LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI
Autor: Jose Orlando Morera Cruz
Teoría y pensamiento administrativo
07-2003
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OriginalCuando el pensamiento de la organización es gobernado por ideas de
especialización y de normalización, el rol administrativo es el de
especificar las normas y procedimientos que la gente va a utilizar para
trabajar, aunque desagraciadamente y muy a pesar personal y del gremio
para la gente del común, un gerente: ”no tiene prácticamente nada que
hacer, excepto decir lo que se ha de hacer, decir a alguien que lo haga,
escuchar los motivos por los cuales no debería hacerse, por qué los
debería hacer otra persona o por qué debería hacerse de forma diferente,
efectuar un seguimiento para comprobar si se ha hecho lo ordenado,
descubrir si no se ha hecho; averiguar el por qué, escuchar las excusas
de la persona que debería haberlo hecho, efectuar de nuevo el
seguimiento para ver si lo ha hecho, tán solo con el fin de descubrir si
se ha hecho incorrectamente, señalar como debería haberse hecho,
concluir que, con tal de que se haya hecho, puede dejarse como esta,
plantearse la cuestión de si no ha llegado la hora de deshacerse de una
persona que no puede hacer las cosas bien, asumir que el o ella
probablemente tiene una familia, y que indudablemente cualquier sucesor
en el puesto lo haría tan mal, o quizá peor, considerar si las cosas
habrían resultado mucho más simples o habrían salido mejor si él se
hubiera encargado personalmente de hacerlas desde el principio, asumir
con tristeza que uno podría haberlo hecho bien en veinte minutos y que
tal y como salieron las cosas, tuvo que dedicar dos días a averiguar por
que otra persona tardo tres semanas en hacerlo mal”
“No es necesario que un príncipe tenga todas las virtudes, pero es
indispensable que parezca que las tiene” Maquiavelo.
La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del
manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:
La estrategia: para saber a donde vamos y como lograrlo.
La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente
La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente
Todos los gerentes deben contar con las capacidades para ser gerentes
integrales, como si fueran gerentes generales para poder tomar
decisiones optimas para la empresa y no solo defender sus “territorios”
dentro de la empresa.
Las funciones del gerente integral se enmarcan en: lo interpersonal
(asegurar la representación de la empresa en el exterior, dirigir a los
subalternos, asegurar el enlace entre los públicos), lo informacional
(actuar como vocero, comunicar los objetivos de la organización,
controlar la implementación de la estrategia), y lo decisional (iniciar
el cambio en la organización, resolver los problemas cuando se
presentan, asignar los recursos de la empresa, negociar con los
públicos).
ESTRATEGA:
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede
controlar su futuro, en cierta medida. El gerente – estratega forja el
porvenir de su empresa, manejando - y no contemplando – las relaciones
entre la empresa y su entorno.
Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es
decir, trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa en
relación con la competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias
del mercado, de la tecnología, etc... y las capacidades humanas,
financieras y técnicas de la empresa. Entonces, se pregunta el gerente –
estratega “¿dónde estamos y hacia donde vamos así como estamos
caminando?”, luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo
diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana.
De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación
de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. La misión delimita el
campo de acción de la planificación estratégica porque todas las
estrategias que el gerente formule deben caber dentro de la misión y
deben ayudar a que esta se cumpla.
La última función del gerente – estratega es la implementación y control
de la estrategia.
La enumeración de las tareas del gerente – estratega demuestra que este
no puede ser solamente un filosofo, alejado de la acción empresarial;
tampoco puede lanzarse a la batalla sin haber pensado en un plan. El
gerente – estratega tiene que sacar partido de las circunstancias para
cumplir su misión , teniendo en cuenta que el fin de la estrategia es la
competitividad.
En un comparativo, lo que hace que una empresa sea fuerte y la otra
débil es la libertad de acción proporcionada por la diferencia de
recursos a favor de la fuerte.
Y el fin de toda estrategia es ganar. El gerente – estratega es un
competidor; el gerente integral es un ganador.
ORGANIZADOR:
Por muy hábil estratega que sea el general, si la intendencia no sigue,
este perderá la batalla. La organización es a la empresa, lo que la
intendencia es al ejercito.
La función de la organización es darle a un grupo de personas los medios
para llevar a cabo una tarea.
La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos a
saber; la estructura formal o esquema organizacional y la informal o
estructura social; mientras que la estructura formal existe sobre el
papel – procediendo de un diseño organizacional – mientras que la
estructura social traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida
de su cultura.
El desafió que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente
el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la
estrategia, de manera que se asegure un mejor desempeño.
Se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño
global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de
la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional, y de la
congruencia entre las dos.
El corazón de la empresa esta hecho de personas y no de papeles.
Numerosos gerentes descubrieron esta realidad después de haber visto
fracasar su “administración racional” a causa de problemas de
comunicación entre la gerencia y sus públicos.
LÍDER:
Aunque el gerente integral sea un técnico – estratega y organizador – no
podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la
empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores,
accionistas, banqueros, etc... esto requiere las cualidades de
comunicador y líder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer
comprender a sus públicos, cual es la estrategia de la empresa y porque
esta requiere determinado esquema organizacional.
Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una
forma mas eficaz. Así, el “liderazgo organizacional” es una cualidad
proveniente de una doble sensibilidad – sensibilidad a las personas y
sensibilidad a los objetivos de la organización - .las cuales son las
cualidades peor distribuidas entre los gerentes.
No se puede afirmar que existe un tipo ideal de líder, sino una variedad
de estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se adapta a la situación
mas apropiada según el momento.
El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la
organización o de la estrategia. Un líder que no sea estratega, no
sabría donde liderar. Un líder que desconozca la estructura formal de su
empresa no sería capaz de medir las fuerzas de que dispone. Y un líder
que no comprenda la cultura de su empresa, no sabría hasta donde puede
empujar a la gente, ni tampoco sabría como hacerlo.
En resumen, el gerente integral con sesgo estratégico competitivo debe
tener conocimientos en:
a) Ciencias administrativas y habilidades técnicas.
b) Una visión global de la acción del proyecto.
c) Ser un comunicador y negociador.
d) Debe tener un conocimiento de la técnica del proyecto en sí.
Hay que tener en cuenta que además de las virtudes anteriores y sus
respectivas combinaciones, hay una clave muy importante, y es la de la
aptitud del gerente integral de comunicar y negociar; el gerente de
antaño daba ordenes. El gerente de hoy negocia y convence.
Así para el gerente integral se requieren tres requisitos fundamentales:
· Saber: es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias
administrativas en cada función de la empresa.
· Entender: es decir, tener una visión global de la acción empresarial.
· Habilidades: particularmente en el campo de la comunicación y de la
negociación.
La gerencia integral atribuye como fin a la acción empresarial, la
competitividad, es decir, el éxito relativo, con respecto al desempeño
de los competidores.
La gerencia integral busca una mayor competitividad, es decir, asegura
su supervivencia, su rentabilidad, y su crecimiento en un entorno
competitivo.
Un gerente vive en lucha constante con las leyes de causa y efecto.
Cuando los efectos llegan al punto en que se requiere entrar en acción,
el debe definir su posición respecto a los eventos que son parte de la
cadena de causa - efecto. Si los efectos que requieren su atención son
indeseables y no se pueden explicar fácilmente, entonces el análisis
causal es el procedimiento adecuado.
El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si
un problema amerita una solución, merece un enfoque lógico y analítico,
con el cual se eliminan las pruebas y los errores, y, se obtiene un solo
curso de acción como respuesta.
7. ACCIÓN EMPRESARIAL
La acción empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran
numero de interpretaciones validas o planteamientos; planteamiento
estratégico, organizacional, psicológico.
El estratega es un calculador. Para el, la empresa no es un conjunto de
personas o de estructuras sino mas bien una “caja negra”, es decir, un
cuerpo cuyo contenido se desconoce pero cuyas reacciones ante eventos
externos es predecible.
Para otro interprete, por el contrario, la empresa tiene una
individualidad, un comportamiento organizacional que le es propio. Si se
abre la caja “negra”, puede percibirse que contiene cajas mas pequeñas:
divisiones, departamentos, servicios, y cada subdivisión tiene sus
propios objetivos, planes y modos de operación. ¿no sería entonces la
acción empresarial, el simple resultado del comportamiento de grupo de
todas las subdivisiones de la empresa?
No, responde el psicosociologo, porque si en la caja negra del estratega
se encuentran las estructuras del organizador, en el interior de estas
estructuras se hallaran los individuos. Y cada individuo tiene sus
propios objetivos, intereses, afinidades y poderes. Cada uno controla
ciertas redes de información.
Hay que tratar de diferenciar el espíritu empresarial de la capacidad
profesional necesaria para el desarrollo empresarial, sin que tal
diferencia fuera tan grande, que hiciera los conceptos excluyentes. En
la actualidad poseer espíritu empresarial no parece ser una condición
suficiente para garantizar el éxito, pero no poseerlo si dificulta mucho
las cosas. Poseer capacidad profesional, en Administración de Empresas,
si da la impresión de ser una necesidad en el mundo empresarial, sin
embargo saber sobre Administración de Empresas, no es lo mismo que tener
un título universitario. De hecho esto sucede en todas las ramas del
saber, pero no puede desconocerse que la mayoría de los programas de
Administración de Empresas, se han diseñado y desarrollado con base a
modelos que se estudian previamente.
La más importante relación que encontramos entre el Espíritu Empresarial
y la Capacidad Profesional es la de complementación. Mucho aporta el
primero a la segunda, pues cuando se decide estudiar una carrera como
Administración de Empresas, el Espíritu Empresarial contribuye de manera
definitiva a encontrarle sentido al esfuerzo que se está haciendo. Otra
relación importante es la que proviene del convencimiento, que la
experiencia de la humanidad, es aprovechable para la generación nuevas
teorías y modelos de desarrollo empresarial. Es decir, que podría
pensarse que el Espíritu Empresarial es cuna de la Capacidad
Profesional, lo que haría una relación de extensión entre uno y otra.
Es hora de dar paso a los mecanismos prácticos y a la experimentación y
se deje de lado la retórica de los grandes modelos. No hay un solo
mecanismo sino una gran pluralidad según las circunstancias, la
capacidad organizativa y los medios para promoverla. Si echamos una
mirada a la bibliografía reciente, nos sorprenderá la discreción y la
timidez reinante. Por ello consideramos que faltan más estudios
específicos. La formulación de estrategias no puede basarse solo en la
intuición.
Indiscutiblemente el entorno contribuye al desarrollo del espíritu
empresarial, porque las personas cuando piensan en el desarrollo de
nuevas empresas o en el de las ya establecida, necesitan establecer su
vinculación real con su sistema de vida y con la ubicación geográfica de
su trabajo. La mayoría de las personas emprendedoras tienen vínculos
afectivos con sus regiones, con sus ciudades de residencia e inclusive
con sus barrios, los cuales son motivos para preferir la ubicación de
una posible empresa.
Uno de los principales problemas en la creación de empresas, es que,
aunque parezca sencillo la definición del negocio, no lo es. La razón
estriba por lo general en que una gran parte de los emprendedores patina
alrededor del verdadero sentido de su negocio, dado que se quieren hacer
muchas cosas a la vez. En muchas ocasiones, la descripción de la Misión
y estrategias competitivas de una nueva empresa, se deja para después en
consideración a que primero se debe consolidar los esfuerzos iniciales.
Esto es un gran error, pues aunque la misión no es algo que debe estarse
cambiando, es preferible cambiarla cuantas veces sea necesario, en vez
de no tener misión y no saber exactamente donde se quiere llegar y qué
se quiere hacer.
El espíritu empresarial debe caracterizarse, para ser efectivo, por
saber que una buena idea no es suficiente argumento para iniciar una
empresa. Resulta mucho más provechoso tomarse el tiempo necesario para
analizar con detalle lo que se va a hacer, y entender que las empresas
son difíciles de replicar, por lo tanto lo que se hará en el futuro
siempre tendrá particularidades. El sólo hecho que nazca una nueva
empresa ya de por sí modifica el entorno, entonces creer que esto no
tiene influencia es bastante ilusorio.
Para efectos de emprender empresas y orientar el espíritu empresarial es
muy importante el análisis del medio político- administrativo, por
cuanto el gobierno suele imponer restricciones que inciden en el
desarrollo particular de algunos aspectos, tanto a nivel municipal,
departamental o nacional, generalmente, para proteger otros aspectos de
mayor interés.
Los profesionales recién egresados tanto de estudios superiores como de
las carreras técnicas intermedias, cada vez encuentran más difícil
conseguir empleo, por la mayor cantidad de profesionales que salen de
las diferentes Universidades del país o de los centros de enseñanza
superior, ya que los profesionales tratan de especializarse, debido a
que las empresas cada vez exigen un mayor grado de preparación, para
llenar sus vacantes; aún para los cargos más bajos del organigrama, se
exige una mayor educación; por ejemplo las empresas demandaban
mensajeros con bicicleta; ahora los requieren con el diploma de
bachiller; para ser vendedor de computadores solicitaban los candidatos
con 4o. de secundaria, posteriormente exigían que fueran profesionales y
actualmente requieren que tengan alguna especialización o una maestría.
Los estudios realizados por el gobierno demuestran que mientras más bajo
es el nivel de educación, más se incrementa el porcentaje de desempleo
con relación a la población económicamente activa; siendo actualmente
para un bachiller virtualmente imposible conseguir un empleo digno que
supla sus necesidades económicas básicas.
Con la liberación femenina, las mujeres, han dejado el cuidado del hogar
y de los niños, para prepararse en las Universidades y así ser
económicamente productivas, es así, como en la carrera de Administración
de Empresas, hace unos años muy raramente se veían representantes del
sexo femenino; cuando en la actualidad, más del 60% de los estudiantes
de esta carrera, corresponden al sector femenino; quiere esto decir que
cada vez se aumenta más la oferta que la demanda laboral.
Las edades de jubilación se han incrementado, con tendencia a que sigan
aumentando; así, hasta el año 1985, la edad de jubilación era de 55 años
para los hombres y de 50 para las mujeres; a partir de esa fecha, la
edad de retiro se aumentó a los 60 años para los hombres y 55 para las
mujeres y a partir del año 2014, la jubilación pasa a los 62 años para
los hombres y 57 para las mujeres; en esta forma, más empleados
conservan por más tiempo su trabajo; disminuyendo así las posibilidades
de empleo a las nuevas generaciones de profesionales.
Debido a los adelantos científicos y médicos, la esperanza de vida, se
ha incrementado, habiendo pasado de 45 años ha comienzos del siglo, a
una esperanza de vida actual de 13 años para los hombres y 16 para las
mujeres. Por lo anterior, cada vez es mayor la cantidad de
profesionales, técnicos o bachilleres, desempleados o subempleados en el
país.
Lo anterior conlleva a que hay mucha más gente de edad trabajando por
más años, dejándole a la juventud que sale a buscar empleo, menos
oportunidades de conseguirlo; la única solución es crear mas fuentes de
empleo, creando empresas.
Una de las metas de las personan que tratan de lograr una profesión u
oficio es mejorar su nivel de vida, ya que desea que tanto él como su
familia progrese económicamente; en algunos casos, bastante frecuentes,
son la esperanza de la redención económica de la familia.
Anualmente se incrementan los salarios, la mayoría de las veces en un
porcentaje determinado por el gobierno, por lo cual el nuevo ingreso, en
muy pocos meses es anulado por el incremento inicial inflacionario; si
es un ejecutivo de alto nivel, a medida que sube su salario también sube
la franja del impuesto, como ésta es ascendente, va a tributarle al
Estado un mayor porcentaje de su salario, por lo que el gobierno se
queda con buena parte del aumento. Puede vivir cómodamente; pero darse
vida de rico, sólo lo puede hacer si es su propio empresario.
El empresario aunque corre más riesgos, gana más dinero y tendrá un
mucho mayor incremento en su nivel de vida; lo que hace la riqueza de un
país, son las empresas ya que son el motor de desarrollo de la economía.
La mayoría de profesionales se sienten líderes, por el sólo hecho de ser
de los privilegiados que recibieron un diploma de una Universidad que
los certifica como profesionales en una área determinada; aún más si se
tiene en cuenta que, solamente uno de cada 50 niños que entran al kinder,
obtiene un título profesional y uno de cada 79, logra graduarse en una
especialización o en una maestría; ello le da un carácter de líder y de
fuera de serie; siendo la mejor forma de demostrarlo, no siendo un
“cazador de empleo”, sino un generador de riqueza y trabajo para el
país.
Además, el gobierno como regulador de lo económico y lo social, brinda
oportunidades a los particulares para que participen en el desarrollo de
los planes y programas diseñados en cada administración. Atender estas
normas suele ser benéfico porque se evitan tropiezos y se pueden
utilizar los canales de acceso existentes para muchas iniciativas
privadas.
Por medio político-administrativo se entiende entonces, el ámbito en que
se desenvuelven las relaciones, entre los actos de los particulares y
los entes del estado, encargados de regularlos. Estas relaciones se
presentan en formas muy diversas, pero para efectos del desarrollo
empresarial, interesan de manera particular las que tienen que ver con
las normas tributarias, utilización de tierras, legalización de
empresas, expedición de licencias, aplicación de normas laborales, etc.
En materia de apoyos, conviene destacar El Departamento Nacional de
Planeación, Colciencias, Las Corporaciones Regionales, El Instituto de
Fomento Industrial, El Fondo Nacional de Garantías, El Banco Agrario, en
fin una serie de entes que cumplen funciones de apoyo al desarrollo
empresarial desde muy diversos aspectos. Es necesario estar al día en
esta materia, porque es muy posible que en el proceso de reformas que se
han formulado en los últimos gobiernos nacionales, departamentales y
municipales, los organismos o cambien de nombre o se reorganicen de
manera distinta, o se fusiones con otros, de manera que ser exhaustivos
en su mención o en su función resulta inocuo en este momento.
Sin duda desperdiciar oportunidades en este campo sería necedad, de
manera que el consejo es que cada vez que se quiera analizar formas de
desarrollo empresarial no debe pasarse por alto el medio político-
administrativo
En toda región geográfica, de una u otra forma se desarrolla alguna
“Actividad Económica”; pues este término inteqra fenómenos como
producción de bienes y servicios, distribución de la riqueza en las
diferentes personas que conforman la comunidad y otros que afectan el
desarrollo regional.
Cuando se quiere emprender un proyecto empresarial, es necesario
determinar qué vocación tiene la actividad económica regional, con el
objeto de aprovechar de la mejor forma posible los recursos económicos
disponibles. Esta identificación permite analizar y clasificar los
principales hechos económicos, que son a grandes rasgos, producción,
distribución y consumo.
Un conocimiento total de los factores externos que pueden tener un
impacto sobre la empresa, tales como: Política Gubernamental, factores
sociales y económicos, Seguridad, desempleo, ingreso per capita, etc.;
también se debe tener en cuenta la innovación tecnológica. En el ejemplo
que se viene manejando hay que saber y prever los factores externos que
lo afectan; clima, estacionalidad, moda, edad de la población, etc. Todo
esto, junto con otros factores más pueden afectar su negocio.
Resulta indispensable, que el nuevo empresario que quiera lanzarse al
mar competitivo de la globalización cuente con:
• Un conocimiento lo más profundamente posible del sector, que le
permita inferir las oportunidades y las amenazas que se le presentan o
presentarán a la empresa. Hay que indagar cómo es el negocio en que nos
vamos a meter. Cuántos distribuidores hay, cómo es ese negocio de la
distribución. Cómo son sus reglas en cuanto a descuentos y otras
condiciones comerciales.
• Una identificación clara de las fortalezas y debilidades de la
empresa. Conocidas las oportunidades y amenazas se debe conocer muy
claramente cuáles son las dificultades y fortalezas del negocio frente
al sector y a la competencia, por ejemplo: si vamos a establecer el
negocio de distribución, con subdistribuidores debemos saber si esta
condición es una fortaleza o una debilidad en el sector y frente a la
competencia, ésto permitirá definir la estrategia competitiva.
• Un análisis detallado y ecuánime de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la competencia. Al igual que se hizo para la
empresa, este análisis de la competencia permitirá determinar el impacto
que puede causar en el negocio los perfiles y características de la
competencia.
• Igualmente es importante en este análisis identificar las
características y valores personales de quienes dirigen o van a dirigir
la empresa. El mismo análisis debe hacerse para la competencia. Hay que
saber quiénes son los dueños de los negocios de distribución, cuáles sus
características personales, sociales y económicas. Qué tipo de liderazgo
ejercen. Todo esto refuerza la posición competitiva de la competencia y
la de la empresa.
Cuando se asume la producción como la industria de transformación,
entonces se debe mirar y analizar la capacidad técnica y tecnológica,
que generalmente se establece en función del dominio de los procesos,
que implican la utilización de maquinaria y equipo.
Parece ser que la producción de satisfactorios resultados económicos, es
lo que ha terminado por utilizar la palabra producción en diferentes
sentidos, sin embargo aquí se quiere hacer la distinción entre las
empresas con procesos de transformación real y las que simplemente hacen
gastos y erogaciones para obtener beneficios económicos.
Las cualidades y condiciones de las personas que inician empresas de
transformación, son por lo general muy distintas, a las de aquellos
emprendedores del mundo de los servicios y del mundo del comercio.
Un buen comerciante por lo general tiene la capacidad de hacer ver bien
el producto, un industrial por lo general busca que las calidades se
noten por sí solas.
La nueva empresa, exige no solo la disponibilidad de mentes lucidas,
dispuestas al cambio y al riesgo, sino la definición de nuevas
estructuras organizacionales, mas flexibles y dúctiles, de carácter
integral y descentralizado, que permitan tomar decisiones acertadas en
el momento indicado en cualquier punto de la cadena productiva; por ello
se habla de una nueva cultura empresarial, y no simplemente de la
asimilación de un conjunto de técnicas e instrumentos para la
modernización del aparato productivo nacional.
Las naciones, hoy en día, no suelen invadirse mediante conflictos
armados, sometiéndolas y haciéndolas perder su soberanía e
independencia; hay una nueva estrategia mas sutil que hace que muchas
naciones pierdan su soberanía e independencia porque dependen de otras
naciones para poder sobrevivir.
Es claro que el concepto de competitividad empresarial no consiste en
acudir al respectivo mercado con los mejores precios. Eso, se da en
mercados donde, la utilidad del bien o servicio que se vende no tiene
valor añadido propio o este es escaso. Pero en mercados, donde la
calidad y la tecnología es fundamental, ese concepto ya no es valido. Es
competitiva aquella empresa que es capaz de afrontar su mercado y
sobrevivir en él ofreciendo a su cliente, tecnología de punta y calidad
total. En definitiva, esta en condiciones, en todo momento de satisfacer
las necesidades, cada vez mas exigentes que le requiere su cliente y
lograr dárselas, causándole, plena satisfacción y fidelidad a la
empresa.
Es así pues, como actualmente nos encontramos en una situación de
dependencia tecnológica de las naciones extranjeras mas desarrolladas y
sus compañías que invierten constantemente en Investigación &
Desarrollo. Nuestro gobierno y nuestras empresas utilizan en un alto
porcentaje tecnología que no ha sido desarrollada en el país, y cuyo
conocimiento no ha sido transferido a nuestros ingenieros y técnicos, lo
que hace que tengamos que recurrir constantemente a esas fuentes
externas para resolver problemas técnicos o para realizar
actualizaciones tecnológicas.
La organización que quiera tener un lugar de competencia en el futuro,
no se puede dar el lujo de quedarse como una organización de la quinta
ola industrial, es necesario que repensemos nuestras instituciones, el
problema es como desarrollar organizaciones del sexto ciclo industrial y
competir realmente en los nuevos espacios que se están generando, en
esta solución, la manifestación esencial de los ciclos industriales
tiene un papel decisivo, por ello la innovación marcará la diferencia
entre ganadores y perdedores en esta carrera para ser de excelencia en
el sexto ciclo.
8. LA ORGANIZACIÓN
Una organización debe buscar el dominio de algún campo o área del
conocimiento, debe posicionarse y debe contar con la infraestructura que
soporte su crecimiento.
Estos factores se deben desarrollar en forma equilibrada, porque si una
persona u organización tiene gran dominio de un área , pero no tiene
posicionamiento, entonces este dominio de puede perder, porque los demás
los desconocen. Por ejemplo una persona puede saber mucho sobre un tema,
pero si los demás ignoran que el sabe del tema va a ser difícil que
alguien lo consulte, si se tiene dominio de algo es necesario
posicionarlo.
Por otro lado, si alguien logra posicionar un producto en un mercado, y
el producto no esta bien desarrollado, o sea que tiene posicionamiento
pero no tiene dominio, el resultado real es que se pierde el
posicionamiento y el producto se quema, por lo que no tiene sentido
tratar de posicionar algo que no vale la pena.
Conforme se va adquiriendo dominio y posicionamiento se adquieren
recursos, tanto para seguir aumentando el dominio como el
posicionamiento, o sea que se requiere ir desarrollando una
infraestructura que apoye el crecimiento. Por lo que, es necesario que
estos tres factores crezcan en forma coordinada y armónica y se apoyen
mutuamente.
Cuando se orienta este esquema a las organizaciones de la sexta onda
industrial, o sea, a la era de las organizaciones donde la materia prima
es el conocimiento , resulta que, si una persona u organización tiene
dominio de un área entonces ese es su capital y ese dominio le permite
adquirir posicionamiento.
Entonces la idea, es que se lleve a cabo el crecimiento a partir del
dominio que se tenga en algo, o sea, a partir de un pequeño dominio se
obtiene un pequeño posicionamiento, y con eso se logra una
infraestructura base que permite aumentar el dominio, con ello volvemos
a aumentar el posicionamiento y de nuevo la infraestructura y así
sucesivamente.
Si una organización o persona tiene un gran dominio de un área, pero no
tiene posicionamiento o infraestructura, es necesario que empiece a
adquirir posicionamiento desde cero, la única diferencia con respecto a
una persona u organización que no tiene dominio es que el crecimiento se
puede realizar mucho mas rápidamente, es decir que una organización que
tiene un gran dominio en algo puede posicionarse rápidamente en ese
algo. En general, podemos considerar que entre mas dominio se tiene,
menos energía o infraestructura se necesita para posicionarse.
Nos podemos dar cuenta como la humanidad esta y ha venido experimentando
cambios rápidos que tocan cada una de las fibras de la sociedad, estos
cambios se deben a las aplicaciones dadas en diferentes campos a los
desarrollos tecnológicos que surgen vertiginosamente.
Uno de los campos que mas se ha revolucionado a raíz de esto, son las
comunicaciones; la clave de las comunicaciones se ha desplazado desde la
transmisión de información, característica de la era analógica, hacia la
producción de contenidos, propia de la era digital. El foco de los
procesos de comunicación publica esta ahora centrado en los contenidos,
no en los medios; en los usuarios, no en los editores; y tiende a
centrarse mas en los servicios que en la tecnología que los hace
posibles.
El modelo de empresa que se sugiere puede encajar perfectamente en el
futuro próximo sustenta sus estrategias de gestión y su línea de
procesos, productos y servicios en nuevas tecnologías e involucra los
desarrollos administrativos, gerenciales, económicos, financieros, de
capacitación e investigación y desarrollo, de última generación a sus
operaciones. Es un concepto transversal que no se refiere únicamente a
su resultado final que es un producto de alto valor agregado o de alta
complejidad tecnológica con capacidad de incorporarse a otras cadenas
productivas, sino que inicia desde la incorporación de conocimiento como
"materia prima" fundamental para el logro de sus objetivos, hasta su
posterior transformación en el valor de la línea principal de un
producto concreto, transable.
La empresa es la base de la economía. Constituye la célula primaria del
sistema de producción de un país. El sistema de empresa puede ser
analizado desde dos puntos de vista: el estático y el dinámico. El
análisis de los componentes, de su función y de su interdependencia
representa el aspecto estático. La administración constituye el aspecto
dinámico. El sistema de administración está compuesto por los siguientes
subsistemas principales: operacional, de control y organizacional.
Su función empresarial está definida en términos de la necesidad que
atiende
La función empresarial es una descripción concisa que define ampliamente
las prioridades de una empresa. Se trata de una articulación de los
principios que guían el pensamiento futuro de la organización. Es
necesario abandonar el pensamiento rígido y centrado en el producto para
mirar al futuro y darse cuenta que los productos cambian, mientras que
las necesidades de personas y corporaciones se mantienen. El producto o
servicio es tan solo la forma tangible o actual de llegar a un mercado,
pero la evolución tecnológica debe ser capaz de responder con nuevos
desarrollos para atender esas mismas necesidades actuales o
potenciales.
El "tamaño empresarial" en la nueva economía no está definido por la
cantidad de empleados de una compañía o por su nivel de facturación, esa
forma de medición pertenece al pasado.
Las organizaciones de la nueva economía no se clasifican en grandes o
pequeñas, sino en lentas y rápidas.
Abundan los ejemplos de compañías compuestas por no más de 30 personas,
pero que están en capacidad de generar una operación que muchas de las
llamadas grandes corporaciones envidiarían.
El tamaño de las empresas también está referida a la capacidad de una
compañía para crecer y decrecer sin afectar su estructura de eficiencia
dependiendo de las condiciones cambiantes del mercado.
En la nueva economía las empresas comienzan a desarrollar una serie de
relaciones con su entorno haciendo que la fórmula tiempo, medio, lugar,
tome otro significado. Estas super – organizaciones han de permanecer
dispuestas a sus clientes las 24 horas del día, los siete días a la
semana, sin limitar el entorno en la forma de interacción con la
empresa, elemento no sólo disponible para el cliente, sino también para
proveedores y aliados estratégicos.
Estarán también disponibles en cualquier lugar donde nos encontremos.
Una empresa virtual es básicamente una organización que se sirve de una
combinación de alta tecnología y trabajadores entrenados y adaptables,
para modificar su estructura, de acuerdo con el entorno en tiempo real.
Esto significa un aplanamiento de la organización mediante la reducción
de mandos medios, los cuales se reemplazan con tecnologías de la
información, bases de datos y amplios sistemas de información para la
gerencia superior y empoderamiento de los trabajadores de línea para la
toma de decisiones.
Las empresas de la nueva economía centran su estrategia de mercado en el
enfoque del cliente: "Trate a clientes diferentes en forma diferente",.
Es decir, la venta o transferencia de tecnología exige una relación
personalizada de optimización del cliente.
Las organizaciones verticales (de antes) se estructuran de forma
funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o
tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en
torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última
instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la
jerarquía, se disminuye al máximo el número de áreas de actividad en las
que se dividen los procesos claves.
Si los procesos se rediseñan de forma adecuada se mejoran los resultados
y se generan las bases para la innovación y mejora continuas. Los
equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque
cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de
puntos de vista.
En la organización horizontal el módulo organizacional básico, es un
flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo y no la realización de
tareas por individuos.
En la estructura empresarial actual, caracterizada por un progreso
vertiginoso de la tecnología, los activos más valiosos de las empresas
ya no son los activos tangibles, sino los activos intangibles que tienen
su origen en los conocimientos y habilidades para desarrollar
innovación, valores y actitudes de las personas que forman parte del
núcleo estable de la empresa. A estos activos se les denomina Capital
Intelectual. Comprende todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos
que generan valor económico para la empresa.
Para valorar los activos de capital intelectual, primero hay que
identificarlos.:
·Activos de competencia individual: Se refieren a la educación, a la
experiencia, know how, conocimientos, valores y actitudes de las
personas que trabajan en la empresa. La empresa contrata el uso de estos
activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se
llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina
Capital Humano.
·Activos de estructura interna: Se refiere a la estructura organizativa,
formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al
software, a las bases de datos, a la I+D, a los sistemas de información
de dirección y gestión y a la cultura de la empresa.
·Activos de estructura externa: Se refieren a la cartera de clientes, a
las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos
de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y
comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa.
Hay que tener presente que en cuanto a la forma organizacional correcta,
existen unos supuestos principales:
1. No hay una forma correcta para organizarse.
2. En general, las organizaciones no tienen una forma pura, sino mixta.
3. Mientras mayor sea la especialización de las unidades de la
organización, más fácil será coordinar sus actividades.
4. Las estructuras organizacionales nunca son permanentes.
Las empresas se encuentran en los tres sectores de la actividad
económica: el sistema industrial en los sectores primario y secundario;
los sistemas comercial y el de servicios en el sector terciario.
La decisión de cómo organizar la función de diseño es relativamente
sencilla en las empresas de mercado único. Sin embargo, el tema es más
complejo cuando las empresas se desplazan a nuevos mercados, países y
continentes. No existen reglas diferentes de la de Ohmae (1990):
'Piensen globalmente y actúen en forma local". En la estrategia de
producto y el diseño de productos esto significa desarrollar productos
para mercados locales que se adapten a un portafolio de producto
coherente, bien sea sectorial, regional o global. Con frecuencia esto se
traduce en tomar un concepto de producto global y ajustarlo a las
preferencias o necesidades locales. En otros casos significa desarrollar
productos diferentes para mercados distintos y luego ajustar estos
productos principales a medida que se introducen en otros mercados
regionales.
9. LA GLOBALIZACIÓN, LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES, LA TECNOLOGÍA, LA
PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
Es indispensable, iniciar un proceso urgente de modernización de la
industria existente para hacerla más competitiva y, aún más importante,
estimular la creación de nuevas empresas de base tecnológica, con clara
vocación exportadora.
La globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos
nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la
medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de
toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Con el fin de asegurar la modernización tecnológica de las empresas no
basta, como a veces se piensa, con actualizar sus procesos
administrativos, o con tener una conexión al Internet, el cual, si bien
es una excelente herramienta comercial, no constituye sino una pieza más
en el complejo engranaje productivo.
Según el profesor Lester Thurow, decano de la escuela de negocios de
MIT, la única fuente de ventaja competitiva perdurable en el siglo XXI
serán las personas especializadas, es decir que el factor de competencia
estará dado por recursos humanos con altas habilidades tanto a nivel
operativo como a nivel técnico y particularmente a nivel gerencial. Así
las cualidades y habilidades gerenciales tendrán un peso específico y
definitivo en el nuevo juego mundial.
La ventaja competitiva provendrá mucho mas de las tecnologías de los
nuevos procesos y menos de las tecnologías de los nuevos productos; la
inversión en la formación del factor humano es de una prioridad
indiscutible inaplazable.
Para exportar es indispensable tener productos innovadores y
competitivos, lo cual requiere a su vez, contar con tecnologías modernas
y eficientes. La transferencia, adaptación y utilización exitosa de
tecnología, así como el desarrollo de productos innovadores, tienen como
requisito esencial que la industria cuente con personal altamente
calificado que tenga un dominio total del tema y con laboratorios y
plantas piloto modernos y bien equipados. De lo contrario la empresa
seguirá a la saga y no podrá nunca aprovechar plenamente los recursos
tecnológicos disponibles para poder exportar con éxito.
Según Jean Paul Sallenave, la competitividad de la empresa se acrecienta
por la reducción de los costos o por la atracción ejercida en el
comprador por atributos diferentes del producto; desde el punto de vista
del mercado sólo es importante la diferenciación cuando es percibida por
el cliente; la empresa debe hacer resaltar esta diferenciación ya que
ésta es la fortaleza del producto en el mercado, por sus características
o por su sistema de mercadeo. Las bases de la competitividad estén
representadas en las preferencias del consumidor, en los costos, en la
diferenciación del producto y en la capacidad de competencia de la
firma.
Indiscutiblemente, los negocios internacionales significan un reto muy
importante para la nueva empresa, y para afrontar ese reto es necesario:
1. Mantener la competitividad económica
2. Influir en las regulaciones comerciales para que el resto de las
naciones abran sus fronteras a los bienes y servicios del exterior y
estar dispuestos a comprar y vender en el comercio mundial
3. Desarrollar una orientación global que le permita operar como
empresas multinacionales, y no como simples compañías locales que llevan
a cabo negocios en el exterior.
No cabe duda de que nuestro país posee una incipiente capacidad propia
de investigación y desarrollo, la cual, si se consolida, puede asegurar
el éxito de un proceso de esta naturaleza.
El pasado siglo XX presenció también el surgimiento en el escenario
mundial de dos superpotencias, Estados Unidos y la Unión Soviética que
van a asumir cada una la ideología generada al interior de las dos
clases sociales antagónicas que habían tomado fuerza a partir de la
revolución industrial: la burguesía que venía de tiempo atrás en pos del
liberalismo económico, representada por los dueños de las fábricas, del
dinero y del capital en general y el proletariado conformado por los
trabajadores que cerraban filas en torno a la ideología constestataria
del capitalismo, denominada socialismo marxista.
Miremos cómo en esa apresurada carrera que los países europeos
industrializados habían emprendido durante el siglo XIX en orden a
controlar los mercados y disputarse las fuentes de recursos para la
producción, toma la delantera a nivel mundial un país americano que poco
a poco había consolidado su actividad agrícola, el comercio, la
industria, el transporte y que debido al expansionismo geográfico, se
permitía el lujo de entrar al siglo XX convertido en la nueva potencia
mundial. Se trata de Estados Unidos que superaba aun a Inglaterra, gran
potencia económica e industrial de la que había sido colonia, poco
tiempo antes.
Sin duda la globalización es un hecho inevitable que afecta el desempeño
de nuestras empresas y dentro de ellas a sus respectivos sistemas
operacionales.
En un mundo cada vez más interdependiente, el tema de la
internacionalización de la economía no puede estar ausente cuando se
analizan las fortalezas competitivas de una nación, que como Colombia ha
decidido fundamentar su crecimiento y su consecuente desarrollo en la
estrategia exportadora.
La evolución de la globalización tiene sus orígenes, desde el punto de
vista económico, en el desarrollo del comercio internacional. De manera
muy sencilla entendemos el comercio internacional como el intercambio de
bienes y servicios entre países. Ya sabemos que los bienes pueden
definirse como productos finales, productos intermedios necesarios para
la producción de los finales o materias primas y productos agrícolas.
También estamos de acuerdo en que los servicios son productos
generalmente intangibles, cuya producción se realiza en el mismo momento
en que son prestados. El comercio internacional permite a un país
especializarse en la producción de los bienes y servicios que procesa de
forma más eficiente y con menores costes. El comercio internacional
también permite que los países consuman más de lo que podrían si
produjesen en condiciones de autosuficiencia o autoabastecimiento. Por
último, el comercio internacional aumenta el mercado potencial de los
bienes que produce determinada economía, y caracteriza las relaciones
entre países, permitiendo medir la fortaleza de sus respectivas
economías.
Durante el siglo XX, el comercio creció hasta el punto de constituirse
en el aspecto más importante de la economía mundial. Se cree que la
creciente interdependencia entre países continuará en el futuro, aunque
debido a la tendencia a crear bloques económicos regionales, ciertos
países serán más dependientes que otros.
El manejo de la productividad es uno de los aspectos de mayor
importancia para responder al reto que plantean las nuevas realidades
del entorno. Los análisis de la productividad del respectivo sector
industrial, le permite al gerente de operaciones, tener un conocimiento
más amplio de su competencia y de su propia capacidad.
Para sobrevivir en el siglo XXI necesitaremos Líderes que puedan dominar
los tiempos cambiantes y turbulentos, aprendiendo a liberar el potencial
creativo y total de otros.
A nivel nacional, las comparaciones entre empresas similares del mismo
sector y, a nivel internacional, los casos específicos que ‘viven’ las
empresas en otros países pueden ser de gran utilidad para ver qué es lo
que hacen nuestros competidores en extranjero, cómo lo hacen y por qué.
Igualmente podemos evaluar la productividad macroeconómica, comparando
entre países los indicadores de producción per capita y sus respectivas
tasas de crecimiento. El indicador de productividad puede ser la
relación resultante entre el PIB y la producción de cada trabajador o la
producción por hora trabajada.
¿ Cuales son las bases relativas de cada país para elevar su
productividad?. Para dar respuesta a esta pregunta, sabemos que las
estrategias varían de país a país o de bloque a bloque. Por ejemplo en
USA las tendencias muestran que los ejecutivos están orientados hacia
los sistemas integrados de información en manufactura, el control de la
calidad del producto y del proceso y la reducción de los tiempos de
espera. Los tres puntos principales de acción para los ejecutivos
Europeos son la motivación de la mano de obra directa, sistemas de
control para la producción y los inventarios y la automatización de los
puestos de trabajo. Por su parte, los ejecutivos japoneses cuentan con
planes de acción orientados hacia los sistemas flexibles de manufactura,
la innovación en procesos y productos, los círculos de calidad y la
automatización de los puestos de trabajo.
El modelo de desarrollo basado en la sustitución de importaciones,
protección extrema a la industria nacional y promoción de exportaciones,
permitió al país una presencia apenas marginal en los mercados
internacionales, aislando a la producción nacional de la competencia
internacional, limitando los avances en términos de crecimiento, acceso
a tecnologías modernas y empleo, entre otros. En consecuencia, se hacía
necesario consolidar y profundizar el proceso de modernización del
aparato productivo.
Así, con el objeto de avanzar en el proceso de internacionalización de
la economía colombiana, los cambios en términos de la estructura
económica, del régimen cambiario y en la orientación de la política
internacional del país, especialmente en materia comercial, han estado
orientados a lograr la modernización de la economía, la racionalización
del comercio exterior y la reorientación de las políticas de protección
a la industria nacional.
Colombia, a pesar de conservar un crecimiento económico positivo por 30
años, no pudo incorporar productivamente a gran parte de la población,
ni modificar la distribución del ingreso, ni la propiedad.
Hay que estar concientes de que el país atraviesa por un momento de
confusión, fruto de la improvisación y la acción día a día. Continuar
con esta actitud cortoplacista y miope es propiciar que el futuro no nos
siga sorprendiendo y sería acercarnos aceleradamente al abismo. Esto
mismo es válido para nuestros hermanos, cuya situación es análoga a la
nuestra. Con esto quiero decir que ante el reto que nos plantea el mundo
del futuro, no son válidas las soluciones de corto plazo.
En consecuencia, la única alternativa que tienen América Latina y
Colombia es proyectar sus faros de luz en el largo plazo, analizarle el
futuro, soñar con un continente y con un país maravillosos, anhelarlos y
luego volver al presente para comenzar a construirlos.
Todo esto no se puede hacer sin el apoyo de la prospectiva, disciplina
que en buena hora ha sido denominada “Ciencia de la Esperanza”.
Al terminar el siglo XX, las empresas se enfrentaban a un sistema
productivo globalizado y transnacionalizado, que encuentra su principal
fuerza de producción en la capacidad para generar, adaptar, transferir,
apropiar y usar eficientemente el conocimiento. De esta manera, las
ventajas nacionales centradas en la disponibilidad de materias primas y
el bajo costo de la mano de obra se han visto reemplazadas por un nuevo
y poderoso factor que no conoce límites geográficos y que puede ser
utilizado, con similares efectos, en cualquier sector o área de la
producción de bienes y servicios; El conocimiento, que como motor de los
procesos de construcción de ventajas competitivas demanda no sólo un
replanteamiento de las condiciones en que se dan hoy en día los procesos
de producción, sino de todo el engranaje operativo y administrativo de
las empresas, que es donde se ubica la materialización de los resultados
obtenidos gracias a la creatividad y el ingenio de la mente humana.
Hoy en día se habla de la sociedad del conocimiento, en el bien
entendido que organizaciones que aúnen esfuerzos, bajo el denominativo
de empresas, que se dediquen con tesón a la generación de riqueza, son
importantes formas de solución a un gran número de problemas que hoy
tiene la sociedad mundial, pero para que esto se dé el mejor camino, es
el aprovechamiento racional de los avances técnicos y tecnológicos, que
ha logrado la humanidad.
Aprender es el camino hacia las organizaciones inteligentes. Y para
aprender, la clave está en la gestión del conocimiento
Para comprender mejor la industria del conocimiento es importante mirar
la historia y estudiar las diferentes etapas a través de las cuales ha
evolucionado el conocimiento humano en el afán por mejorar la calidad de
vida.
Desde el siglo XVIII comenzó la gran marcha industrial de la humanidad;
Su primer ciclo duró unos 60 años (desde 1785 hasta 1845), se
caracterizó por la energía hidráulica, los textiles, y el hierro.
Un segunda ola de esta marcha, transcurrió en el siglo XIX, entre 1845 y
1900, y sus manifestaciones significativas fueron el vapor, los
ferrocarriles, y el acero.
El siglo XX, dio lugar al inicio del tercer ciclo, caracterizado por la
electricidad, los productos químicos, y el motor de combustión interna,
su vida se prolongó desde 1900 hasta 1950.
En la segunda mitad de este siglo, se encuentra, primero la cuarta ola
que va de 1950 a 1990, y sus manifestaciones mas significativas están
dadas por los productos petroquímicos, la electrónica, y la aviación.
A partir de 1990 se inicia el quinto ciclo, el que todavía esta en pleno
desarrollo en los comienzos del tercer milenio, caracterizado por las
redes digitales, los programas de computación, y la aparición de nuevos
y mas sofisticados medios (herramientas).
Según Bill Gates en su libro “Los Negocios en la Era Digital” los 90’s
fueron caracterizados por la reingeniería de los procesos y los 2000’s
se ha de caracterizar por la velocidad para esas tecnologías.
Algunas interesantes señales derivadas de estos ciclos son:
1. Los ciclos han ido disminuyendo su duración; el primero vivió 60
años, el segundo 55, el tercero 50, el cuarto 40 y el quinto que ya pasa
por su décimo segundo aniversario, ¿Cuánto durará?, se pronostica que
sus efectos mas significativos, mencionados en el párrafo precedente,
durarán hasta el 2020, o sea, vivirá 30 años aproximadamente.
2. Cada nuevo ciclo se ha gestado a partir del anterior y su padre ha
sido el progreso tecnológico y su madre los nuevos conocimientos, los
que han dado nacimiento a la innovacionn portadora de las
características del nuevo ciclo y manifestación fundamental del mismo.
3. Hasta la tercera onda, el componente fundamental fue aportado por los
genes del padre (el proceso tecnológico), pero ya en la cuarta, los
genes de la madre, presentes como nuevos conocimientos, comenzaron a
crecer en forma de programas para computadoras y en el quinto ciclo es
casi imposible hablar de innovaciones donde el software no juegue un rol
importante, los nuevos conocimientos se presentan cada vez mas en forma
de programas de computadoras o es necesario acceder a ellos mediante las
computadoras,
Una Empresa de Base Tecnológica es un buen ejemplo y modelo a seguir
dentro de la industria del conocimiento, es ante todo una evolución
continua del concepto de empresarismo. A cada etapa del desarrollo
económico le corresponde un modelo empresarial. Las eras de la
información y el conocimiento siempre han aparecido en versiones muy
particulares en la historia de la humanidad. Cada vez en ciclos más
cortos y con gestión más intensa. Por lo anterior, puede decirse que
siempre han existido las empresas de Base Tecnológica. Y por supuesto,
las de nuestra época, son empresas de Base Tecnológica que perdurarán
como tales, menos tiempo del que lo hicieron las de la anterior versión.
Frecuentemente el sueño de los Administradores de Empresas es la
creación de sus propias empresas, en especial cuando su experiencia les
hace sentir que gran parte del éxito de las que administran, se debe a
ellos.
Algunas personas desarrollan su espíritu empresarial antes de ejercer
como administradores, pues la palabra empresario siempre se ha asociado
con independencia y son muchos los casos conocidos en que las personas
se preparan en diferentes disciplinas, para ejercer como empresarios. La
venta de servicios profesionales, como actividad económica es
considerada como una empresa, en la cual los profesionales son a la vez
empresarios.
Sería muy conveniente para un país en desarrollo, que un gran porcentaje
de estudiantes de Administración de Empresas, aplicaran sus
conocimientos en la creación de empresas, y al mismo tiempo
contribuyeran en la generación de riqueza nacional y personal, pero la
experiencia demuestra que esta situación, aunque ideal, no es la más
frecuente.
La creación de empresas no siempre es consecuencia del conocimiento
sobre como administrarlas, pues también incide de manera significativa,
la capacidad de inversión, las formas de asociación y muchos otros
factores .
No importa si una empresa se dedica a vender bocadillos en un pequeño
barrio, o si es una prestigiosa entidad bancaria que maneja jugosos
capitales. Sea cual fuere el escenario, los empresarios del hoy que
termina y del futuro próximo, tienen las mismas necesidades: ahorrar
tiempo, reducir costos y concentrarse en su negocio.
Los nuevos retos del mercado imponen la tendencia del trabajo
interconectado a través de redes robustas de transmisión de datos y
equipos de última generación. Sin embargo, concienciar a las empresas
nacionales o mejor a los empresarios del hoy mas cercano al pasado, de
las ventajas competitivas que representa entrar en la nueva era de los
negocios no es tarea fácil.
La centralización de la información a través de redes y la comunicación
permanente entre una oficina principal y sus sucursales constituye el
esquema al que las pequeñas y medianas empresas se han comenzado a
acercar, pero el verdadero salto al futuro esta marcado por soluciones
empresariales que faciliten la interacción con los clientes,
proveedores, agremiaciones y entidades financieras con servicios de
comunicaciones rápidos y confiables, que integren los avances de la
tecnología en una sola plataforma. El futuro de las empresas reside en
la convergencia o en la combinación soluciones corporativas que
faciliten el crecimiento de una compañía con estrategias que, hasta
ahora , los empresarios ni siquiera habían imaginado. El futuro de las
empresas depende de su integración con la comunidad de negocios.
La obsolescencia en materia técnica, procedimental o conceptual aterra a
cualquier profesional de la vida moderna, por cuanto es fácil avizorar,
que muchas teorías y formas de pensar, se ven precisadas a dar paso a
otras formas de concebir el mundo, que no solo son, necesarias, sino que
representan una batalla en el camino de conseguir una sociedad más justa
y equitativa, así la acción empresarial puede ser aprehendida a tres
niveles de conocimiento; a nivel conceptual, a nivel técnico y a nivel
práctico.
Al dirigente es a quien se le exige el campo de conocimientos mas
amplio: saber, saber hacer, y hacer. Eso requiere conceptos + técnicas +
herramientas.
Los conocimientos actuales, emanados del estudio de la empresa del ayer,
muy probablemente no permitirán administrar la empresa del mañana.
Después de seis meses prácticos en una empresa, ya nadie cree en las
imágenes doradas de las escuelas de administración. Pero nadie se atreve
a presentar la administración como un fenómeno de lucha entre clases
sociales, como un juego de favores mutuos entre categorías económicas
opuestas, en cambio se prefiere valorizar el saber obsoleto, fingiendo
creer en el, a investigar constantemente nuevas explicaciones y
perspectivas que puedan aclarar la acción evolutiva de la empresa,
evento que, seguramente explica el porque del estado del arte en materia
de administración, así como en otras áreas científicas, evoluciona
lentamente, a ritmo de los teóricos, mas que al ritmo de la evolución de
la empresa.
El administrador no tiene tiempo para seleccionar los fenómenos que le
interesan. A veces hasta carece de tiempo para analizar a fondo un
problema que enfrenta. Para el, el tiempo tiene un valor que dilapidaría
si buscará un grado de comprensión de la acción empresarial mas allá del
punto mínimo que le permite tomar decisiones juzgadas como aceptables.
No hay conocimiento de la acción empresarial en si misma. En el mejor de
los casos, se conocen los intentos, los éxitos, y los fracasos del
pasado que tejen la trama histórica y el esquema de referencia implícito
para el futuro de la acción empresarial.
El asesor de las organizaciones de los años 50’s elaboraba un nuevo
organigrama como respuesta aun problema empresarial, lo cual supondría
de su parte que: una empresa bien organizada no tiene problemas, lo cual
es totalmente errado.
La gran mayoría de los problemas actuales de las empresas no puede
reducirse a consideraciones organizacionales. Cada día hay empresas que
se hunden por el peso de factores estratégicos, económicos, sociales,
etc...por lo tanto el conocimiento de la empresa concebida como un
sistema cerrado es insuficiente. Deben entenderse las relaciones entre
la empresa y su medio ambiente, para comprender lo que se llama la
acción empresarial; de la misma manera, la vida humana en grupo solo
puede entenderse si se reconoce la influencia del medio social sobre el
comportamiento en grupo. Así, las ciencias humanas, y entre ellas, la
administrativa, parecen haber seguido caminos paralelos, partiendo de la
comprensión de fenómenos para acabar con la comprensión de la acción.
Se hace investigación, también, para hacer competitivas las economías
nacionales, para formar cada vez más y mejor personal de alto nivel, y
en fin, para expandir el conocimientos a la población. La modalidad de
empresa de base tecnológica es, entonces, una expresión más de esta
realidad del fin de siglo.
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política
fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la
estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un
Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo,
es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las
condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que
permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas
empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la
mejora de ciertos puntos, estos podrían ser :
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estén en orden.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la
estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de
sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una
empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa
ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se
pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la
estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo
sea, por tanto, modesta.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña
una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de
fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo
costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos
responsable o un diseño de producto superior.
La estrategia es tal vez la principal responsabilidad de la gerencia y
ella debe enmarcar el conjunto de acciones y enfoques de la empresa y
sus negocios para lograr un desempeño organizacional superior.
Los gerentes siempre deben responder la pregunta del cómo: Cómo lograr
un mayor rendimiento en el negocio, cómo obtener ventas con utilidades,
cómo superar la competencia, cómo administrar cada parte funcional de la
organización, cómo obtener la mejor gente.
La gerencia puede enfocarse como una red de responsabilidades
funcionales. No se trata simplemente de una secuencia de actividades,
sino de un conjunto de ellas que interaccionan y forman un todo.
El gerente debe encontrar el camino correcto para:
Obtener un dominio de la organización y sus componentes
Crear un modelo de pensamiento estratégico
Compartir una visión de organización.
Aprender en equipo
Comprender su organización como un sistema
10. EL FUTURO
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional
.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no
solo local sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan
cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez
ante las nuevas realidades.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la
organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un
trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos
del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión
que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa
basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.
La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la
evolución de la función directiva y de su contenido futuro, genera una
creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es
posible satisfacer mediante la identificación de algunas características
que, definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos
comenzando.
El modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El objetivo de las
organizaciones sigue siendo la búsqueda de una ventaja competitiva,
entendida como tal, la superioridad o mejoría respecto a otro,
determinada por cómo somos percibidos por el cliente. En el entorno
actual, la capacidad de producción ha dejado de ser una ventaja
competitiva. En estas circunstancias, aprender más rápido que los
competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.
Las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de
sus empleados se está convirtiendo, cada día en mayor grado, en su
recurso más valioso. El conocimiento es un recurso, pero su gestión
eficaz requiere inversión en otros recursos. Hay muchas actividades de
gestión del conocimiento particulares que requieren inversión de dinero
o trabajo, como por ejemplo: La captura de Conocimiento, es decir, la
creación de documentos, su conversión, su revisión, etc. El desarrollos
de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del
conocimiento. La formación de los empleados para la creación de
conocimiento. La mentalización de los empleados para que compartan su
conocimiento.
Pero mientras la gestión de conocimiento es cara, la réplica mordaz es
obvia ¿Cuál es el costo de ignorancia? ¿Cuánto cuesta a una organización
qué sus empleados no sepan contestar preguntas del cliente de forma
rápida y eficaz? ¿Qué costo tiene la toma de decisiones basadas en
conocimientos defectuosos? De la misma forma en que justificamos las
inversiones en un determinado producto o servicio en base a las
repercusiones que puede tener el hecho de que ese producto o servicio
sean defectuosos, podemos justificar las inversiones en conocimiento
determinando el coste que puede suponer el desconocimiento
Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que
alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas
no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en
alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros
debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado.
En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no
logran asimilar o apropiar tecnología que han adquirido mediante la
compra de equipos o por asistencia técnica recibida. El grado de
asimilación de una tecnología específica en una empresa es sencillamente
el grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca
de ella. En buena parte, esto depende del grado de educación del
personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptación de nuevas
ideas, de los esquemas de comunicación que se usan en la empresa, de la
importancia que se da a la capacitación y entrenamiento, etc.
La dificultad que se presenta en la asimilación de la tecnología se debe
a que, por lo general, no se entiende el proceso de asimilación como uno
de enseñanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este
proceso requiere para que tenga éxito.
Se pueden tomar como síntomas de cambio:
El éxito o fracaso inesperados, la incongruencia , la innovación que se
basa en necesidades del proceso, los cambios en la estructura de la
industria o del mercado que toman a la gente por sorpresa.
Estamos presentes como testigos oculares a la gestación del sexto ciclo,
donde la marcha industrial de la humanidad nos irá llevando hacia la
industria del conocimiento; todo parece indicar que evidentemente es
así, algunos pronostican que este ciclo llegará entre el 2010 y el 2015,
manifestando una nueva disminución en la duración de las olas haciendo
que la quinta no dure mas de 25 años, y con probabilidad de que sean
solo 20 años.
El cambio en la dinámica del saber puede denominarse la Revolución de la
Gestión, una Revolución que se ha extendido por todo la tierra. A la
Revolución Industrial le costó cien años llegar a extenderse por el
mundo entero; la Revolución de la Productividad tardó setenta; la
Revolución de la Gestión ha empleado menos de cincuenta años, desde
1.945 a 1.990, en extenderse y dominar el mundo.
En el umbral del tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la
fase de la tercera Revolución, la de la Gestión, hemos de afrontar los
restos de la cuarta Revolución. Una Revolución nos conducirá,
directamente, a las organizaciones inteligentes: la Revolución del
Conocimiento
· El mundo esta cambiando muy rápidamente su forma de integración
económica, y el comercio internacional ha evolucionado de un intercambio
complementario de bienes y servicios a un intercambio entre adversarios.
· Las transnacionales del mañana, según Druker, no serán probablemente
compañías manufactureras. La economía de servicios se esta volviendo
transnacional.
· Las economías de los países desarrollados se están volviendo de uso
mas intensivo de conocimiento y de uso menos intensivo de capital y
trabajo.
· El dinero como la información, no conoce patria; podemos observar lo
que ocurre en una parte del mundo desarrollado y pronosticar a donde va
el resto del mundo.
· El banco del mañana no tendrá activos, y será un arbitrador del
mercado más bien que un arbitrador de intereses.
· Así como el dinero moderno penetro en el mundo entero en menos de un
siglo, y cambio totalmente la vida y aspiraciones de los pueblos, así
también podemos suponer con certeza, que la información esta penetrando
hoy por todas partes, y a un ritmo cada vez mas acelerado.
· Los trabajadores instruidos que constituyen una proporción cada vez
mayor de la fuerza laboral no son dóciles a los métodos de ordenes y
control del pasado.
· Los computadores arrojan datos, y mas datos, pero de por si, estos
datos no son información; información son datos dotados de significado y
propósito. Una compañía tiene que decidir que información necesita para
administrar sus negocios, o de lo contrario se ahogará en un mar de
datos, es decir que tiene que ser los mas selectiva posible con la
información, por tanto una organización basada en la información tiene
que estructurarse en torno a metas que definan claramente las
expectativas y los objetivos, tanto para la empresa, como para cada
especialista.
Vamos por esto, hacia organizaciones y unidades de organización mas
concentradas, basadas en metas empresariales y metas individuales mucho
mas claras, en autodisciplina y en feedback sistemático. Si este
realmente es el caso, las empresas tendrán que aprender, que tienen que
construir su sistema de comunicaciones sobre la base de información
hacia arriba, mas bien que hacia abajo.
De ahora en adelante, la clave son los conocimientos; el mundo se esta
volviendo no de uso intensivo de mano de obra, no de uso intensivo de
materiales, no de uso intensivo de energía, sino de uso intensivo de
conocimientos.
Los conocimientos cambian con una rapidez impresionante y
extraordinaria, pero esto en si, no es nada nuevo; los conocimientos
siempre han cambiado rápidamente; lo que si es nuevo, es que los
conocimientos realmente tengan importancia, y este cambio rápido,
significativo y extraordinario se encuentra relacionado con la
innovación; La innovación tiene muy poco que ver con el ingenio, tiene
poco o nada que ver con la inspiración; la innovación es un trabajo duro
y sistemático. Para llegar a lo nuevo y lo mejor, es preciso echar
afuera lo viejo, lo gastado, lo obsoleto, lo ya no productivo, e
igualmente, los errores, los fracasos, y las direcciones equivocadas del
esfuerzo en el pasado.
Para la innovación sistemática, se requiere ver el cambio como una
oportunidad. Las innovaciones no crean el cambio; eso es muy raro. Si
tienen éxito, pueden influir grandemente, pero la mayor parte de las que
se proponen para cambiar la sociedad, o el mercado, o el cliente,
fracasan. Las innovaciones que tienen éxito, son las que explotan el
cambio, no las que tratan de forzarlo.
En la organización del mañana, basada en la información, las personas
tendrán que controlarse en gran medida a si mismas; esto no quiere decir
que todos vamos a trabajar en organizaciones de forma libre, eso no
tendría sentido; en este mundo una animal terrestre no puede ser de un
tamaño o longitud superior a los 15 centímetros si no tiene esqueleto
interno; a las compañías les pasa lo mismo: cuando pasa de cierto tamaño
muy pequeño toda compañía necesita el esqueleto de una estructura formal
de mando.
El gerente toma las decisiones, para los administradores es muy
importante la experiencia para formular una hipótesis de las causa; un
administrador con eficiencia y miras a futuro es proactivo.
El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que
aparezcan en el futuro, ya que no pueden los problemas, sino tener una
alternativa para dichas situaciones, ya que el futuro nos trae dos tipos
de eventos: los predecibles y los impredecibles.
Hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas; los
especialistas, dedicados a las tareas técnicas dentro de las funciones
bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia
general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna nos obliga
a buscar, mas allá de la doctrina tradicional entre especialistas y
generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la
empresa del siglo XXI, a la vez experto en su área funcional y adepto
del manejo global de la empresa
Será necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente; tres es
un número razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con
tranquilidad. Lo más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una
temporada en ese país. El inglés sigue siendo líder en el ranking de
idiomas. Le siguen el francés y alemán, aunque lo fundamental es tener
conocimiento de la lengua que se habla en el país de origen de la
multinacional. Los futuros directivos colombianos cuentan con una
ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en
América Latina, una zona de inversión más relevante cada día.
Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la
idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los problemas
éticos, tanto internos como externos a la empresa, es otro aspecto que
progresivamente está siendo valorado por los inversores, por los
clientes y por el resto de la sociedad.
Indudablemente, las características anteriores apuntan a un perfil de
directivo muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón
se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad
para comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su
tiempo hablando con otras personas y visión estratégica para emprender
cambios son todas ellas facultades, de naturaleza más política que
gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo.
La preparación universitaria debe buscar un amplio campo de aplicación y
universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jóvenes
que pretenden iniciarse en el mundo empresarial, así si un individuo
estudia una carrera, hay que procurar que esté relacionada con la
empresa en la que se pretende trabajar. Se puede dar el caso de estudiar
filología hispánica y acabar siendo el responsable de una empresa de
ordenadores, aunque no es lo normal. Más que los estudios universitarios
en sí, lo relevante es poseer una buena formación y mucha iniciativa
personal.
La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser
directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se
valora más que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este
sentado en un sillón tomando decisiones, habrá acumulado suficiente
información y conocimientos para resolver los problemas. Una vez en la
empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja.
Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es
haciéndose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre
llegan.
No hay un umbral mínimo de edad, pero tampoco máximo. Según los
expertos, el gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65
años. Suponiendo que se han realizado los estudios con éxito, que se ha
hecho un master y que se ha estudiado en el extranjero, no se podrá
entrar a trabajar en una compañía hasta los 25 años. No es normal, por
lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta esa
edad, no ha terminado la ubicación en la empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestión que ya está superada. El porcentaje
de ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no
supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como
criterio de selección; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el
sexo se tiene en cuenta, pero en su carácter de discriminación positiva
hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayoría en las aulas universitarias y, como es
lógico, tienen más posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las
empresas tienen una especial predisposición a adaptarse al entorno
social que le rodea y éste se encuentra dominado por las mujeres. Aun
así, algunas empresas consultadas indican que la mujer tiene que
demostrar día a día que es válida para el puesto, situación que no se da
con los hombres.
Con conocimientos en informática, pero sin ser un informático. Los
ordenadores son una herramienta de trabajo que se debe emplear con la
mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable saber navegar por
Internet y tener los conocimientos suficientes para que no sea el número
de teléfono del ingeniero de sistemas el mas marcado. Sería inútil
detallar los programas que son necesarios conocer, porque la informática
se va renovando día a día. Eso sí, no hay que dejar pasar cualquier
novedad que surja.
Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de
las empresas como de los pequeños comercios. Para ello, tiene que saber
escuchar a la persona que está al otro lado, pero no de forma pasiva,
sino reaccionando. Otro aspecto consiste en sentir pasión por el negocio
del que formas parte. Si tiene lo que los americanos denominan passion
for the bussines (pasión por el trabajo), las dos primeras condiciones
vienen solas.
La crisis en la gerencia del siglo XXI se genera a partir del momento en
que las empresas tradicionales, acostumbradas a cierta lentitud en sus
procesos básicos de negocio y sobre todo en los relacionados con la toma
de decisiones, se ven enfrentadas a la conectividad, a la reducción del
factor tiempo y a la gerencia de los activos intangibles. La situación
para las empresas tradicionales se empeora en el momento que comienzan a
surgir competidores con modelos de negocio totalmente innovadores y con
los factores conectividad, tiempo y activos intangibles atravesando toda
su cadena de valor.
Esto hace que las compañías que quisieran mantenerse competitivas
tuvieran que cambiar completamente sus sistemas de negocio.
En todo este marco la gerencia de la nueva época impone los siguientes
retos:
1. Desarrollar un pensamiento estratégico de lo que será la
configuración de la nueva empresa y hacia donde debe dirigirse, con el
fin de proporcionar una dirección de largo plazo, delinear el modelo de
negocio e infundir en la organización una visión común y un propósito
determinado.
2. Determinar objetivos, esto es, convertir la función social de la
organización en resultados específicos de desempeño.
3. Crear una estrategia, que haga a la empresa diferente en su entorno y
que lleve a alcanzar las metas establecidas.
4. Poner en práctica la estrategia.
5. Evaluar el desempeño e iniciar los ajusten a la estrategia, la
dirección a largo plazo y a los objetivos.
6. Maximizar el valor de la empresa.
En la actualidad se está impulsando la generación de una nueva cultura
empresarial dentro de las siguientes directrices:
a. La responsabilidad social de la empresa para integrarse a la
comunidad, preservar el medio ambiente y contribuir a la construcción de
una sociedad más justa y responsable.
b. La mejora de productividad, mediante incentivos a la participación,
la capacitación y la democratización de las organizaciones.
c. La implantación de un espíritu de evaluación y seguimiento permanente
sobre los cambios y novedades tecnológicas de nivel mundial.
d. La promoción a la integración de redes de innovación e investigación
cooperativa.
e. La valoración y el aprovechamiento del ingenio y la creatividad
nacionales, como factores que crean capacidades para la innovación y el
desarrollo tecnológico.
Con respecto al espíritu empresarial se dice que las personas deben
liderar su propio cambio, es decir tomar conciencia de lo importante que
resulta el uso adecuado y la valoración de la tecnología y por esta
razón se afirma que el compromiso debe ser total. Hay que poderse
explicar las razones del cambio hacia la tecnología para que se logre
dicho compromiso. Una primera etapa para lograr este convencimiento es
desarrollar una buena capacidad de pregunta alrededor de los paradigmas
actuales y las tendencias futuras. Por lo general resulta un error
tratar de medir los paradigmas de una nueva cultura con los paradigmas
de las anteriores, sin embargo esta es una situación bastante frecuente.
Los futuros empresarios deben desarrollar una filosofía de gestión que
invite al cuestionamiento de los patrones organizacionales. Este punto
es muy importante y se refleja en la tesis de aprender a aprender que
supone aspectos como: 1.- Habilidad para mantenerse abierto a los
cambios del entorno y 2.- Habilidad para cuestionar las suposiciones
operativas de una forma básica.
Se diría que el mundo se pone de acuerdo en la prevalencia de tres
principios que irán a medir el comportamiento del próximo siglo, a
saber:
a. La globalización
b. El conocimiento
c. La información
a. Un mundo globalizado
Tal vez, la realidad más tangible y la regla de juego más impactante es
la “globalización”. Este fenómeno cubre todos los ámbitos y todos los
campos. Se ha difuminado con la rapidez del gas que se posiciona en el
espacio que lo contiene y ha dado lugar a un fenómeno de toma conciencia
global. Es un hecho incontrovertible que va más allá de las asociaciones
geográficas y los pactos económicos, aún cuando la manifestación más
reconocible de la globalización es la mundialización de la economía. Se
espera que en el gran futuro todo el planeta sea un mercado abierto de
oferentes y demandantes sin ninguna restricción. De todos modos, para
llegar allí todavía falta mucho camino por andar, principalmente para
las naciones en vías de desarrollo.
El proceso de internacionalización de mercancías disparó la producción y
trajo como consecuencia un incremento notorio de las exportaciones.
La pregunta es ¿quiénes son los beneficiados?
La realidad que nos acompañará durante los próximos años es la
constatación de que la globalización es prioritariamente un fenómeno de
los tres bloques (Europa, Oriente y Norteamérica) y apenas
secundariamente un hecho perceptible por el mundo en vías de
desarrollo.
En pleno siglo XXI las compañías debe ser más globales si desean
competir ya que tienen la amenaza de compañías extranjeras con altos
niveles de calidad, bajos precios que están invadiendo los mercados
extranjeros. Las compañías deben considerar el mundo como un mercado sin
fronteras.
En 1980, los tres mega bloques controlaban el 55% de las exportaciones
mundiales. En 1990, subieron al 64%.
Mientras tanto, el tercer mundo, África, América Latina, Rusia y Europa
del Este que en 1970 participaban con el 39% del comercio mundial, en
1990 sólo accedía al 26%.
A ese ritmo, en el año 2010 apenas podrá tener parte en el 10%. y, en el
año 2020 solamente tendrá cabida en el 5% del comercio del planeta.
Todo indica que la mundialización ha sido diseñada para las naciones de
alto desarrollo y que los tercermundistas estaríamos condenados a un
nuevo apartheid.
Pero observando este fenómeno más de cerca, analizando la primera
consecuencia del mundo globalizado, saber: la competitividad.
Si el mundo tiende a perder sus fronteras, la sociedad será cada vez más
competitiva, ya que podrán estar presentes en el mismo nivel todos
aquellos que producen los mismos bienes o que ofrecen los mismos
servicios.
Se podría acotar que la competitividad, buena porque obliga a quienes
están enfrentados a buscar la excelencia si no quieren quedar por fuera
del mercado. Lo cual redunda en beneficio del usuario.
Pero es necesario señalar que la carrera competitiva ha generado miseria
y desempleo. Se diría que la regla de juego de la competitividad es un
neodarwinismo, según el cual «las especies mejor dotadas sobreviven y
las menos dotadas perecen», como en la ley de la selección natural de
las especies.
A este respecto, es muy significativo lo que está aconteciendo en el
plano internacional.
En 1960, el 20% de los países ricos del mundo poseían el 70% del ingreso
mundial. En 1991, esos mismos países eran ya los propietarios del 85% de
este ingreso. Éstas son las especies «mejor dotadas» en la ley del
darwinismo social. Al otro lado de la fila están los países más pobres.
En 1960, tenían derecho a un escaso 2,3% del ingreso mundial. Pero, en
1991, su participación disminuyó al 1,4%. Son las especies «menos
dotadas» y, en consecuencia, las llamadas a desaparecer.
Es evidente que el proceso de globalización y su primer corolario: la
competitividad, está gestando un mundo cada vez mas polarizado y una
humanidad cada vez más “inhumana”
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CRUZ
En la actualidad Se
desempeña como Gerente de BM Motor Company en Colombia, y además es fundador
de la International Black & White Corporation
Hasta el momento ha publicado quince diferentes escritos sobre Administración
de Empresas, Derechos Humanos, Política y otros temas de actualidad, desde la
perspectiva de la investigación y la critica profesional, y a estos se puede
acceder a través de los portales de: la Universidad de Champagnat de Argentina
www.uch.edu.ar, Monografías de España www.monografias.com, Gestiopolis
www.gestiopolis.com, Web abierta de Argentina www.webabierta.com, Management de
Argentina www.managementweb.com.ar, Astrolabio www.astrolabio.net y mi web
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