Análisis industrias Añaños (Kola Real)

Autor: Rigoberto Conde

Estrategia y dirección estratégica

05-2003

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Diseño Idealizado
 
Se sigue el modelo de diseño idealizado propuesto por Russell L. Ackoff en Creating the Corporate Future para crear una visión idealizada de Industrias Añaños. En primera instancia, se desarrolla un modelo sin restricciones y luego se acota con las tres propiedades requeridas para lograr, no un sistema ideal, sino un sistema que persiga los ideales que se pretenden: un sistema con el cual se reemplazaría el sistema actual si esto pudiera hacerse.
 
Selección de la misión
 
La misión que se presenta tiene el objetivo de hacer explícitos los ideales a los que Industria Añaños se dedicará.
 
“Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de mayor éxito a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un producto de bajo costo y de excelente calidad.”
 
Propiedades del diseño idealizado
 
Las propiedades que se listan son el resultado de una sesión de tormenta de ideas y consenso respecto a las características que la empresa ideal debe tener para que sea competitiva y responden a las estrategias propuestas en la Sección VIII. Se listan organizadas bajo varios diferentes encabezados para asegurarse de abarcar todos los aspectos del negocio.

1. El negocio. ¿Qué tipos de productos o servicios deberá proveer la empresa? ¿Qué características especiales deben tener?

La gama de productos producidos por Industrias Añaños incluye las bebidas gaseosas que producen actualmente en las categorías Cola, Amarilla y Fantasía. Las marcas de mayor volumen existen en versión light y hay fuerte componente de regionalismo de los sabores acorde a la localidad. Las presentaciones existentes van desde tamaños pequeños para el público escolar hasta tamaños familiares. También se producen bebidas alcohólicas preparadas, por ejemplo, ron con cola y aguardiente con cola. Todos los productos están dirigidos a los segmentos con capacidad de compra limitada.
En cuanto a servicios, la empresa provee servicios de consultoría para empresas pequeñas en crecimiento e internacionalización.

La empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus productos. Las tiendas no solo venden sus productos sino también una amplia gama de productos de primera necesidad.
 
2. Los mercados y el mercadeo. ¿Dónde, cómo, quién y en qué términos deben venderse los productos o servicios? ¿Qué políticas de precios deben aplicar?
El mercado en que la empresa se desarrolla es el mercado Latinoamericano. Actualmente ya participa en Perú (lugar de origen), México, Ecuador y Venezuela y se expande a Colombia, Chile y Brasil en primer instancia y gradualmente al resto de latinoamerica.

Industrias Añaños continuará su posicionamiento en los sectores de bajos recursos, sector en donde cuenta con un fuerte posicionamiento.

Los productos de Industrias Añaños serán comercializados a través de los canales regulares y/o tradicionales de venta a donde llegarán a través de los distribuidores particulares con los que están estratégicamente relacionados. Asimismo Industrias Añaños llegará a sus clientes a través de su cadena de tiendas de conveniencia lo que le permitirá generar una mayor red de puntos de venta a nivel nacional.

La política de precios que utiliza Industrias Añaños continuará siendo la de brindar a sus clientes productos de buena calidad a bajos precios, precios que se logran por factores como su bajo costo de distribución, su no dependencia de royaltys o franquicias al poseer su marca propia, entre otros factores explicados anteriormente.
 
3. Distribución. ¿Cómo deben distribuirse los productos de la empresa desde el lugar de producción hasta el intermediario y los clientes finales?
La empresa deberá realizar la distribución de sus productos mediante la tercerización. Esta organización de las redes de distribución permite llegar a múltiples puntos de venta del mercado objetivo (segmentos C, D y E) sin una inversión en activos con lo cual se logra una estructura de costos que permite utilidad aún vendiendo el producto a bajo precio.

Un factor importante es que la empresa debe estar en constante monitoreo del crecimiento de su mercado a fin de realizar modificaciones en la zonificación de su red de distribución y así hacer más eficiente la distribución de sus productos. Esta zonificación debe realizarse cuidando de que no se traslapen las zonas cubiertas por los distribuidores para evitar conflictos que perjudiquen la estabilidad de este canal de distribución.

La red de distribución esta compuesta de pequeños microempresarios que con sus propios vehículos se encargan de retirar el producto de los almacenes de la empresa y llevarlos a los diferentes puntos de venta de acuerdo a la zonificacion estipulada. Si bien, la estrategia de la empresa no es encargarse de la distribución de su producto, si tiene que asegurarse que los integrantes de su red de distribución brinden un servicio de calidad y eficiente a fin de no crear descontento y malestar en sus puntos de venta.

Esta misma red de distribución se encarga de abastecer de productos a las tiendas de conveniencia, con lo cual se evita incurrir en mayores costos de distribución y transporte. La empresa concentra todas sus compras de mercadería en sus almacenes desde donde, al igual que sus bebidas gaseosas, se distribuyen a su cadena de tiendas de conveniencia.
 
4. Servicios del producto. ¿Cómo, quién y adónde debe dársele servicio a los productos? ¿Qué arreglos deben hacerse para las devoluciones, cambios, recuperación o disposición?

Con el objetivo de mantener niveles adecuados de atención al cliente, la empresa implementa buzones electrónicos así como call centers donde tanto el minorista como el cliente final pueden realizar pedidos y hacer llegar sugerencias y/o quejas tanto del producto como del servicio brindado. Esto permite a la empresa estar al tanto de la eficiencia de su cadena de distribución así como de la calidad y de cómo esta siendo percibido su producto. Con esta información la empresa puede realizar las modificaciones necesarias en el momento oportuno en aquellos puntos que estén perjudicando el desarrollo de su producto.

Adicionalmente, en las tiendas de conveniencia se puede recibir y procesar los pagos de diversos servicios como son la electricidad, agua, teléfono entre otros. Lo cual ayuda a captar mayor número de clientes debido a los servicios adicionales que dan un mayor valor agregado a los consumidores finales. Por otro lado, esta cadena de tiendas de conveniencia ofrece productos refrigerados a diferencia de gran parte de sus competidores que no tienen acceso a este servicio, o en su defecto cobran un recargo adicional por estos.
 
5. Producción. ¿Cómo y dónde deben producirse los productos? ¿Cómo deben estar diseñadas las plantas de producción? ¿Qué tan grandes deben ser? ¿Qué tipo de energía debe usarse? ¿Qué tanta integración vertical debe existir?
Los productos deben ser producidos por personal de la propia empresa los cuales cuentan con una alta preparación especializada en la elaboración y desarrollo de todo tipo de bebidas gaseosas así como personal técnico especializado en el manejo y mantenimiento de la maquinaria y equipos. Se debe asegurar que las plantas se encuentren ubicadas estratégicamente a fin de lograr eficiencias tanto en la distribución de sus productos como en el manejo de insumos a fin de mantener una estructura de costos esbelta.
Adicionalmente, se debe estar en continua renovación de maquinaria, a fin de mantenerse a la vanguardia de los últimos desarrollos tecnológicos en la elaboración de bebidas gaseosas. Es importante mencionar, especialmente en este punto, que la producción deberá de cumplir con estándares de calidad y de protección al medio ambiente como los son el ISO 9000 y 14000.

En cuanto a las tiendas de conveniencia, la empresa realiza compras a sus proveedores en grandes volúmenes a fin de poder obtener descuentos con lo cual podrá llegar a su mercado objetivo con productos mas baratos que los ofrecidos por el resto de las pequeñas tiendas independientes que no tienen acceso a estos beneficios.
 
6. Servicios de soporte. ¿Qué servicios de soporte deben proveerse internamente y externamente? ¿Las unidades que usan los servicios internos deben pagar por ellos?

Dado que se busca conservar costos bajos en la empresa para poder competir por costo, la organización debe contar con una plana pequeña de empleados, quienes deben ser especialistas, las personas idóneas para generar valor a la empresa.

Las funciones de apoyo, tales como recursos humanos, contabilidad, limpieza y seguridad deben ser subcontratadas para no cargar con costos fijos innecesarios. Así mismo, a la función de distribución se le considera como un servicio de soporte. Por medio de la subcontratación se puede penetrar en los nuevos mercados en un menor plazo de tiempo sin incurrir en una fuerte inversión.

Para subcontratar los servicios de soporte se debe hacer una profunda evaluación de las alternativas existentes en los mercados, de modo que se pueda optar por opciones adecuadas y eficientes para el desarrollo de la empresa.
 
7. Organización y administración. ¿Cómo debe estar organizada la empresa? ¿Cómo se mide el rendimiento de las unidades? ¿Qué autoridad y responsabilidad debe otorgarse a cada nivel gerencial? ¿Qué tipo de recursos controla el gerente a cada nivel?

La organización debe tener la menor plana posible, como se explica en el punto anterior, las actividades de soporte deben ser subcontratadas para reducir los costos fijos. Sin embargo, los miembros de la organización deben ser seleccionados de manera tal que sean idóneos para las funciones que desempeñen, deben generar valor para la empresa. Se debe optar por un enfoque hacia el mercado, brindando a los consumidores objetivos (segmentos C, D y E), productos adecuados a sus capacidades de pago, necesidades, gustos y preferencias. Se debe medir constantemente que los productos ofrecidos concuerden con los esperados por el mercado.

Al ser una empresa familiar, los directores de cada región puede ser un miembro de la familia, sin embargo los expertos en las funciones claves, como producción y mercadotecnia deben ser contratados como mencionamos anteriormente. Estructuralmente la organización deberá seguir un modelo híbrido de agrupamiento estratégico. En un plano, está organizada por área geográfica ya sea por país o por región del país de acuerdo al tamaño y variabilidad dentro del mercado que atiende con el propósito de adecuar la oferta de servicios y productos a las particularidades del cliente. Dentro de cada área geográfica hay un agrupamiento por producto, específicamente, bebidas carbonatadas, bebidas alcohólicas y tiendas de servicio. En el plano corporativo, existen también grupos especializados por actividad que sirven a todas las operaciones, por ejemplo, durante el arranque, lanzamiento de productos, reclutamiento, implementación de sistemas de información, etc. Uno de los grupos especializados es el responsable de la administración del conocimiento de la corporación.

La empresa debe tener una cultura orientada a la evaluación del personal según el cumplimiento de objetivos, el personal debe desempeñarse de tal forma que se logren o se superen las metas fijadas y deben estar consientes desde su incorporación a la empresa de que de no cumplir con los objetivos cierto numero de veces, deben retirarse de la empresa, se busca formar equipos de trabajo lideres, ágiles y eficientes para competir con las empresas locales existentes.

Cada grupo de trabajo debe contar con la capacidad de tomar sus propias decisiones, de este modo tiene total responsabilidad por los resultados obtenidos.
 
8. Personal. ¿Qué políticas y prácticas deben aplicarse al reclutamiento, contratación, orientación, compensación e incentivos, beneficios, promociones, desarrollo de carrera, jubilación del personal?

El personal contratado por Industrias Añaños debe de ser el mas capacitado posible con una visión clara sobre el futuro del sector y con un conocimiento claro de las políticas y objetivos de la empresa.

El proceso de reclutamiento deberá de estar dividido en tres clases: 1) reclutamiento de personal para desarrollarlo en la empresa, 2) ejecutivos con conocimiento del mercado y con una mentalidad de lideres y 3) gerentes exitosos en sectores de consumo masivo y de bajos recursos que puedan proveer a la empresa de una visión revolucionaria en cuanto a la dirección que debe de tomar el negocio.

La empresa brinda a sus ejecutivos jóvenes posibilidades de desarrollo interesantes en el tema de internacionalización, brindándoles la oportunidad de desarrollarse en diferentes mercados que abarcan una serie de países tales como México, Venezuela, ecuador y Perú, esperando en el mediano plazo incrementar esta oferta de desarrollo laboral internacional.
 
9. Finanzas. ¿Cómo deben financiarse las inversiones y actividades corporativas? ¿Qué políticas deben aplicarse al otorgamiento de deuda y crédito? ¿Qué mediciones de rendimiento financiero deben emplearse?
Para financiar el crecimiento e internacionalización, Industrias Añaños puede volverse pública, es decir, vender acciones en el mercado u otorgar acciones a sus ejecutivos como incentivo y/o realizar alianzas estratégicas con inversionistas locales en los países donde tengan previsto incursionar.

En el sistema financiero la empresa debe lograr reestructurar su deuda de corto plazo a largo plazo en busca de mejorar la tasa de intereses y mantener líneas de crédito auto liquidables.

Conservar finanzas sanas evaluando cuidadosamente las solicitudes de crédito por parte de los distribuidores y clientes. Un rasgo característico de los segmentos objetivo de los productos de Añaños es que manejan principalmente efectivo.
 
10. Propietarios. ¿Quién debe ser dueño de la empresa? ¿Qué tipo de junta directiva debe tener la empresa? ¿Qué responsabilidades debe tener? ¿Cómo debe operar?

Conservar el control familiar de la empresa para garantizar que se persiguen los objetivos de los fundadores. La internacionalización obliga a la participación de otros inversionistas pero la familia fundadora mantiene la participación mayoritaria de los negocios.

Desde el centro corporativo, manejado por la familia Añaños, se dictan las líneas estratégicas para todas las operaciones. Las juntas directivas de cada país deciden sobre aspectos tácticos y operativos.
 
11. Medio Ambiente. ¿Qué responsabilidades debe asumir la empresa en cuanto a su entorno social y físico? ¿Cómo debe relacionarse la empresa con los diferentes niveles de gobierno y los grupos de interés relevantes?

Tiene certificación en términos ambientales, como ISO 14000. Se reponsabiliza del ciclo de vida completo del producto, promoviendo y participando como concentrador en programas de recolección de envases de PET para buscar una disposición adecuada del desperdicio.

En acuerdos con escuelas, se patrocinan actividades e instalaciones deportivas, familiares y recreativas a cambio de exclusividad en la venta de bebidas dentro del plantel.

Se tienen relaciones favorables con las autoridades. En particular, con la autoridad fiscal se tiene una buena imagen.

Diseño detallado

En esta sección se aborda lo que la organización debe hacer para tener las propiedades del diseño recién descrito. Se sigue el esquema y orden de subtítulos de la sección anterior para asegurar la congruencia y facilitar la lectura.
 
1. El negocio.

· Establecer y consolidar relaciones con proveedores de edulcorante para bebidas light.
· Establecer y consolidar relaciones con proveedores de licor para la elaboración de bebidas alcohólicas preparadas.
· Desarrollar la unidad de negocios que prestará el servicio de consultoría en crecimiento e internacionalización contratando para el principal puesto administrativo una persona con experiencia en servicios de consultoría y estableciendo un mecanismo para la administración del conocimiento ganado en Añaños.
· Desarrollar la unidad de negocio de tiendas de conveniencia contratando en para el puesto ejecutivo superior una persona con experiencia en negocio de supermercados y/o tiendas de autoservicio. Es fundamental que se desarrollen los proveedores de los productos que se surtan en la tienda.
 
2. Los mercados y el mercadeo.

Hacer una evaluación profunda de los mercados de Latinoamérica para determinar el potencial de cada uno y establecer una priorización.
 
3. Distribución.

· Consolidar la relación con los distribuidores subcontratados por medio de la creación de lealtad e incentivos.
· Desarrollar sistemas de información para la coordinación del dispatching y routing para una administración más eficiente de la distribución y el control y supervisión de las actividades de los contratistas.
 
4. Servicios del producto.

· Desarrollar sistemas de información para el manejo de la experiencia del cliente (CRM): colocación y seguimiento de órdenes para clientes finales y administradores de las tiendas de conveniencia y captación de retroalimentación.
· Establecer relaciones con las empresas u organizaciones cuyos pagos podrán realizarse en las tiendas de conveniencia.
 
5. Producción.

Afiliación a asociaciones del rubro para tener acceso a información propia de la industria: equipo, cadena de suministro, distribución, tendencias.
Desarrollo de un programa de calidad con vista a una certificación ISO.
 
6. Servicios de soporte.

· Desarrollar sistemas de información para el surtido de las tiendas a partir de datos originados en el punto de venta.
· Consolidar las relaciones con los proveedores de los servicios de soporte: recursos humanos, contabilidad, limpieza y seguridad.
 
7. Organización y administración.

Definir claramente las funciones clave no delegables que deben desempeñarse por empleados de la empresa.
Desarrollar una cultura de trabajo en equipos autodirigidos parar proyectos de desarrollo de calidad, medio ambiente, internacionalización, desarrollo de sabores, investigación de mercados, etc.
 
8. Personal.

Formalizar el sistema de promoción de puestos por tiempo de servicio dentro de la empresa y de compensación por logros.
 
9. Finanzas.

Formalizar el sistema de opciones de acciones para los ejecutivos.
 
10. Propietarios.

Buscar aliados estratégicos en los países donde se pretende ingresar.
 
11. Medio Ambiente.

Desarrollar el equipo de implementación de ISO 14000 a continuación del logro de la certificación ISO 9000.
Establecer relaciones con compradores de PET para uso como combustible alternativo o para reciclaje.
Formalizar relaciones de exclusividad con escuelas e instituciones educativas.
Desarrollar un programa de lobying con las autoridades gubernamentales, en particular fiscales.

Restricción del diseño

Por medio de la restricción del diseño idealizado en tres niveles se busca ajustarlo de manera de asegurar que no escapa a la realidad del entorno que la envuelve y sobre el que tiene injerencia. Este ejercicio, por un lado confirma lo que debe hacer la organización para lograr un estado ideal en términos de competencias clave y estrategias y por otro, “protege” al estratega de hacer una propuesta no realista y por lo tanto de difícil difusión y aceptación.
 
1. Factibilidad tecnológica.

Este requerimiento se refiere a que el diseño no incorpore ninguna tecnología que actualmente sea imposible de utilizar, como es el caso con el diseño que se ha planteado. De hecho, los aspectos tecnológicos del diseño idealizado solamente contemplan tecnología de información existente para el control del ruteo y despacho, la administración de la relación con el cliente y el manejo del conocimiento (KM).

2. Viabilidad operativa.

El sistema propuesto sería capaz de sobrevivir si se trajese a existencia pues se ha cuidado de considerar las incertidumbres del entorno y acciones de la competencia que pudieran amenazar la propuesta y se han incluido acciones que respondan al riesgo que las condiciones cambiantes imponen. El quid del diseño propuesto es diversificar el riesgo asociado a la permanencia en la industria de bebidas gaseosas únicamente por lo que se considera que es económicamente sustentable.
 
3. Capaz de rápido aprendizaje y adaptación

Uno de los aspectos que pretende mejorar el diseño idealizado respecto a la gestión actual de Industrias Añaños es la de lograr mayor control sobre las funciones de distribución del producto, esto con el propósito de evaluar las decisiones tomadas. Por otro lado, el desarrollo de equipos de trabajo autodirigidos para proyectos especiales, incluido el proyecto de implementación del nuevo modelo de negocios, da a la organización un mecanismo de resolución para los asuntos que surjan durante la operación diaria.

Capacidades clave de la empresa idealizada

A raíz del listado comprendido en el Diseño Detallado, es evidente que Industrias Añaños debe desarrollar ciertas competencias clave en complemento a las actuales para ser la empresa ideal. Dichas competencias se describen abajo.
 
1. Trabajo en equipos autodirigidos

Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y estarán formados por empleados de varias funciones. Tendrán a cargo la formulación y lanzamiento de proyectos de internacionalización, certificaciones de calidad, certificación medioambiental, tecnología de información, entre otros.
 
2. Administración del conocimiento

Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y divulgar el conocimiento adquirido al incursionar en los mercados internacionales y de las actividades diarias de distribución, ventas, relaciones con los grupos de interés.
 
Análisis de escenarios
Definición de los escenarios

Los escenarios del futuro, que se conciben conceptualmente con el propósito de exteriorizar y estructurar una visión de la arena competitiva en que la empresa se ubicará, se limitan primero en términos temporales, geográficos y del negocio.

Alcances

El marco de tiempo en que se ubican los escenarios presentados es en el mediano plazo (5 años a 8 años a partir de la fecha). Geográficamente están limitados a Latinoamérica. Se refieren en particular al negocio de bebidas.
 
Fuerzas impulsoras
 
Se identifican como fuerzas impulsoras las tendencias observables e incertidumbres que moldearían la arena competitiva. En forma resumida, se listan sin un orden particular las tendencias e incertidumbres descubiertas en el desarrollo de este trabajo.
 
· Consolidación de la industria de bebidas en unas pocas empresas grandes
· Colusión entre las empresas grandes para protegerse de empresas pequeñas fuerte posicionamiento en nichos de mercado
· Estandarización del producto con el precio como único factor de decisión de compra
· Daño a la imagen de las bebidas gaseosas
· Incremento en el consumo per cápita de bebidas en Latinoamérica
· Legislación proteccionista de la industria nacional que prohíba o encarezca la participación de empresas extranjeras
· Legislación desfavorable en términos de aranceles sobre las materias primas, azúcar en particular e impuestos selectivos al consumo
 
Como principales incertidumbres, aquellas que llevarían a Industrias Añaños a tomar decisiones estratégicas marcadamente diferentes, se identifican de entra la lista de arriba, las siguientes:
 
1. nivel de consumo per cápita de bebidas embotelladas
2. apertura comercial de los mercados de Latinoamérica
 
Descripción de los escenarios
Habiendo escogido las principales incertidumbres, se ubican gráficamente los escenarios en un sistema de cuadrantes.
 
En la construcción de los escenarios, conceptualmente, se supone que tanto el nivel de consumo como la apertura comercial se darían simultáneamente en todos los mercados. Sin embargo, en su aplicación para la toma de decisiones, es claro que el modelo debe considerar el mercado puntual sobre el cual se pretende decidir.

Volviendo al pasado

Es el escenario característico de los países latinoamericanos entre los años 50 y 80 del siglo XX en donde hay prohibición a las importaciones con el objeto de proteger la industria local pero sin un programa nacional de desarrollo que capacite a la población para ser técnicamente capaz de sustituir las importaciones. El resultado: economías reprimidas con ingresos per cápita que no permiten el consumo de bienes que no sean de primera necesidad. Las pocas empresas que siguen teniendo interés de participar en el mercado se lo “reparten” para sobrevivir.
 
El desafío

Las empresas con capacidad financiera para hacerlo operan en pequeña escala en varias partes del mundo, estrategia con sustentabilidad cuestionable dado el bajo precio de las bebidas o se han consolidado como empresas regionales. El desafío consiste precisamente en incentivar el consumo en un mercado mundial que se piensa tiene potencial.
 
Seguro en casa

El cierre comercial de los países limitaría a las empresas al mercado del Perú. Aunque el alto consumo sería un atractivo para los nuevos entrantes, la competencia sería baja porque habría enfoque de cada empresa hacia ciertos segmentos y áreas geográficas. Este escenario es el que existió en Perú hasta la internacionalización de Añaños y Lindley.
 
Mundo Cola

El “mundo cola” es el paraíso de las empresas de gaseosas. El alto consumo, precio favorable y escala mundial del negocio da espacio para que todos los participantes puedan participar en condiciones económicas favorables. La competencia se intensificaría a medida el mercado mundial se vaya saturando.
 
Ubicación del diseño idealizado en los escenarios
 
Habiendo descrito los escenarios más factibles de ocurrir, se abstrae la empresa en su diseño idealizado de su entorno actual y se ubica en tres de los escenarios para plantear las estrategias que se tomarían de darse dichos escenarios.
 
El desafío

Este es otro escenario negativo para Industrias Añaños. Como estrategia para ganar participación del bajo consumo de bebidas deberá buscar incentivar el consumo ofreciendo un producto más funcional que emocional, enriqueciéndolo con vitaminas, minerales y energéticos naturales, por ejemplo, a un precio bajo.
 
Seguro en casa

De darse este escenario, la empresa deberá expandir su oferta dentro del Perú en dos sentidos para satisfacer los objetivos de crecimiento: diversificando la cartera de productos que ofrece (para lo cuál la existencia de la cadena de tiendas de conveniencia otorga un vehículo de ensayo excepcional) y penetrando los segmentos A y B de consumidores de bebidas. Este segundo punto vendría más bien como una necesidad que como un deseo pues rompe la estrategia que se ha a corto plazo para la empresa.
 
Mundo Cola

El Mundo Cola es el escenario ad hoc al diseño idealizado, consecuentemente la estrategia en este caso sería seguir el empuje de internacionalización con enfoque exclusivo en el nicho de mercado para cuya atención Industrias Añaños ha desarrollado una competencia clave.
 
Referencias

Day, G.S.; D.J. Reibstein y R.E. Gunther “Wharton on Dynamic Competitive Strategy – Assesing Competitive Arenas”. John Wiley & Sons, Inc., EE.UU. 1997.  
“Beverage Markets in Latin America to 2010”. Promar International, EE.UU. 2000. 
Fowks, Carlos “La Personalidad de Una Gaseosa”. Datum Internacional S.A., Perú.  
“Perfil Corporativo – Industrias Añaños, S.A.”. Maximixe, Perú. Abril 2002.  
“Reporte sectorial – Gaseosas”. Banco Wiese Sudameris, Perú. Julio 2002.  
“Riesgos de mercados – Bebidas Gaseosas”. Maximixe, Perú. Septiembre 2002.  
“Embotelladora Latinoamericana, S.A.”. Apoyo & Asociados, Perú. Octubre 2002.  
Ackoff, R.L. “Creating the Corporate Future”. The Wharton School, University of Pennsylvania.  
N/E “El diseño de la organización como arma competitiva.” Octubre 1996.  
United States Department of Agriculture: Food, Nutrition and Consumer Services
http://www.fns.usda.gov/fncs/  
National Soft Drink Association
http://www.nsda.org/  
The Coca-Cola Company
http://www2.coca-cola.com/index.html  
Coca-Cola Perú
http://www.coca-cola.com.pe  
PepsiCo
http://www.pepsico.com/  
AROQ: just-drinks.com
http://www.just-drinks.com/index.asp?c=1  
Refreshments Canada
http://www.softdrink.ca/

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Rigoberto Conde

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