Henri Fayol

1. Introducción

Para Fayol la falta de una enseñanza administrativa se debe a la «falta de doctrina»: no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusión pública, sólo hay doctrinas personales que recomiendan las prácticas más contradictorias, aunque a veces estén «ubicadas bajo la égida de un mismo principio»; «necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa»: parte consagrada a la enumeración de actividades de la empresa;

Principios y elementos administrativos

Fayol trata de obtener una enumeración «todas las operaciones a que las empresas dan lugar» y clasifica sus actividades:

1. Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación,
2. Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
3. Actividades financieras: captación y administración de capitales,
4. Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas,
5. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc,
6. Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación, control.

Las actividades administrativas están presentes en todas partes, y su peso es cada vez mayor a medida que se asciende en la jerarquía.

Para que se cumplan las actividades de la organización deberán aplicarse en ellas los 14 principios administrativos:

1. División del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés individual al interés general
7. Remuneración
8. Grado de descentralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unión del personal

Fayol descompone en 5 grupos de operaciones

Previsión

Permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de acción. Un programa debe Reunir las siguientes condiciones:

• Unidad
• Continuidad
• Flexibilidad
• Precisión

Fayol solicitó que el gobierno estableciera en Francia un programa económico.

Organización

Establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una definición de las responsabilidades, con procedimientos de decisión establecidos, y capacitación de los dirigentes,

Mando

Al jefe corresponde:

• Tener conocimiento de su personal,
• Eliminar a los incapaces,
• Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes.,
• Dar buen ejemplo,
• Inspeccionar el cuerpo social,
• Efectuar reuniones con sus colaboradores,
• No dejarse absorber por los detalles,
• Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicación.

Coordinación

«Armonizar los actos de una empresa». Fayol ve 2 medios de coordinación:

• la reunión semanal de los jefes de servicio
• agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunión semanal.

Control

Para verificar si todo está de acuerdo con el programa, con las órdenes y los principios.

2. Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa

Definición de la administración

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en 6 grupos:

1. Operaciones técnicas.
2. Operaciones comerciales.
3. Operaciones financieras.
4. Operaciones de seguridad.
5. Operaciones de contabilidad.
6. Operaciones administrativas.

Estas 6 funciones existen en toda empresa.

Función técnica

La función técnica no es siempre la más importante de todas.

Las 6 funciones esenciales se hallan entre sí en una estrecha dependencia.

Función comercial

La prosperidad de una empresa industrial depende de la función comercial y de la función técnica; si el producto no circula se produce la ruina.

Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.

La habilidad comercial, unida a la astucia y a la decisión, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores.

Cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la función comercial vigila Para que los precios fijados por la autoridad superior (precios de orden) no sean la fuente de peligrosas ilusiones.

Función financiera

Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la adquisición de inmuebles, útiles y materias primas, etc. Es indispensable una hábil gestión financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes.

Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crédito.

Es una condición esencial del éxito tener a la vista la situación financiera de la empresa.

Función de seguridad

Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los obstáculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa.

Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.

Función de contabilidad

Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, dónde se está y a dónde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situación económica de la empresa.

Una buena contabilidad, que dé una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de dirección.

Función administrativa

La previsión, la organización, la coordinación y el control forman parte, de la administración.

1. El reclutamiento, la formación del personal y la constitución del cuerpo social, que son funciones a cargo de la administración, tienen una íntima relación con el mando.
2. La mayor parte de los principios del mando son principios de administración. Administración y mando tienen entre sí una relación estrecha.
3. Tiene la ventaja de dar origen a la función técnica.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. Mandar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas. La administración se distingue de las otras 5 funciones esenciales.

Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las 6 funciones esenciales.

3. Importancia relativa de las diversas capacidades que forman el valor del personal de las empresas

A cada grupo de operaciones corresponde una capacidad especial.

Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos:

1. Cualidades físicas: salud, vigor, destreza.
2. Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales.
3. Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegación, tacto, dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función desempeñada.
5. Conocimientos especiales: conciernen a la función.
6. Experiencia: conocimiento resultante de la práctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo ha extraído de los hechos.

Tal es el conjunto de las cualidades y conocimiento que forman cualquiera de las capacidades esenciales; dicho conjunto comprende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura general, experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes a la función a desempeñar.

La importancia de c/u de los elementos que componen la capacidad está en relación con la naturaleza y la importancia de la función.

4. Principios y elementos de administración

Principios Generales De Administración

La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. La función administrativa solo obra sobre el personal.

La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de reglas.

No existe nada rígido o absoluto en materia administrativa; todo es cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y otros elementos variables.

Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse de ellos.

La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador.

El número de los principios de administración no es limitado. Un cambio en el estado de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.

División del trabajo

La div del trab es de orden natural: se observa en el mundo animal; se advierte en las sociedades humanas, en cuanto más complejo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones.

La div del trab tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

El obrero que fábrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata los mismos negocios adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.

La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. Se aplica a todos los trabajadores que ponen en movimiento personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad. Tiende, a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.

La división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no franquear.

Autoridad – Responsabilidad

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.

La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideración de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.

La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. Dicha sanción es difícil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción.

La sanción es una cuestión de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.

La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades.

Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.

Disciplina

La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

La disciplina, se presenta con los aspectos más diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.

El espíritu público está convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prosperar sin ella.

Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes.

Es preciso que los convenios sean claros y den satisfacción a ambas partes. Tal cosa es difícil.

La fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.

El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas. En su aparición es necesario tener en cuenta los individuos y el medio.

La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los más altos jefes tanto como a los agentes más modestos.

Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son:

1. Buenos jefes en todos los grados jerárquicos.
2. Convenios claros y equitativos.
3. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.

Unidad de mando

Para la ejecución de una acto cualquiera un agte sólo debe recibir órdenes de un jefe.

La regla de la «unidad de mando», es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio.

Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes:

La dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo continúa debilitándose.

En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.

La dualidad de mando es frecuente.

1. En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra peligrosa el jefe 2 imparte sus órdenes a una agente C sin pasar por el jefe 1.
2. El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribución de atribuciones entre 2 socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los 2 socios llegan a la dualidad y a sus consecuencias. Los hombres no soportan la dualidad de mando.
3. Una imperfecta delimitación de los servicios conduce a la dualidad de mando: 2 jefes, impartiendo órdenes en una esfera de influencia que cada uno cree que le pertenece, dan origen a la dualidad.
4. Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazón natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios.
5. La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.

Unidad de dirección

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.

La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.

Subordinación del interés particular al interés general

En una empresa el interés de una agte, no debe prevalecer contra el interés de la empresa.

2 intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario encontrar la manera de conciliarlos.

Los medios de realizar esta conciliación son:

1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
2. Convenios equitativos.
3. Una atenta vigilancia.

Remuneración del personal

La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.

La tasa de remuneración depende, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes.

El modo de retribución del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su elección es, un problema importante.

El modo de retribución busca lo siguiente:

1. Que asegure una remuneración equitativa.
2. Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
3. Que no pueda conducir a excesos de remuneración.

Obreros

1. Pago por jornal;
2. Pago por tarea;
3. Pago por pieza.

Estos 3 modos de retribución pueden combinarse entre sí y dar lugar a variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, menciones honoríficas, etc.

Pago por jornal

El obrero vende al patrón un día de trab. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trab efectuado.

Pago por tarea

El salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea. El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres.

Pago por pieza

El salario es ilimitado, se halla en relación con el trab efectuado. Es empleado en los talleres donde se fabrica gran n° de piezas iguales. Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los procesos realizados en la fabricación. El pago por piezas acrecienta el trab de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado sobre c/jornada cumplida. Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo.

Primas

Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima. La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para su obtención son variadas. Existen las participaciones sobre los beneficios.

Participación en los beneficios

Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el trab. No puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucro. El obrero tiene necesidad de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera depender la remuneración del obrero de un beneficio eventual y futuro.

Jefes medianos. No tienen necesidad de un estimulante pecuniario para desempeñar íntegramente su función, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite su celo.

El problema es fácil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades económicas, en los cuales un esfuerzo puede dar resultados. La participación puede aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento del servicio a cargo del agte interesado. Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y es difícil establecer una participación útil. Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una relación estrecha entre su acción personal y los resultados; sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la acción personal de aquél. La remuneración del jefe podría quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios. Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participación en los beneficios. La participación en las ganancias no es, una regla general de remuneración. La participación en las ganancias es un medio de remuneración que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solución general del problema.

Subsidios en especie – Instituciones de bienestar – Satisfacciones honoríficas

Poco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción, víveres, con tal que el agente se halle satisfecho. No hay duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese en interés mismo del negocio. Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren únicamente en el taller; se forman y se perfeccionan fuera de él: en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se halla obligado, a ocuparse de sus agentes fuera de la fábrica. La acción patronal puede ser ejercida fuera del taller siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear más bien que imponer, que se halle en relación con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe ser una colaboración benévola. La obra de bienestar que puede realizar el patrón es variada.

Todos los medios de retribución que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes de todas las categorías deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes.

Centralización

La centralización es un hecho del orden natural; consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí. La cuestión de la centralización o descentralización es una cuestión de medida. Se trata de hallar el límite favorable a la empresa.

En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las órdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, un poco de sí en la trasmisión y ejecución de las órdenes como en la trasmisión de las impresiones recibidas. El grado de centralización debe variar según las circunstancias.

Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal. La medida de la centralización o descentralización puede ser variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y delos agentes están sujetos a continua transformación.

Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categorías. No hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados.

Jerarquía

La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto por la necesidad de una trasmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre más rápido.

Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es necesario conciliar, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente.

En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, el de la propia empresa, pero el patrón está allí para recordar este interés a los que intentarán olvidarlo.

En el Estado el interés general es una cosa compleja, no es fácil formarse de él una idea precisa; y el patrón es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del interés general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse como teniendo en sí mismo su propósito y su fin.

El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; permite a los agentes tratar en una sola entrevista, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica exigirá 20 veces la transmisión del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala jerárquica.

Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin nec; es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta última situación puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias.

Orden

Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para c/ cosa y c/ cosa en su lugar.

Orden material

Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para c/ objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. El orden debe evitar las pérdidas materiales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado es necesario que las cosas estén en su lugar, y que el lugar haya sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta condición no se cumple, el orden es solo aparente. El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podría suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden.

Orden social

Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya reservado un lugar a cada agente y que cada agente esté en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto. El orden social supone resueltas las 2 operaciones administrativas más difíciles: una buena organización y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempeñarán, c/u de éstas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto. El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener, y es más difícil cuanto la empresa es más grande. En los negocios privados y en las empresas de débil envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades.

Equidad

¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia? La justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario interpretarlos o suplir su insuficiencia.

Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.

Estabilidad del personal

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias.

Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trab apreciable. Y si la misma situación se repite, la función no será desempeñada a satisfacción.

Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, e n las cuales el periodo de iniciación de los jefes es largo. Se necesita mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de acción, para adquirir la confianza en sí mismo y para inspirar la confianza a los otros.

El personal dirigente de las empresas prósperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categoría es muy caro. Los cambios de personal son inevitables. El principio de la estabilidad es, una cuestión de medida.

Iniciativa

Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y asegurar un buen éxito; es uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa.

En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las empresas.

La unión del personal

La unión hace la fuerza. Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.

El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretación de la divisa «dividir para reinar»; b) el abuso de las comunicaciones escritas

a. No hay que dividir al personal.

Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta grave contra la empresa.

Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa.

b. Abuso de comunicaciones escritas.

Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante explicaciones es más simple y rápido proceder verbalmente. Es sabido, que los conflictos o malentendidos que podrían solucionarse en una conversación se enconan por el uso de la correspondencia.

Las relaciones deben ser verbales. Así se gana en rapidez, claridad y armonía. En algunas empresas los agentes de servicio que podrían encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trab, complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.