KAIZEN Y SU APLICACIÓN EN INSTITUCIONES DE SALUD. Su aplicación en materia de mejoramiento continuo en los niveles de calidad, productividad y costos

Autor: Mauricio León Lefcovich

PRODUCCIÓN, PROCESOS Y OPERACIONES

07-2003

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5.6. Errores

Un hombre que padecía un enfisema tuvo una fractura, siendo trasladado del sanatorio privado al hospital. Se le suministró oxígeno muriendo a los 15 minutos. ¿Por qué? La botella traída de un cuarto poco iluminado contenía anhídrido carbónico. ¿Quién tuvo culpa? ¿El individuo, la dirección o el sistema?

· ¿Tuvo la culpa la dirección por contratar a la persona o por no haberla entrenado?
· ¿Debían ser almacenadas juntas dos botellas parecidas?
· ¿Debían llevar las botellas etiquetas claras?
· ¿Debía ser vigilado cuidadosamente el suministro de gases?
· ¿Se debía haber realizado alguna prueba para comprobar que el gas era oxígeno?
· ¿Tienen los individuos alguna obligación relativa al almacenaje, etiquetado, identificación o suministro de los gases?
· ¿Es culpable tanto el individuo como el sistema o la dirección?

Epílogo: el médico forense estimó que el hombre, que tenía más de 90 años, murió por causas naturales. Como consecuencia de este error se inició un programa de entrenamiento.

Casos similares incluyen:

· Argón conectado a la tubería del oxígeno: dos muertos
· Nitrógeno mezclado con oxígeno: un muerto
· Una enfermera en el servicio de urgencias se equivocó y administró cocaína en vez de fenobarbital, provocando una muerte.
· Dos mujeres, esperando ser intervenidas quirúrgicamente, no fueron identificadas claramente. Ninguna murió porque sus operaciones no afectaban a órganos vitales.
· Dos equipos de anestesia del mismo modelo fueron utilizadas durante dos meses seguidos. Tenían una válvula de oxígeno defectuosa, provocando dos muertes


Este último ejemplo plantea la cuestión de la obligación del personal médico de comprobar el funcionamiento adecuado de la máquina. En este caso, las dos máquinas habían sido revisadas unos meses antes.

¿Quién es responsable de estos errores? ¿La dirección por emplear a los individuos? ¿Deben estar almacenadas juntas dos botellas que se parecen? ¿Deben llevar etiquetas de identificación claras? ¿Debieron controlar la administración del gas? ¿Tienen los individuos alguna obligación relativa al almacenaje, etiquetado, identificación y administración? ¿Quién tiene la culpa? ¿El trabajador, la dirección o el sistema?

5.7. El efecto en cadena de los errores

Cometer un error puede ser el comienzo de una serie de consecuencias costosas:
Ejemplo:
1. Una botella de anhídrido carbónico se confunde con una botella de oxígeno.
2. Muere un hombre.
3. El médico forense declara que murió por causas naturales.
4. El hospital inicia unas clases de formación sobre manejo de los gases.
5. Un yerno amenaza con demandar por negligencia.
6. El hospital estudia el almacenaje de gases.

5.8. Demoras

Otra clase de error es originar o no prevenir las demoras. Existen muchas formas de demora. En el consultorio del oftalmólogo las demoras pueden ser las que se describen seguidamente:


5.9. Tiempo perdido

El coste del tiempo perdido en las empresas de servicios puede ser enorme. Se manifiesta de las siguiente maneras:

· Tiempo ocioso
· Haciendo llamadas personales
· Tomándose excesivo tiempo para comer
· No haciendo caso a los clientes
· No acudir al trabajo (sin dar explicaciones)
· Demoras en recibir pedidos importantes
· No poder ordenar alfabéticamente los nombres de los clientes
· Hablando con otros trabajadores
· Haciendo esperar al cliente

5.10. Los errores y su prevención

Los errores en los servicios médicos son frecuentes. Los ejemplos siguientes demuestran lo que puede hacerse para prevenirlos. Los líos y las confusiones son peligrosas.

· Se administra anhídrido carbónico a un paciente en lugar de oxígeno. Hay que identificar claramente las cosas; hay que colocar el oxígeno en otra habitación.
· Se administra cocaína en lugar de fenobarbital a un paciente. Hay que guardar los medicamentos en sitios separados y hacer una identificación muy clara.
· Dos equipos de anestesia tienen las válvulas de oxígeno defectuosas. Hay que probar las cosas antes de usarlas.
· Una botella de oxígeno está llena de argón. Hay que hacer identificaciones claras. Hay que revisar la entrega.
· El Centro de Control de Enfermedades (USA) hizo pruebas con 3.000 laboratorios y comprobó que el 14% de las pruebas contenía errores. Requisitos: control de calidad en el trabajo del laboratorio, especialmente sobre errores. Hay que mantener un gráfico sobre el número de errores cometidos según el tipo de prueba. La administración financiera de la sanidad estima que un 5% de errores es aceptable. La meta es cero errores. ¿Cuántos han muerto debido a ese 5% de errores?
· Un sanatorio confundió a dos personas. La persona que estaba viva se envió al depósito de cadáveres. Hay que introducir etiquetas identificativas.


6. ORGANIZACIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a veces más. Eso considerando sólo los costos explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser más elevados, información errónea o fuera de término, falta de seguimiento y control, carencia de información para la toma de decisiones son entre otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una organización.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de personal, las compras, la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha prestado atención.

Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia que ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados en ella. 

Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averiguó que estos trabajadores sólo invierten un 8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo dedican a actividades “menos productivas”; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de documentos.

La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación, tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas actividades. 

Un estudio pormenorizado y exhaustivo de las diversas tareas, actividades y procesos, permitirá simplificar o eliminar todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado para la empresa. 

El objetivo primordial es que los sistemas de información permitan planificar y realizar tareas de presupuestación, pero hacer que estas sirvan para identificar las razones o causas de los diversos gastos operativos. Un ejemplo de ello sería utilizar el sistema para informar la cantidad de reparaciones, el material utilizado (o marca) y el lugar y fecha de las mismas. De tal forma podría concluirse que la razón de las continuas reparaciones están motivadas en fallas por ejemplo de un circuito eléctrico o en el material utilizado. Mientras no se descubra la razón que origina los desperfectos continuaremos gastando ingentes sumas de dinero en reparar síntomas de un problema mas grave.

Además el sistema debe permitir conocer diariamente la situación financiera en cuanto a disponibilidad de recursos. El sistema debe evitar errores en las prestaciones y además permitir presentar en tiempo y forma la información solicitada por las diferentes obras sociales a los efectos de lograr un cobro en tiempo y forma.

Todo ello es factible aplicando la gestión de calidad a los trabajos administrativos, mediante los diversos instrumentos y herramientas de gestión.

Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es la regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial que se conozca la siguiente información:

1. la filosofía del sistema;
2. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
3. los procedimientos que se siguen;
4. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
5. el flujo de trabajo dentro del sistema;
6. los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
7. la idoneidad del equipo existente;
8. la suficiencia y calidad del personal;
9. los informes que se elaboran.

A continuación, y contando con una base sólida de las características propias del sistema en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios. Tanto para el caso de las actividades como de los procesos deberá seguirse el siguiente criterio:

· Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
· Combinarlo
· Modificarlo
· Alterar el orden en que se efectúa

El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos de realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los niveles de productividad. La realización de tareas innecesarias, la duplicación de labores, la inexactitud de los datos y la información, la falta de flexibilidad en la operatoria constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro.

Así como en el área productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos, productos en proceso y terminados, averías, transportes, movimientos y tiempos de preparación entre otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros deben ser rastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cómputos, computación, y métodos de trabajo.

Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:
1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas.
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
· posibles fraudes externos contra la compañía,
· posibles fraudes internos,
· información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
· falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios
7. Formularios mal diseñados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de información y administración por excepción
12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
13. Información fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.
18. Falta de resguardo de datos informáticos. 
19. Deficiente supervisión
20. Deficiente capacitación del personal
21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

Dado que con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras, negocios bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás actividades los consumidores adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas actividades burocráticas son consideradas como “actividades de apoyo sin valor agregado” o simplemente como “actividades sin valor agregado”; razón por la que estas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.

La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a la educación o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse acabo.


7. GESTION DE LA ENERGIA

Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad de establecer mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintas fuentes energéticas , no sólo a nivel de valores globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aquí es posible predecir los incrementos de energía usada que se producirán al aumentar la capacidad de producción industrial, o es posible fijar las medidas de contención del coste a través de un programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten ahorros en materia energética.

8. Costos Kaizen

El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre en el logro de mayores rendimientos.

Las empresas Kaizen utilizan más medidas físicas que financieras para dirigir y controlar las operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia operativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras. Para todo ello cobra suma importancia los gráficos de Control Estadístico de Procesos.

El sistema de coste Kaizen es la “mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto o prestación de servicios”.

El sistema de coste Kaizen reduce el coste de producción de los bienes o servicios, encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción de los mismos.

Este sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua.

Lo más importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno de unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente, los procesos críticos a fin de que los costes puedan ser reducidos continuamente en líneas de producto y servicios ya existentes hace tiempo.

Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender la abismal diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de las causas de los costos”.

Cuando se utiliza en el contexto de Kaizen, la palabra costo se refiere mas a la administración de costos, que a su recorte. La administración de costos tiene que ver con el manejo apropiado de los diversos recursos, y a la eliminación de todos los tipos de despilfarros, en una forma tal que el costo total baje.

Existen tres tipos de actividades o procesos:

· Los que aportan valor añadido
· Las de apoyo sin valor añadido, y
· Las sin valor añadido

Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser simplificadas y/o reducidas.

Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:

· Costeo por Objetivo
· Costeo Just in Time
· Costeo Basado en Actividades
· Ingeniería de Valor y Análisis de Valor
· Modelación de Costos

El modelaje de costos merece especial atención por la importancia que tiene en las decisiones para la adquisición de bienes y servicios. Entre los 5 principios claves para su consecución tenemos:

1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada producto o servicio con el fin de resaltar los generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del coste total de adquisición
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza

8.1 El coste de la mala calidad

La calidad sólo es posible con eficacia y eficiencia, porque la eficacia y la eficiencia van referidas a la utilización que se hace de los recursos. Cuando la utilización es la adecuada se obtienen costes más bajos y productividad más elevada, por lo que, en puro sentido económico, no cabe hablar de “buen producto” (o sea, de “calidad”) si no se cuenta con un buen proceso productivo, y “buen proceso” es únicamente el que, además de eficaz, resulta más barato. Por tanto, ya que para mejorar el producto hay que mejorar el proceso de producción, resulta que “buena calidad” no es más “buena utilización de los recursos” o sea “evitar el despilfarro” (entre los cuales se encuentra la mala calidad de los productos o servicios).

La calidad no exige incurrir en mayores costos. Ese es un enfoque totalmente errado y sin mayor fundamento, todavía circula equivocadamente entre los que creen que calidad es sinónimo de procesos productivos más caros, difíciles y complicados.

Ahora bien, la realidad en la que hay que moverse provoca irremediablemente la aparición de costos originados por la mala calidad, un costo cuya definición es “el gasto incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces, gasto incurrido en determinar si la producción es aceptable, y cualquier otro gasto en que puedan incurrir la empresa y el cliente por no cumplir la producción las especificaciones necesarias y / o las expectativas del cliente”. A partir de esta definición es posible identificar los elementos que configuran el coste de la mala calidad, estando presente el mismo por todas las áreas y departamentos de la empresa (tanto de producción como de administración). En las áreas administrativas insume entre un 20 y un 35% de los gastos totales de estas áreas.


9. METODOLOGÍA DE TRABAJO

9.1. Diagnóstico y evaluación

Planificación estratégica. Valores, misiones y objetivos organizacionales. Visión de la organización. De importancia fundamental para definir a partir de ahí donde se quiere llegar y de que forma.

Medición de costos, calidad, productividad, tiempos de entrega, seguridad y niveles de satisfacción. Verificar que se está midiendo actualmente. Que se debe medir. Como, donde, quién y cuando. 

Relevamiento de los sistemas de información y control interno. A los efectos de confirmar la validez de los datos informadosen materia de calidad, costos, y productividad entre otros.

Benchmarking. Comparación de los niveles de: calidad, productividad, costos, tiempos de preparación, tiempos de entrega o servicio, entre otros, con los mejores niveles del mercado y los promedios.

Relevamiento y evaluación de: Verificación de fugas de recursos (desperdicios-despilfarros y pérdidas). Relevamiento y evaluación del control interno (para evitar pérdidas por fraudes internos o externos, comisión de errores formales o reglamentarios); verificación de niveles de seguridad; aplicación de las 5 “S” (existencia de elementos innecesarios, falta de orden, falta de limpieza, aseo personal y utilización de elementos de trabajo, disciplina laboral); uso del Control Estadístico de Procesos; estandarización y mejora de procesos; mudas (desperdicio en japonés) por: movimientos, transporte, lay-out, averías, falta de calidad de servicios y productos adquiridos, falta de calidad de servicios prestados, tiempos de preparación, exceso de stock en insumos; existencia de sistemas participativos (sugerencia y círculos de calidad, cantidad de sugerencias); consumo de energía; improductividades administrativas; existencia de control de gestión y presupuestario; comportamiento del cash flow; despilfarros financieros; sistema de contratación de personal; sistemas de capacitación; nivel (tasa) de polivalencia laboral; comportamiento de los diversos niveles de costos por: servicio, actividad, centro de costos o departamentos, su evolución histórica; posibilidades de tercerización de servicios. Herramientas o instrumentos utilizados: Siete herramientas estadísticas de gestión de calidad (Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersión, Histograma, Estratificación, Gráfico de Control Estadístico y Recopilación de Datos); las Siete nuevas herramientas de gestión (Fluxograma, Diagrama Matricial, Diagrama de Arbol, Diagrama de Afinidad, Diagrama de Relaciones, Camino Crítico y Diagrama de Contingencia); PERT, Gráfico de Gant, Relevamiento de Tareas, Actividades y Procesos, Análisis de Tiempos y Tareas, Análisis de Valor Agregado por Actividad o Proceso; Programación Lineal, Cuestionario Kaizen, Análisis de Costos –Contribución Marginal, Punto de Equilibrio, Modelaje Financiero, Despliegue de Función de Calidad, Cuestionario del Informe Cosso, Análisis de Valor, entre otros muchos sistema, herramientas e instrumentos vinculados o pertenecientes a la:
Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Gestión de Costos, Investigación Operativa, Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, Auditorías: Operativa, Interna, Financiera, Administrativa, Social, Cultural, Informática, de Calidad y de Productividad. Gestión de Tesorería, Asignación de Recursos, Diseño de Tareas entre otros.

9.2. Capacitación de directivos y personal en materia de Kaizen: Incluye filosofía del Kaizen, disciplina, uso e interpretación de las Herramientas de Gestión y del Control Estadístico de Procesos, Gestión de Calidad Total, Estandarización, concepto de desperdicios y despilfarros, las 5 “S”, Costos de Mala Calidad.

9.3. Aplicación de las 5 “S”. Practicar las 5 “s” se ha vuelto algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en manufactura o servicios. Rápidamente puede determinarse la capacidad de una empresa en función al estado el gemba (lugar donde se efectúa el proceso productivo o de prestación de servicios).Las actividades comprenden: a) Separar todo lo innecesario y eliminarlo, b) Poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a éstos, c) Limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad, d) Llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación, y e) Estandarizar los cuatro pasos anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

9.4. Instauración de Control Estadístico de Procesos y Gestión.Capacitación para su uso e interpretación. Selección de puntos de control para el control de calidad y productividad. Diseño y selección de diversos índices a utilizar.

10. Implantación de medidas conducentes a la mejora de la Calidad- Productividad – Entrega – Costos – Seguridad (Eliminación de los Desperdicios) Las oportunidades para la reducción de costos pueden expresarse en términos de muda (desperdicios). La mejor manera para reducir costos en el gemba (lugar de producción) es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad el más importante. Las otras seis actividades importantes de reducción de costos pueden considerarse como 
parte de la calidad del proceso, en un sentido más amplio:

1. Mejorar la calidad
2. Mejorar la productividad
3. Reducir el inventario
4. Acortar la línea de producción
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
6. Reducir el espacio
7. Reducir el tiempo total del ciclo

Estos esfuerzos para eliminar los desperdicios reducirán el costo general de las operaciones. El mejoramiento de la calidad sienta las bases y da inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.

11. El Kaizen en las actividades o procesos. Ejemplos.

Tiempos de preparación: Los tiempos de preparación en los quirófanos son fundamentales para hacer un aprovechamiento mas elevado de los recursos escasos, logrando disminuir dichos tiempos es factible un mayor número de operaciones diarias.

Relaciones con proveedores: Lograr el aprovisionamiento tomando en consideración el coste total, con menores ingresos de drogas y otros insumos que permitan disminuir el coste financiero debido al elevado valor que dichos inventarios poseen.

Just in Time: Aplicando este concepto a todo el tema de formularios mediante la emisión de estos en el momento de su uso se evita el costo de su impresión, los stock de papelería y el elevado nivel de desperdicio que ello ocasiona.

Mantenimiento preventivo: Fundamental en cualquier actividad y más aún en sanatorios u hospitales por los peligros en pérdidas de vidas que pueden ocasionar el mal funcionamiento de los diversos equipos médicos como son por ejemplo los respiradores artificiales.

Desperdicios administrativos: Ocasionados estos por falta de un profundo estudio tendiente a evitar duplicación de trámites, duplicación de carga o vuelco de información interna, información incorrecta y/o fuera de tiempo. Se puede dar solución a estos despilfarros de recursos mediante un rediseño de las labores administrativas, que incluyen tanto las labores internas como las de atención al público.

Control Estadístico de Procesos y Gestión aplicados a: la calidad de los servicios, los controles en los niveles de productividad y costos, y en la medición y seguimiento de la satisfacción de los clientes / pacientes.

Las 5 “S”: Fundamentales para la limpieza de las instalaciones, pulcritud de los trabajadores y correcta ubicación de los distintos elementos, herramientas o equipos.

Poka-yoke: Fundamental para evitar errores tales como suministrar drogas a pacientes incorrectos, olvidarse piezas de cirugía en el organismo, operar a personas equivocadas entre otras. Las funciones que desempeñan los sistemas y dispositivos Poka-yoke, son:

· Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos.
· Detectar defectos 
· Garantizar un nivel de calidad del 100%.
· Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos, cuando su finalidad es de tipo informativa.

Informes de alarma: El mismo exige que cada vez que un empleado sea testigo de una situación potencialmente peligrosa, éste debe presentar un informe de alarma, que posteriormente se utiliza como base para corregir las condiciones que permitieron que se presentara la situación. El propósito del informe es garantizar la seguridad de los pacientes, y no acusar a los colegas que habían cometido errores. La meta principal es lograr el aseguramiento de la calidad. Es de fundamental importancia comprender en su aplicación práctica la Ley de Heinrich, la cual formula que de cada 330 accidentes, 300 son accidentes que no producen daño, 29 causan daño menor y uno tenía graves consecuencias. Con el fin de evitar ese accidente grave, deben reducirse tanto el número total de accidentes menores como el número total de accidentes que no producen daño. Por tal motivo los informes se clasifican en función de dicha Ley. Los informes de alarma deben presentarse todos los días, y esta herramienta ha fomentado en gran parte una conciencia de seguridad, tanto en las enfermeras como en el personal paramédico. Los informes se elaboran en el puesto de cada enfermera y se presentan diariamente a la administración. Mensualmente, la administración compila los informes y envía un resumen al personal. Cada departamento debe implementar las medidas preventivas correctas en forma inmediata y rendir informe sobre éstas. Si la solución es más compleja y requiere una mayor cantidad de tiempo, los círculos de calidad del hospital o sanatorio deben abordar el problema como una labor conjunta. 


12. Bibliografía:


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TRABAJO REALIZADO EN JUNIO DE 2003
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AUTOR: Mauricio León Lefcovich. Edad: 41 años. Contador Público Nacional por la Univ. Nacional de Entre Ríos. Especializado en Reingeniería y Mejora Continua por la Universidad Nacional de Buenos Aires (1999) y en Mejora Continua por Georgia Tech (2002). Miembro del Instituto Argentino de Control de Calidad y de la Asociación Argentina de Márketing. Actividad profesional: Consultor de empresas. Especialista en: Calidad – Productividad – Mejora Continua – Reducción de Costos - Satisfacción de Clientes y Márketing. Trayectoria profesional: Me he desempeñado como auditor interno de entidades financieras, asesor en costos y control presupuestario en empresas mineras y de la construcción, asesor-consultor en empresas dedicadas a la alimentación, la salud y la comercialización, en materia financiera, operativa o de producción, y administrativa. Actualmente me dedico a la consultoría y asesoramiento en empresas de diversas actividades.
 

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Mauricio León Lefcovich

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