El arte de negociar sin ceder

Nos agrade o no, todos somos negociadores. Negociar es un hecho inevitable de la vida. Discutimos un aumento de sueldo con nuestro jefe, tratas de llegar a un acuerdo con un extraño sobre el precio de tu vehículo en venta, tratas de convencer a un policía que no te multe por estacionarte mal, el alcalde trata de convencer a sus regidores de un proyecto, dos empresas petroleras planean formar una alianza, los representantes de los países miembros del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas tratan de convencerse unos a otros de la posibilidad de una guerra. Todos estos son ejemplos de negociaciones que ocurren todos los días. Todos negociamos algo todos los días aún sin que nos demos cuenta.

Negociar es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicación bilateral diseñada para llegar a un acuerdo.

A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los días, no es fácil realizarla bien, y las estrategias comunes para hacerlo, generalmente dejan a la gente insatisfecha, enemistada o fatigada, y algunas veces las tres cosas.

Todos percibimos dos formas de negociar: suave o dura. El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para alcanzar un acuerdo. Desea una resolución amigable, pero con frecuencia termina explotado y sintiéndose vencido. El negociador duro ve cualquier situación como una contienda de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones mas extremas y las mantiene firmes durante mas tiempo, obtiene mas. No obstante, con regularidad termina produciendo una respuesta igual de dura, que lo agota a el y a sus recursos, y que la daña la relación con la otra parte.

Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura no suave, pero si ambas a la vez. El método de negociación de principios, desarrollado en el Proyecto de Negociación de Harvard, consiste en resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice que hará y que no hará. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, estos se deben resolver en base a patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. El método de negociación de principios es rígido respecto a los méritos y benigno respecto a las personas, y propone como obtener  lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Nos permite ser justos al mismo tiempo que protegernos de aquellos que quieren aprovecharse de esto.

Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La negociación de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes en negociación o mas: ya se que exista un ritual preestablecido de proceder, como una negociación colectiva, o una contienda improvisada, como al tratar con asaltantes. El método es aplicable ya sea que la otra persona tenga mas o menos experience, y si es un negociador duro o uno amistoso. Es una estrategia de utilidad general. A diferencia de otras estrategias de negociación, si la otra parte aprende este método, su uso no resulta más difícil, sino por el contrario más fácil.

No negocie desde una posición

 Ya sea que una negociación sea sobre un contrato, una disputa familiar o un acuerdo de paz entre naciones, las personas entablan por rutina, una negociación desde una posición. Cada parte toma una posición, discute por esta, y hace concesiones para llegar a un acuerdo.

El ejemplo clásico de este tipo de negociación es el regateo que se lleva a cabo entre un cliente y el propietario de una tienda de antiguedades:

Y así continuarán. Tal vez lleguen a un acuerdo, o tal vez no.

Cualquier método de negociación puede ser juzgado objetivamente por tres criterios: debe llegar a un acuerdo sensato, si es que el convenio es posible. Debe ser eficiente. Debe mejorar o, al menos, no dañar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como un trato que satisfaga lo mas posible los intereses legítimos de cada parte, que resuelva intereses conflictivos, que sea duradero y que tome en cuenta los intereses comunes)

La forma más común de negociación, ilustrada en el ejemplo, depende de tomas una secuencia de posiciones en forma sucesiva y después ceder.

El discutir desde una posición produce acuerdos poco aconsejables

 Cuando los negociadores tratan desde sus posiciones, tienden a encerrarse en dichas posiciones. Mientras mas aclaremos nuestra posición y la defendamos contra el ataque, mas nos apegaremos a esta. Cuanto mas tratemos de convencer a la otra parte de la imposibilidad de que cambiemos nuestra posición inicial, mas difícil será hacerlo.

Mientras mas atención se presta a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer las preocupaciones de las partes implícitas. El acuerdo resulta menos probable.

El discutir desde una posición resulta ineficiente

 El método común de negociación puede llevar tanto a un acuerdo, como a un fracaso, y de cualquier modo el proceso toma mucho tiempo.

El negociar desde posiciones crea incentivos que estancan las soluciones. En la negociación por posiciones se trata de mejorar la probabilidad  de que cualquier situación sea favorable, empezando a negociar con una posición extrema, manteniéndola con terquedad, engañando a la otra parte acerca de la posición verdadera y otorgando pequeñas concesiones solo para que la negociación continúe. Cada uno de estos factores interfiere en la rapidez con que se debiera llegara a un acuerdo.

El discutir desde una posición pone en peligro la relación personal

 Los discusiones desde una posición se convierten en una contienda de voluntades. Cada parte trata, a través de la fuerza de voluntad absoluta, de obligar a la otra parte a cambiar su posición. Con frecuencia se presentan la ira y el resentimiento, cuando una parte se ve doblegada por la voluntad rígida de la otra, en tanto sus propios y legítimos sentimientos no se toman en cuenta. Entonces la negociación por posiciones se tensa y algunas veces rompe las relaciones personales entre las partes.

Cuando intervienen varias partes, la negociación desde posiciones es aún peor

En casi toda negociación intervienen más de dos personas. Varias y diferentes partes pueden sentarse a negociar y cada lado puede ser mas complejo, constituido por jefes, consejos directivos o comités con quienes tratar. Entre mas personas intervengan en una negociación, mas graves son las desventajas de la negociación desde posiciones.

Si negocian 150 países, como en algunas reuniones de las Naciones Unidas, negociar desde posiciones es prácticamente imposible. Es necesario el consentimiento de todos para llegar a un acuerdo y solo la negativa de uno para no lograrlo. Las concesiones reciprocas resultan difíciles: ¿a favor de quien hacer una concesión?. En tales situaciones, la negociación desde posiciones conduce a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos intereses compartidos en ocasiones son mas simbólicos que reales. Debido a que hay muchos miembros en un grupo, resulta mucho mas difícil desarrollar una posición común.

Ser agradable no es la solución

Algunas personas reconocen los altos costos de la negociación rígida desde posiciones y tratan de evitar esto adoptando un estilo gentil de negociación. En lugar de ver a los miembros de la otra parte como adversarios, prefieren considerarlos como amigos. En lugar de darle importancia a la victoria, enfatizan la necesidad de llegar a un acuerdo. Es un juego de negociación apacible. Las jugadas comunes consisten en hacer ofertas y concesiones, confiar en la otra parte, ser amistoso y ceder en lo necesario para evitar la confrontación.

La tabla que sigue ilustra dos estilos de negociación desde posiciones: la suave y la dura. Al analizar la tabla como la presentación de una alternativa, ¿elegiríamos ser un negociador desde posición suave o dura? ¿o tal vez elegiríamos una estrategia intermedia?

A medida que cada parte compite en ser mas generosa, el acuerdo se vuelve mas probable, pero se corre el riesgo de que este no sea sensato. El practicar una forma de negociación desde una posición suave y amistosa, lo hace vulnerable ante alguien que negocia desde una posición dura.

Existe una alternativa

Si no nos agrada elegir entre ser un negociador desde una posición dura o suave, se puede cambiar el juego. El juego de la negociación acontece a dos niveles. En uno, la negociación toca la sustancia; en el otro, la enfoca, generalmente de una forma implícita, en el proceso de abordar la sustancia.

La respuesta a la pregunta acerca de si se debe utilizar una negociación desde una posición suave o dura es “ninguna de las dos”. Cambiemos el juego. En el “Harvard Negotiation Project” se desarrollo una alternativa para la negociación desde posiciones: un método de negociación diseñado explícitamente para producir con eficiencia y en forma amigable resultados sensatos. Este método, llamada Negociación de Principios o Negociación sobre los méritos, puede ser resumido en cuatro puntos básicos.

Estos cuatro puntos definen un método de negociación directo que puede ser utilizado casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento básico de la negociación, y sugiere lo que debe hacer al respecto.

 El primer punto se refiere al hecho de que los seres humanos no son computadoras, somos criaturas con emociones, que con frecuencia tenemos percepciones radicalmente diferentes, y tenemos dificultad para comunicarnos con claridad. Por todo esto, antes de trabajar en el problema sustancial, el “problema de las personas” debe ser apartado y tratado por separado. De aquí la primera proposición: separa a las personas del problema.

El segundo punto esta diseñado para superar los inconvenientes de enfocarse en las posiciones establecidas por los participantes, cuando el objetivo de la negociación es satisfacer los intereses fundamentales. El segundo elemento básico del método es: centrarse en los intereses, no en las posiciones.

El tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas mientras se esta bajo presión. El tratar de decidir en presencia de un adversario limita la visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. Lo mismo sucede al buscar una solución correcta. Se pueden compensar estar represiones al dedicar un tiempo determinado a meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles, que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses. De aquí el tercer punto básico: antes de tratar de llegar a un acuerdo, genera la mayor cantidad de alternativas para beneficio común.

Cuando los intereses se oponen en forma directa, un negociador puede obtener un resultado favorable con el simple hecho de ser testarudo. Este método tiende a favorecer la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, podemos oponernos al otro negociador al insistir en que su sola palabra no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada parte. De aquí el cuarto punto básico: insista en utilizar criterios objetivos.

 El método de la negociación de principios contrasta con la negociación desde posiciones duras o suaves en la manera descrita en la siguiente tabla, la cual muestra los puntos básicos del método en negritas.

Los cuatro puntos básicos de la negociación de principios son relevantes desde el momento que se comienza a pensar en negociar, hasta el momento en que se llega a un acuerdo o se decide terminar con el esfuerzo. Este periodo puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación y discusión.

Durante la etapa de análisis, se trata simplemente de diagnosticar la situación para reunir información, organizarla y meditar sobre ella.

Durante la etapa de planeación, se trata con los mismo cuatro elementos por segunda vez, para generar ideas y decidir sobre lo que se hará.

Una vez mas, dentro de la etapa de discusión, cuando las partes se comunican entre sí, en busca del acuerdo, los mismos cuatro elementos son los mejores sujetos de discusión.

En conclusión, en contraste con la negociación desde posiciones, el método de negociación por principios se concreta en enfocar los interéses básicos, opciones satisfactorias para ambas partes y normas justas, lo que resulta en un acuerdo sensato. El método permite llegar gradualmente a un consenso sobre una decisión conjunta eficiente. Sin todos los costos transaccionales de profundizas en posiciones, para después salir de ellas. El separar a las personas del problema le permite tratar en forma directa y enfática con el otro negociador como un ser humano, lo que hace posible un acuerdo amigable.

El método de negociación

Separa a las personas del problema

Los negociadores primero son personas

Un hecho básico sobre la negociación, lo cual es fácil de olvidar en transacciones corporativas o internacionales, es que estamos tratando no con representantes abstractos de la otra parte, sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, una escala de valores y diferentes antecedentes y puntos de vista; y son impredecibles. Así como nosotros.

Este aspecto humano de la negociación puede resultar útil o desastroso. No tratar a otros sensitivamente como seres humanos, propensos a reacciones humanas, puede ser desastroso para una negociación. El proceso de lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico hacia un resultado mutuamente satisfactorio

Cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación

 Cada negociador desea llegar a un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia uno. Pero además de eso, cada negociador también tiene interés en su relación con la otra parte. Como mínimo, un negociador desea mantener una relación de trabajo lo suficientemente buena para lograr un acuerdo aceptable. Y en general siempre hay mas cosas en juego. La mayoría de las negociaciones se llevan a cabo en el contexto de una relación mas permanente en donde es importante llevar a cabo una negociación que ayude y no obstaculice relaciones y negociaciones futuras. Por lo general, con clientes de largo plazo, socios de negocios, miembros de la familia, compañeros profesionistas, oficiales del gobierno o naciones extranjeras, la relación en curso es mucho mas importante que el resultado de cualquier negociación particular.

La relación tiende a mezclarse con el problema. Una consecuencia importante del “problema humano” en la negociación es que la relación tiende a confundirse con sus discusiones sustanciales.

La negociación desde posiciones pone en conflicto a la relación y a la sustancia. El planear una negociación como una contienda de voluntades sobre las posiciones agrava el proceso intrincado de antemano.

Separar la relación de la sustancia: tratar directamente con el problema humano

 El tratar con un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo, no necesita ser una meta conflictiva, si las partes se comprometen y están preparadas psicológicamente para tratar cada asunto en forma separada, de acuerdo con sus propios y legítimos méritos. Base la relación en percepciones precisas, comunicaciones claras, emociones apropiadas y un enfoque progresivo y útil. Se debe tratar los problemas de las personas de forma directa; no tratar de resolver con concesiones sustanciales.

Para encontrar el camino a través del laberinto de problemas de la gente, conviene pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Los diferentes problemas humanos se ubican dentro de estas tres categorías.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Para llegar a una solución inteligente, conciliar intereses, no posiciones.

Consideremos la historia de dos hombres que discuten en una biblioteca, uno desea la ventana abierta y el otro quiere que este cerrada. Discuten acerca de que tanto deben dejarla abierta, muy poco, la mitad, tres cuartas partes. Ninguna solución los deja satisfechos.

Interviene la bibliotecaria y pregunta a uno de ellos porque desea la ventana abierta: “Necesito un poco de aire fresco”. Pregunta al otro hombre porque desea la ventana cerrada: “Para evitar la corriente”. Después de meditar un minuto, ella abre por completo una ventana en la habitación contigua, lo que proporciona aire fresco sin corriente.

Esta historia es típica de muchas negociaciones. Puesto que el problema de las partes parece ser un problema de posiciones, y ya que su meta es estar de acuerdo sobre una posición, es natural que tiendan a pensar y hablar acerca de las posiciones, y en el proceso, con frecuencia llegan a una dificultad insuperable.

La bibliotecaria no podría haber inventado esa solución si solo hubiera enfocado las dos posiciones establecidas de los hombres. En cambio, enfocar los intereses explícitos de aire fresco y ninguna corriente. La diferencia entre posiciones e intereses es crucial.

¿Cómo identificar intereses?

El beneficio de buscar los intereses más allá de las posiciones es claro. Lo que es menos claro es cómo lograrlo. Es posible que una posición sea concreta y explícita; los intereses implícitos pueden no ser expresados, ser intangibles y quizá, inconsistentes.

Una técnica básica es ponerse en el lugar de ellos. Examina cada posición que toman y pregúntate ¿Por qué? Una de las formas más útiles para descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte quizá imagina que tú le pedirás y, entonces, preguntarse por que no tomaron ellos esa decisión. ¿Qué intereses se interpusieron en el camino?

Comprendamos que cada parte tiene intereses múltiples. En casi toda negociación, cada parte tendrá muchos intereses, no solo uno. También un error común al diagnosticar una situación de negociación es asumir que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses. Esto casi nunca es el caso.

Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Al buscar los intereses básicos más allá de una posición declarada, busquemos en particular aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si puede atender tales necesidades básicas, aumenta la posibilidad de llegar a un acuerdo y, si se llega a un acuerdo, que la otra parte lo cumpla. Las necesidades básicas humanas incluyen:

• Seguridad
• Bienestar económico
• Sentimientos de pertenencia
• Reconocimiento
• Control sobre la vida de uno mismo

A pesar de ser fundamentales, las necesidades básicas humanas son fáciles de pasar por alto. En muchas negociaciones, tendemos a pensar que el único interés mezclado es el dinero, sin embargo, mucho mas que eso puede estar mezclado.

Acerca de los intereses

El propósito de una negociación es servir a sus intereses. La posibilidad de que eso suceda aumenta cuando son comunicados tales intereses. La otra parte muy probablemente no conoce nuestros intereses ni nosotros los de la otra parte. Uno o ambos, puede estar enfocado en problemas pasados, en lugar de preocupaciones futuras.

Reconozcamos los intereses de la otra parte como parte del problema. Cada uno de nosotros está tan preocupado con sus propios intereses que prestamos nada o muy poca atención a los intereses de los demás.

Las personas escuchan mejor si se sienten comprendidas. Ellos tienden a pensar que la gente que los comprende son gente inteligente y compasiva, cuyas opiniones vale la pena escuchar. Por lo tanto, si deseamos que la otra parte aprecie nuestros intereses, empecemos por demostrar que valoramos los de ellos.

Generar alternativas para beneficio común

Diagnóstico

A pesar de lo valioso que resulta tener varias opciones, las personas que toman parte en una negociación, rara vez se percatan de ello. En una disputa, las personas por lo general piensan que conocen la respuesta correcta, o que su punto de vista debe prevalecer.

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que inhiben la generación de opciones: 1) juicio prematuro; 2) el buscar una respuesta única; 3) la hipótesis de un concepto fijo; y 4) pensar que “el resolver su problema es problema de ellos”. Para superar estas restricciones es necesario que las comprendamos.

Prescripción

 Para inventar entonces opciones creativas, necesitaremos entonces: 1) separar el acto de generación de opciones del acto de juzgarlas, puesto que el juicio obstaculiza la imaginación, separemos el acto creativo del crítico, separemos el proceso de pensar en posibles decisiones del proceso de selección de ellas, generemos primero, decidamos después; 2) ampliar las opciones disponibles en lugar de buscar una respuesta única, lo cual puede efectuarse mediante sesiones de generación de ideas, multiplicar las opciones al escoger entre lo específico y lo general, generar acuerdos de diferentes intensidades o cambiar el capo de acción de un acuerdo propuesto; 3) buscar beneficios mutuos, para lo cual debemos identificar primero los intereses compartidos y después ajustar los intereses que difieren; 4) hagamos que la toma de decisiones de la contra parte sea mas fácil para ellos, puesto que el éxito en la negociación depende de que la otra parte tome la decisión que deseamos, debemos hacer todo lo posible para que esa decisión sea fácil.

Insistir en utilizar criterios objetivos

 Sin importar lo bien que comprendamos los intereses de la otra parte, el ingenio que se utilice para generar formas para reconciliar intereses o lo alto que valore una relación en curso, casi siempre nos enfrentaremos a la desagradable realidad de los intereses en conflicto. Y estas diferencias no se pueden ocultar.

De una manera típica, los negociadores tratan de resolver tales conflictos mediante la negociación por posiciones, en otras palabras, hablan acerca de lo que desean y no desean aceptar. El tratar de reconciliar diferencias con base en la voluntad, tiene serios costos. La negociación  probablemente no será eficiente ni amigable si enfrentamos la voluntad contra la de ellos.

Si el tratar de resolver las diferencias de interés con base en la voluntad tiene un alto costo, la solución es negociar sobre alguna base independiente de las voluntades de cualquier parte. Esto es, sobre la base de un criterio objetivo. Un buen ejemplo es el siguiente:

Suponga que ha celebrado un contrato de construcción con precio preestablecido para su casa, que menciona cimientos de concreto reforzado, pero el cual no especifica la profundidad que deben tener. El contratista sugiere sesenta centímetros. Usted piensa que un metro y medio se acerca mas a la profundidad adecuada para su tipo de casa.

Supongamos ahora que el contratista dice: “Estuve de acuerdo con usted en utilizar vigas de acero para el techo. Es su turno de estar de acuerdo conmigo en utilizar cimientos menos profundos”. Ningún propietario que este en su juicio cedería. En lugar de regatear el asunto con concesiones recíprocas, insistirá en decidir el problema en términos de normas de seguridad objetivas. “Mire, quizá estoy en un error. Tal vez sesenta centímetros son suficientes. Lo que deseo son cimientos lo bastante fuertes y profundos para sostener la construcción con seguridad. ¿Tiene el gobierno especificaciones de seguridad para este tipo de terreno? ¿Qué tan profundos son los cimientos en otros edificios de esta área? ¿Dónde sugiere que busquemos las normas para resolver este asunto?

En resumen, el enfoque es comprometerse a llegar a una solución basada en un principio, no en la presión. Concentrémonos en los méritos del problema, no en la fortaleza de las partes. Mantengámonos abiertos al argumento, pero cerrados a las amenazas.

La negociación basada en los principios produce acuerdos inteligentes, amigables y eficientes. Entre mas normas de justicia, eficiencia o mérito científico se fijen para relacionarlas con el problema motivo de negociación en particular, es mas probable que se produzca un resultado final que sea inteligente y justo.

El llegar a un acuerdo a través de la discusión de criterios objetivos también reduce el número de compromisos que cada parte debe hacer, y después ceder, al tratar de llegar a un acuerdo.

El desarrollo de un criterio objetivo

El llevar a cabo una negociación de principios encierra dos preguntas: ¿Cómo se pueden desarrollar criterios objetivos? ¿Y como los podemos usar en una negociación?

Sin importar el método de negociación que elijamos, una preparación anticipada para ello producirá mejores resultados. Y esto es ciertamente mas certero en la negociación de principios.

Patrones justos. Por lo general podremos encontrar mas de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo. Los criterios objetivos necesitan ser independientes de la voluntad de cada parte. Idealmente, para asegurar un acuerdo inteligente, los criterios objetivos no solo deben ser independientes de la voluntad, sino también legítimos y prácticos.

Procedimientos justos. Para producir un resultado independiente de la voluntad, se puede utilizar ya sea patrones justos para las cuestiones sustanciales o procedimientos justos para resolver los intereses en conflicto. Consideremos por ejemplo, la manera antigua de dividir un pedazo de pastel entre dos niños: uno de ellos parte y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quedarse con una división injusta.

Este procedimiento tan simple fue utilizado en las negociaciones de la Ley Internacional del Mar, una de las negociaciones mas complejas que se han llevado a cabo en todos los tiempos. En cierto punto de esta negociación, el tema de cómo distribuir los sitios para minar el manto marítimo estancaron la negociación. Bajo los términos del proyecto de acuerdo, la mitad de los sitios serían minados por compañías privadas, y la otra mitad por la empresa Enterprise, organización minera propiedad de las Naciones Unidas. Como las compañías mineras privadas de las naciones ricas tenían la tecnología y la experiencia para elegir los mejores sitios de minado, las naciones mas pobres temieron que la Enterprise, menos conocedora, realizara una mala negociación.

La solución ideada fue acordar que una compañía privada que deseara minar el manto marino presentará a la Enterprise dos sitios propuestos para la minería. La empresa elegiría un sitio para ella y concedería a la compañía una licencia para operar en el otro. Puesto que la compañía no sabría qué sitio conseguiría, tendría un incentivo para hacer que los dos sitios fueran lo más prometedores posibles. Este procedimiento simple aprovechó la experiencia superior de las compañías privadas para beneficio común.

La negociación basada en criterios objetivos

 Una vez identificados algunos criterios y procedimientos objetivos, ¿cómo discutirlos con la otra parte?. Existen tres puntos básicos que deben recordarse para enfocar criterios objetivos con firmeza, pero con flexibilidad:

1. Catalogar cada punto como una búsqueda conjunta de criterios objetivos.
2. Razonar y mantenerse abierto al razonamiento acerca de cuáles normas son más apropiadas y cómo deben ser aplicadas
3. Nunca ceder ante la presión, solo ante el principio.

III. Sí, pero…

¿Qué hacer si ellos son más poderosos? (Desarrolle su MAPAN: mejor alternativa para un acuerdo negociado)

 ¿ De que sirve hablar sobre intereses, normas y opciones, si la otra parte tiene una posición de negociación mas poderosa? ¿Qué hacer si la otra parte es mas rica o está mejor conectada, o si tiene un grupo mayor de asesores o armas más poderosas?

Ningún método puede garantizar el éxito si toda la ventaja está con la otra parte. Ningún libro sobre jardinería no enseñará cómo cultivar lirios en un desierto o cactus en un pantano. Si entras a una tienda de antigüedades para comprar un juego de té Jorge IV, de plata fina, que vale varios miles de dólares, y todo lo que tienes es un billete de cien dólares, no puedes esperar que una negociación hábil supere la diferencia. En cualquier negociación existen realidades que son difíciles de cambiar. En respuesta a la fuerza, lo que más puede hacer cualquier método de negociación es lograr dos objetivos: primero, protegerlo a usted de hacer un acuerdo que debería rechazar y segundo, ayudarlo a conseguir lo máximo con lo que tiene, para que cualquier acuerdo a que se llegue satisfaga sus intereses tanto como sea posible.

Protegerse a sí mismo

El motivo por el que negociamos es para producir algo mejor que los resultados que se podrían obtener sin negociar. ¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAPAN, su mejor alternativa para un acuerdo negociado? Este es el patrón contra el cual cualquier acuerdo propuesto debería ser comparado. Ese es el único patrón que debe protegerlo de aceptar términos que no son favorables y de rechazar términos que se beneficiaría en aceptar.

El MAPAN no es solo una medida mejor, sino también tiene la ventaja de ser lo bastante flexible para permitir la búsqueda de soluciones imaginativas. En lugar de descartar cualquier solución que no llegue al límite fijado, se puede comparar una posición con su MAPAN para ver si satisface mejor sus intereses.

Obtener el mayor provecho de los recursos disponibles

El protegerse de un mal acuerdo es una cosa. El sacar el mayor provecho de sus recursos para producir un buen acuerdo es otra. Una vez más, la respuesta está en su MAPAN.

Cuanto mejor sea su MAPAN, mayor será su poder. Las personas piensan que el poder de negociación está determinado por factores tales como la riqueza, contactos políticos, la fuerza física, los amigos, el poderío militar. En realidad, el poder de negociación relativo de dos partes depende principalmente de lo atractivo que es para cada parte la opción de no llegar a un acuerdo.

Desarrolle su MAPAN. Una búsqueda vigorosa de lo que haríamos si no llegamos a un acuerdo puede fortalecer en gran medida nuestras decisiones. Las alternativas atractivas no solo están allí, esperando que lleguemos a ellas, sino que por lo general, hay que desarrollarlas. Para general MAPANes posibles, se requieren de tres acciones concretas: 1) Generar una lista de acciones que se podrían llevar a cabo si no se llega a un acuerdo; 2) Mejorar algunas de las alternativas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas; y 3) Selecciones, en forma tentativa, la alternativa que parezca mejor.

Considere el MAPAN de la otra parte. Debemos pensar también sobre las alternativas a un acuerdo negociado que tiene la otra parte. Tal vez ellos estén equivocadamente optimistas sobre lo que pueden hacer si no se llega a una acuerdo. Quizá tienen una noción vaga de que tienen muchas alternativas y están bajo la influencia de su total acumulado.

Mientras más conozcamos las alternativas de la otra parte, mejor preparados estamos para la negociación. Al conocer sus alternativas, podemos estimar en forma real lo que se puede esperar de la negociación.

¿Qué hacer si ellos no actúan?

Utilizar la negociación jiu-jitsu

 El hablar sobre intereses, opciones y normas puede ser un juego inteligente, eficiente y amigable, pero, ¿qué sucede si la otra parte no quiere jugar?. Mientras usted trata de discutir sus intereses, ellos pueden plantear una posición en términos definitivos.

Existen tres pasos básicos para enfocar la atención sobre los méritos. El primero se centra en lo que usted puede hacer. Puede concentrarse en los méritos, en lugar de en las posiciones. Este método es contagioso, mantiene abiertas las perspectivas del éxito para aquellos que hablan sobre intereses, opciones y criterios. Y en efecto, se puede cambiar el juego simplemente al empezar a jugar uno nuevo.

Si esto no funciona, y ellos continúan utilizando la negociación desde posiciones, puede recurrir a una segunda estrategia que se enfoca en lo que ellos pueden hacer. Combate las jugadas básicas de la negociación desde posiciones en formas que dirigen la atención de la otra parte hacia los méritos. Esta estrategia la llamamos jiu-jitsu.

La negociación jiu-jitsu

 Si la otra parte anunció una posición firme, usted puede sentirse tentado a criticarla o rechazarla. Si ellos critican su propuesta, quizá se sienta tentado a defenderla y mantenerse firme. Si lo atacan, puede sentirse tentado a defenderse y contraatacar. En resumen, si ellos presionan con fuerza, usted tenderá a presionar también. Sin embargo, si procedemos de esta manera, se terminará jugando el juego de la negociación desde posiciones. El rechazar su posición solo los encerrará en ella, y al defender la propia posición solo lo encerrará y desviará la negociación a un conflicto de personalidades.

Si el rechazar no funciona, ¿qué puede funcionar entonces? ¿Cómo se puede evitar el círculo de acción y reacción?.

Cuando ellos afirmen sus posiciones, no las rechace. Cuando ellos ataquen sus ideas, no las defienda. Cuando ellos lo ataquen, no contraataque. Rompa el ciclo vicioso al negarse a reaccionar. En lugar de atacar, esquive el ataque y desvíelo hacia el problema. Como en las artes marciales orientales de judo y jiu-jitsu, evite oponer su fuerza directamente a la de ellos; en cambio, utilice su habilidad para evadir y vuelva la fuerza de ellos hacia los fines propios. En lugar de resistir su fuerza, canalícela en explorar intereses, en generar opciones para beneficio mutuo y buscar normas independientes.

¿Cómo funciona en la práctica la negociación jiu-jitsu? ¿Cómo esquivar su ataque y desviarlo hacia el problema?

En forma característica, el “ataque” de ellos consistirá de tres maniobras: imponer su posición con fuerza, atacar sus ideas y atacarlo a usted.

No ataque sus posiciones, mire detrás de ellas. Cuando la otra parte expone su posición, no la rechace ni la acepte. Trátela como una opción posible. Busque los intereses que hay detrás de ella, busque los principios que refleja, y piense en formas para mejorarla.

No defienda sus propias ideas, acepte la crítica y el consejo. En una negociación, se pierde mucho tiempo criticando. En lugar de resistir la crítica de la otra parte, invítelas a que la hagan. En lugar de pedirles que acepten o rechacen una idea, pregúnteles qué hay de malo en ella. Otra forma de canalizar la crítica en otra dirección constructiva es cambiar la situación y pedirles su consejo. Pregúnteles lo que harían si estuvieran en su posición.

Transforme el ataque dirigido a usted en un ataque al problema. Cuando la otra parte lo ataca personalmente, lo cual sucede con frecuencia, resista la tentación de atacarlos o defenderse. En cambio, acomódese y permita que se desahoguen. Escúchelos, demuestre que comprende lo que dicen, y cuando hayan terminado, transforme el ataque sobre usted en una ataque al problema.

Pregunte y haga una pausa. Aquellos que llevan a cabo la negociación jiu-jitsu utilizan dos herramientas clave. La primera es hacer preguntas en lugar de afirmaciones. Las afirmaciones generan resistencia, en cambio, las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted pueda comprenderlos. Proponen desafíos y pueden ser utilizadas para hacer que la otra parte enfrente el problema. Las preguntas no ofrecen ningún blanco ni posición para atacar. Las preguntas no critican, educan.

El silencio es otra de sus mejores armas. Utilícelo. Si ellos hicieron una propuesta irrazonable, o un ataque que le parece injustificado, lo mejor que puede hacer es permanecer sentado y no pronunciar palabra.

Si usted ha hecho una pregunta honesta a la que ellos proporcionaron una respuesta insuficiente, solo espere. Las personas tienden a sentirse incómodas con el silencio, en particular si tienen dudas sobre los méritos de algo que han dicho.

¿Qué hacer si ellos utilizan trucos sucios?

Suavizar al negociador difícil

 La negociación de principios es excelente, pero, ¿qué sucede si el otro negociador lo engaña o trata de desequilibrarlo? ¿O qué sucede si ellos aumentan sus demandas cuando se esta a punto de llegar a un acuerdo?

Existen muchos trucos y tácticas que las personas pueden utilizar para tratar de aprovecharse de su contraparte. Todos conocemos algunos de ellos. Estos van desde las mentiras hasta el abuso psicológico, hasta varias tácticas de presión.

Cuando se reconoce una táctica de negociación engañosa, la mayoría de las personas responden de dos maneras: la primera, tolerarla y la segunda, responder del mismo modo. Al final, casi siempre, la negociación se interrumpe y resulta en un fracaso.

Estas tácticas engañosas son ilegítimas porque no pasan la prueba de reciprocidad. Están diseñadas para solo ser utilizadas por una parte; y la otra parte se supone que no conoce las tácticas o se espera que las tolere a sabiendas.

¿Como se pueden negociar las reglas del juego?

 Existen tres pasos para negociar las reglas del juego de la negociación, cuando la otra parte parece estar utilizando una táctica engañosa:

• Reconozca la táctica,
• Trate el tema en forma explícita, y
• Cuestiónese la legitimidad y conveniencia de la táctica: negocié sobre ello.

Conclusiones

El método de negociación por principios es simplemente un método que pone orden a lo que probablemente muchos de nosotros ya hemos aprendido en nuestra experiencia, pero que es difícil llevar a la práctica por el desconocimiento de la secuencia de acción, de los conceptos que se deben utilizar y las técnicas que se deben aplicar ante prácticas de negociación engañosas o sucias de la otra parte.

La herramienta más valiosa que proporciona este libro, es la de ayudar a organizar los principios del sentido común de una manera que proporcionen un marco de trabajo útil para pensar y actuar. Y entre mejor organizados estén estos principios del sentido común, mas consistentes serán las ideas, que complementadas con nuestro conocimiento e intuición, llevaran en definitiva a un mejor resultado en una negociación.

El objeto del texto es orientarnos en una dirección de acción al negociar, que incrementa en gran medida las posibilidades de obtener lo que queremos, haciendo saber y sensibilizando a la otra parte acerca de nuestros intereses, mas allá de nuestras posiciones, y al mismo tiempo tomando en cuenta los intereses de la contraparte, más allá de objetar sus posiciones. El estar consciente de lo que pensamos y hacemos al negociar, nos ayuda a aprender a hacerlo más adecuadamente. Y este libro ayuda en gran medida a conocernos a nosotros mismos y saber porque pensamos y actuamos de cierta manera al iniciar, sostener y terminar una negociación.

Sin embargo, la habilidad de negociación no se adquiere por el simple hecho de leer el libro. La habilidad de negociación se tiene que aprender más en la práctica que en los libros, al igual que no aprendimos a andar en bicicleta leyendo el manual de operación de la misma. Las negociaciones son tan distintas y con tantas variables afectándolas, que es imposible aprender a hacerlo bien con un manual destinado para ello. La experiencia se adquiere viviéndolo y practicándolo constantemente.

La negociación mas importante en cualquier proceso de negociación es como negociar, es convencer a la otra parte de cómo entenderse el uno con el otro y como compartir sus diferentes intereses. El libro se enfoca abiertamente a como ganar esa negociación de “cómo negociar”. Como lograr un proceso mejor y mas eficiente para resolver las diferencias. El lograr convencer a la otra parte de negociar por los principios, o intereses, producirá a la larga resultados positivos tan buenos o mejores que cualesquiera que se pudieran obtener al utilizar alguna otra técnica de negociación, y además resultará mas eficiente y menos costoso para las relaciones humanas o profesionales.

Las explicaciones de este libro respecto a que hacer en caso de…, no significan que sea fácil cambiar los hábitos, separar las emociones de los intereses o involucrar a otros en la tarea de buscar una solución inteligente para un problema compartido. Debemos recordar de vez en cuando que lo primero que debemos ganar es conseguir una mejor manera de negociar, una forma que nos evite elegir entre la satisfacción de conseguir lo merecido y de ser justo. Este método puede hacernos obtener las dos cosas.

En resumen, el método se centra en separar a las personas del problema que se negocia, enfocar los intereses que busca cada parte, y no sus posiciones de lo que desean, buscar opciones antes de decidir lo que se hará y hacer que los resultados se basen en criterios objetivos. El llevar a cabo estas cuatro pautas básicas, nos garantizará el éxito de lograr una buena negociación, lo cual no necesariamente garantiza el éxito rotundo en la negociación, pero el hecho de lograr un buen proceso de negociación, aumenta de manera significativa las posibilidades de que ambas partes tengan lo que quieren satisfaciendo sus intereses legítimos.

Título:  “GETTING TO YES                                                                  

EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER

Aportado por: Javier García de la Peña