee una empresa es tecnología, y aún más difícil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir la tecnología que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la función que desempeña.

Hoy en día se habla de la gestión tecnológica en las empresas, porque las tecnologías se crean, avanzan y cambian a una velocidad que hace algún tiempo resultaba inimaginable. En el propósito de despertar un espíritu empresarial se obliga a mencionar este hecho, porque hay el convencimiento de que para tener competitividad, se requiere juzgar el avance del desarrollo nacional y local y el de la tecnología circundante para poder obtenerla.

La apropiación de cualquier tecnología, en particular de aquellas que son novedosas, exige la necesidad de contar con capacidades científicas básicas, que faciliten no sólo la comprensión de la tecnología que se pretende apropiar, sino de los fenómenos sobre los cuales se espera actuar a través de la tecnología desarrollada. Esto resulta, igualmente, relevante para adelantar procesos de negociación y generación de tecnología. A la relevancia de las capacidades para adelantar investigación básica, se suma la importancia que tiene el diseño y adopción de sistemas o modelos socio-institucionales que propicien el desarrollo de la creatividad, el fomento de la innovación y la construcción de una red de unidades consagradas a dar apoyo a los procesos de generación, adaptación y transferencia de tecnología.

La experiencia de las empresas exitosas en innovación muestra que la innovación está en el centro de las estrategias del crecimiento de los negocios, y la responsabilidad de su consolidación y despliegue recae en la alta gerencia y las juntas directivas. De esta manera, la cultura organizacional se transforma en una nueva ideología del “conocimiento” y en nuevas capacidades empresariales para conquistar y permanecer en mercados competitivos.

La innovación articula los actores internos y externos a la organización y a la empresa, mediante la conformación de una combinación de conocimientos, habilidades y actividades científicas y tecnológicas. Estas habilidades no sólo se generan en el interior de las empresas sino, también, en términos de su capacidad de interacción con un conjunto de actores importantes del entorno institucional: otras empresas, proveedores, clientes y usuarios, universidades, centros tecnológicos y firmas de ingeniería y consultoría.

La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo más valioso para construir las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Tal apreciación se basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la unidad productiva una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones del entorno.

En las últimas décadas el desarrollo de la teoría general de sistemas, ha servido de base para la integración del conocimiento científico. Una contribución significativa es la de establecer la diferencia entre los sistemas cerrados y abiertos. Los sistemas físicos y mecánicos pueden ser considerados como cerrados en cuanto a su relación con su ambiente. El enfoque del fenómeno social como sistema abierto, tiene una importancia para las ciencias sociales y la teoría organizacional.

Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presión al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalización de mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilación que la empresa logra de la tecnología en la cual se basa su negocio. Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado. 

Estos dogmas de pensamiento administrativo están todavía vigentes en la mayoría de nuestras organizaciones. Han sido desafiadas en años recientes por las teorías de calidad total, nuevas y diferentes ideas han avanzado poco al respecto. 

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José Orlando Morera Cruz

PERFIL Y PUBLICACIONES DEL AUTOR.  JOSE ORLANDO MORERA CRUZ

En la actualidad Se desempeña como Gerente de BM Motor Company en Colombia, y además es fundador de la International Black & White Corporation
Hasta el momento ha publicado quince diferentes escritos sobre Administración de Empresas, Derechos Humanos, Política y otros temas de actualidad, desde la perspectiva de la investigación y la critica profesional, y a estos se puede acceder a través de los portales de: la Universidad de Champagnat de Argentina www.uch.edu.ar, Monografías de España www.monografias.com, Gestiopolis www.gestiopolis.com, Web abierta de Argentina www.webabierta.com, Management de Argentina www.managementweb.com.ar, Astrolabio www.astrolabio.net y mi web www.humano.ya.com/mcruzjo/escritos.html 

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