LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TÉCNICOS AUTOMOTRICES

Autor: MSc. Cecilia Parra Ferié

Mejores prácticas

06-2003

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1. Introducción

En el mundo actual las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente, si quieren tener éxito en un mercado que se caracteriza por un rápido crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacional. Los consumidores y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas, al buscar satisfacer sus necesidades y por tanto, buscan calidad excelente, valor, o costo cuando escogen entre sus suministradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas descansa en conocer y satisfacer al público con ofertas competitivas.
Las empresas de hoy se hayan afectadas por una situación de cambios, de intensidad y características, muy distintas a las épocas anteriores, que configuran el actual mundo de los negocios, como son entre otros, modificaciones profundas en la estructura organizativa, nuevos sistemas de dirección, cultura de calidad y excelencia, reconocimiento de la responsabilidad de la empresa, desarrollo de la innovación tecnológica, nuevas estructuras de negocio e importancia de servicio al cliente.
Para obtener éxito en el logro de la ventaja competitiva es necesario lograr la adaptación de sistemas de mayor contenido en los sistemas de gestión de forma tal que se pueda compatibilizar la filosofía del servicio con las exigencias del entorno.
Las empresas cubanas se encuentran insertadas en un entorno de grandes limitaciones de recursos, donde la competencia en el mercado internacional, en el cual necesitan penetrar con vistas a la captación de divisas para garantizar todo el aprovisionamiento y por ende su continua reproducción, lo que justifica la necesidad del país de ir a la búsqueda de sistemas productivos cada vez más eficientes.
Lograr altos niveles en los procesos de prestaciones de servicios, constituye para el país un objetivo inmediato, este proceso no implica solamente la disminución de los costos con la consiguiente eficiencia, sino que permite la satisfacción plena del cliente al contar con un servicio bueno en todos los sentidos, y del suministrador al sentirse reconocido y estimulado por haberlo creado.
El SIME no está exento, como toda empresa nacional, de todas estas exigencias, y dentro de él, los servicios técnicos automotrices cobran especial importancia debido a la particularidad y diversidad de formas de brindar dichos servicios, por lo que la Unidad de Servicios Técnicos Automotrices (USTA), subsistema de una Empresa Reparadora constituye el centro de atención de la presente investigación.
Esta Unidad surge como una necesidad de dicha empresa de buscar nuevas vías de ingresos, para lo cual no se realizó una investigación de mercado que permitiera obtener una mayor información y caracterización de los clientes así como sus necesidades, todo lo cual ha devenido una insatisfacción de las expectativas de los mismos, existiendo criterios negativos acerca de la calidad de los servicios e incumplimientos en los plazos de entrega. Esta situación ha provocado una disminución en la afluencia de clientes a la unidad y por tanto una subutilización de las capacidades instaladas.
Partiendo de la problemática anteriormente planteada, se define como Hipótesis de esta investigación que si se realiza un Diagnóstico de la Gestión de Calidad de la unidad, con una previa Investigación de Mercado exploratoria, y tomando los resultados de este estudio para la elaboración del Plan de Marketing de la USTA, así como la realización de un Análisis y Diseño de los puestos de trabajo con la finalidad de estudiar las condiciones laborales, pueden determinarse los factores que provocan la situación objeto de análisis, estableciéndose propuestas de mejoras en la gestión de los servicios de la unidad que permitan un incremento en sus niveles de ingresos y una mayor motivación de sus trabajadores.
Definición de las variables:
Variable independiente: Baja calidad y organización de los servicios que se brindan en la USTA.
Variable dependiente: Existencia de clientes insatisfechos.
Para validar esta Hipótesis constituye el Objetivo General del presente estudio, rediseñar el subsistema de Gestión Comercial de la USTA elaborando el Plan de Marketing de la misma, a partir de los resultados del Diagnóstico de la Gestión de Calidad y de la Investigación de Mercado.
Los principales valores de los resultados alcanzados en la investigación son:
Valor Metodológico:
Se propone el Plan de Marketing de la unidad, el cual a través de sus etapas, establece las pautas a seguir para la actividad comercial.
Valor económico social:
La puesta en marcha de las medidas propuestas redunda en un perfeccionamiento del sistema de gestión comercial, un incremento del 25 % anual de los ingresos y por ende en su eficiencia, repercutiendo positivamente en el nivel de satisfacción de los trabajadores.
Valor Práctico:
Los resultados obtenidos son de gran utilidad práctica tanto para la USTA como para la Empresa a la cual pertenece y así lo avala la dirección de esta entidad.

2. Generalidades del Sistema de Gestión.

Con el desarrollo del Sistema Empresarial ha ido evolucionando la concepción de la función comercial y se ha ido perfeccionando instrumentos para llevarla a cabo , identificándola con los conceptos de Marketing, Mercadeo ó Mercadotecnia , pero aparejado a esto la tecnología logra altas cotas de desarrollo y los procesos de transformación de la materia prima, empleo de energía , bienes de equipos más sofisticados, traen aparejados un cambio en el empleo de recursos humanos que hacen que se logren productos acabados que alcancen niveles muy altos que trazan pautas muy fuertes en la carrera de obtención de la competitividad. (Salvador M. Paris, 1994).
De ninguna forma pueden lograrse resultados en el aumento de la competitividad desarrollando aisladamente la función comercial de la de producción ya que ambas están inmersas en el mismo sistema que conforma la Empresa , en la que conjuntamente con ellas se debe tener presente la existencia y desarrollo de la función financiera , lo que conforma la gestión empresarial vista con tres subsistemas básicos: Marketing , Producción y Finanzas. (Fernández E, 1993).
Es por ello que resulta de vital importancia para el aumento de la competitividad de la Empresa el estudio del Sistema de Gestión que permita tales resultados.
La Empresa y su entorno. Influencia en el estudio de la gestión.
La producción suele definirse como el proceso por el que se crean bienes y/o servicios normalmente a partir de unas entradas en los que a su vez se encuentran también bienes y servicios siendo los primeros productos y los segundos factores de producción.(Díaz Adenso, 1993)
Es importante tener en cuenta la relación del sistema productivo y su entorno, partiendo de que la Empresa como sistema tiene fortalezas y debilidades que le permiten aprovechar, atenuar o acrecentar las oportunidades y amenazas que provienen del medio con el cual interactúa y del que recibe recursos con determinados requerimientos de cualidad y cuantía según las exigencias del sistema productivo y, de esta forma el medio exige resultados que se corresponden con los requerimientos del entorno. Estos requerimientos se enmarcan en un conjunto de exigencias políticas, económicas, sociales, ecológicas, jurídicas, y técnico-organizativas, a las cuales se les debe dar respuesta satisfactoria.
Diferentes autores como Bufa(1981), Miguel Fernández(1993), Maynard ( 1990), Koontz ( 1995) Carnota (1987) y otros, definen el concepto de Sistema.
De todos ellos se puede resumir que Sistema es el conjunto de elementos, propiedades, que están interrelacionados y se complementan unos a otros, cuya existencia va estar dentro de un entorno, perteneciente a la realidad objetiva.
Entorno: Es todo aquello que se encuentra situado fuera de la frontera.
Las empresas están formadas por elementos físicos (equipos, hombre, documentos ....) y por elementos abstractos o subjetivos (estrategias, relaciones informales, estilos, etc) .
Son consideradas como sistemas abiertos con mayor o menor apertura hacia el entorno. Una empresa procura reducir la influencia de las perturbaciones producidas por el entorno estableciendo filtros ( análisis de ofertas, control de la materia prima, pruebas de selección de personal, estudio de proveedores, etc.).
Se puede ver el sistema (Fig 1.1) como un procesador que transforma unos "inputs" en unos "outputs". La empresa recibe del entorno recursos financieros y humanos, materias primas, información, etc. y los transforma en productos terminados, servicios, información y otros.
La empresa como sistema.
Otros autores como Company plantean un modelo general para la gestión de producción desarrollado por Buffa, en tres niveles y Company justifica la aplicabilidad de modelos similares a los subsistemas de Comercialización y Finanzas.
Existen algunos conceptos comunes a todas las empresas:
Están enfocadas hacia el cumplimiento de unos objetivos previamente marcados.
Son sistemas sicosociales, es decir, formadas por personas que trabajan en grupo.
Son sistemas técnicos, puesto que las personas que en ellos trabajan utilizan medios, conocimientos y técnicas.
Son sistemas donde las actividades de los elementos que lo componen están estructuradas de tal manera que existe una coordinación de esfuerzos, dirigidas al logro de los objetivos.
El entorno de la empresa lo forman todos los elementos situados fuera de la frontera , estableciéndose dos niveles de entorno, uno inmediato o de acción directa y otro general o de acción indirecta.
Entre los elementos del entorno inmediato se encuentran: los Proveedores y Suministradores, Clientes, Competidores, Administración Pública, Bancos, Sindicato, otros.
En el entorno general se ubican las variables: Socio-culturales, Económicas, y Político-legales, además del elemento Tecnología.
Los sistemas de servicios.
Las operaciones de servicio no producen una salida tangible como las operaciones de manufactura. Las operaciones de servicio pueden ser subdivididas de acuerdo al grado de estandarización de las salidas, es decir, si se brinda un servicio estandarizado o un servicio para satisfacer un pedido, y/o los procesos aquellos ejecutan. Algunas actividades de no manufactura ( operaciones que no producen artículos) pueden considerarse como un proyecto ya que ellas involucran las actividades de un grupo de personas en un período de tiempo determinado.( Dilworth).
Una amplia gama de actividades y servicios se clasifican como servicios.
Según el enfoque dado por Kotler, se pueden definir los servicios como:
" .... toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto físico. "
Los servicios presentan cuatro características que es indispensable tener presente.
1) Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar, palpar, oír ni oler antes de adquirirlo. Los que ofrecen servicios recurren a varios medios para ganarse la confianza del cliente:
2) Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trátese de una persona o máquina. Pero un producto físico existe sin importar si su fuente se halla presente o no.
3) Variabilidad: Los servicios son sumamente variables pues dependen de quienes lo suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo cliente por medio de sistemas de sugerencias y atención de quejas, encuestas a los clientes y compra por comparación con lo cual se detectan y corrigen los fallos.
4) Carácter perecedero: Los servicios no son almacenables. Este carácter perecedero no plantea problemas cuando la demanda es estable ya que es fácil programarlo con anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea un problema a las empresas. Un ejemplo de ello: un transporte público que debe contar con muchos más equipos porque la demanda es más intensa en las horas de gran tráfico de personal.
Clasificación de los servicios.
Los tipos de servicio varían de manera notable. Se les puede clasificar de muchas formas:
1) Los basados en las personas o en el equipo: El psiquiatra no necesita prácticamente equipo alguno, pero un piloto necesita absolutamente un avión.
Entre los servicios basados en las personas hay algunos que requieren profesionales, ejemplo contabilidad, otros mano de abra especializada, ejemplo plomería, y otros de mano de obra no especializada, ejemplo servicios de portería, trabajo de jardinería.
Entre los servicios basados en el equipo encontramos los que exigen equipo automatizado (lavado automático de carros); el equipo operado por mano de obra poco especializada (taxis, cinematógrafos); y el equipo operado por mano de obra especializada (aviones, computadoras).
2) Los basados en la presencia o no del cliente en el servicio. El cliente ha de estar presente durante una cirugía cerebral, no así cuando le lavan el automóvil. En el caso de que el cliente esté presente, el prestador de servicios ha de tener muy en cuenta las necesidades de este.
3) Los relacionados con el motivo de compra, es decir, si el servicio satisface una exigencia personal (servicios personales). o una exigencia del negocio (servicios a empresas). Los médicos cobran a sus enfermos un precio diferente del que cargan a los empleados de una compañía que ha contratado sus servicios.
4) Los basados en los motivos del prestador de servicios (razones de índole lucrativa o no lucrativa) y de la forma que asume este (privado o público).

3. La planificación en el Marketing
La planeación estratégica del marketing, consiste esencialmente en elegir mercados objetivos y diseñar una mezcla de marketing (Marketing MIX) que, en general, se compone del producto (Product), el precio (Price), la distribución (Place) y la comunicación (Promotion). ( Kotler, Philip 1994)
Los nueve elementos básicos del marketing. Las nueve P´s.
Producto (product)
El producto es el conjunto de beneficios que el cliente piensa recibir. No es sólo el producto físico como piezas y accesorios sino que es también la forma en que el cliente observa como se utilizan esos productos físicos para su beneficio y disfrute.
Por ejemplo en una unidad de servicios técnicos automotrices, los clientes están comprando las piezas o accesorios que utilizan, en su lugar, están satisfaciendo una necesidad de reparación de su equipo.
Asociación (partnership)
Por lo general, muchos clientes desean adquirir una experiencia global, en un destino específico. Para dar respuesta a esa necesidad, dos o más negocios que ofrecen productos o servicios complementarios pueden cooperar compartiendo sus esfuerzos de marketing.
Preparación del paquete (Packaging)
Esta es una forma de asociación a partir de la cual se pueden ofertar combinaciones de posibilidades y servicios a clientes potenciales. Las diferencias principales radican en el hecho de que todas las posibilidades
Y servicios pueden ser comprados a un solo precio, en una sola transacción.
Programación (programming)
Esto se refiere a eventos especiales o eventos en general que complementan el producto que se está ofertando. Son actividades que le ofrecen a los clientes una razón más para consumir los servicios.
Precios (Price)
El precio es lo que paga el cliente por el producto o servicio. Es importante asegurar que los clientes reciban lo que ellos piensan sea el valor apropiado por su dinero.
Política de posicionamiento (positionint)
Consiste en diferenciar la operación de una empresa de aquellas de la competencia, para colocarse en su espacio en el mercado. Es necesario que se mantenga la política consistente.
Distribución (Place)
Se refiere a dónde, cuándo y cómo el producto o servicio llega al cliente, refiriéndose también al canal, a través del cual fue hecha la compra.
Comunicación (Promotion)
La comunicación se refiere al grupo de actividades mediante las cuales la empresa se identifica con los clientes potenciales. Este grupo de actividades incluye la promoción, publicidad, nombre del producto, creación de imágenes y relaciones públicas.
Persona (people)
Las personas constituyen una de las fuerzas más poderosas del mercado. El trabajador de la unidad o el mecánico puede contribuir a la satisfacción de la experiencia del cliente o arruinarle, a través de un mal comportamiento, lo que hubiese podido ser un servicio eficiente.
Un aspecto muy notable y que interesa significar aquí es el de la confrontación que existe entre la orientación de marketing y la orientación de producción a la hora de enfocar idénticas actitudes y procedimientos. Hemos de significar que la mentalidad de producción, vigente a lo largo de una buena parte de la historia, definitivamente está dando pasos hacia la mentalidad del marketing. Sin embargo, este proceso de cambio, está metamorfosis de la cultura empresarial, sigue sus pasos a un ritmo que si bien es progresivo, resulta inevitablemente lento.
La tabla 2.1 presenta algunos ejemplos aclaratorios de las diferencias existentes entre ambas orientaciones.
Tabla 2.1 Orientación de Marketing vs Orientación de producción
Actitudes y procedimientos
Orientación del Marketing
Orientación de producción
Actitud hacia los clientes.
Las necesidades de los clientes determinan los planes empresariales.
Deben de estar contentos que existamos.
Producto.
Se fabrica lo que puede venderse.
Se vende lo que se fabrica.
Papel del marketing.
Determinar las necesidades de los clientes y como satisfacerlas (a priori).
Si se usa, determinar la reacción de los clientes (a posteriori).
Interés en innovación.
Localizar nuevas oportunidades.
Tecnología y reducción de costes.
Publicidad
Beneficios que sastisfagan a la empresa.
Rasgos del producto y calidad.
Planes de Marketing (Sitio Web Improven Consultores ).
En un momento como el actual, en el que la competencia es cada vez más intensa, es necesario emplear correctamente las distintas herramientas que el marketing nos ofrece para conseguir tener la deseada presencia en el mercado.Deseo más información del Producto!
Una de estas herramientas es un plan de marketing donde se define la estrategia comercial de la compañía, estudiando su posicionamiento, su cartera de productos y los mercados de interés.
En el área de ventas, se organiza la estructura de ventas: dimensionamiento, fijación de objetivos y sistemas de control, organización de la comunicación interna y definición de políticas retributivas.
Además, se analizan de nuevas oportunidades de negocio y mercados de interés así como la rentabilidad de los mercados y productos actuales.
También se toman decisiones en cuanto a distribución, producto, precio, publicidad y comunicación que son muy importantes para el correcto funcionamiento de la empresa.
Igualmente se realiza la fijación de objetivos y plazos para definir el camino que estratégicamente deberá seguir la firma.
Con todo ello, los objetivos buscados son:
1- Planificar el desarrollo de la empresa en un horizonte de
3 a 5 años
2- Determina oportunidades de negocio y mercados de interés
3- Descripción del mercado, existente o por crear, y justificación financiera de los medios elegidos para vender en él los productos o servicios.
4- Obtención de ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia
5- Definición de objetivos corporativos, departamentales e individuales.
6- Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar consecuentemente
7- Instrumento de comunicación interna y externa incrementando la motivación de los integrantes de la empresa
8- Que los directivos tengan la información necesaria en cada momento para la correcta toma de decisiones
Además, el plan de marketing proporciona la herramienta idónea para una correcta gestión de ventas que actualmente es crítica para la competitividad de la empresa.
El resultado exitoso de la planeacion en el Marketing se garantiza con una gestion consecuente de la Calidad, por lo que se hace imprescindible abordar algunos elementos importantes de esta tematica.
4. Caracterización y diagnostico del objeto de estudio.
Generalidades
La USTA ( Unidad de Servicios Técnico Automotrices ), tiene trazada para un mejor servicio la tarea de trabajar con calidad y reducir los costos, de forma tal que elimine todas sus perdidas. Como toda empresa su misión es percibir la realización de las producciones capaces de mantenerse en el mercado, satisfaciendo la demanda y exigencias del mismo a fin de obtener utilidades que le permita continuar desarrollando su producción e ir introduciendo avances tecnológicos, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia económica, a partir de una mejor utilización y aplicación de las capacidades disponible para, de esta forma, lograr un incremento de la productividad y niveles de producción, desarrollando nuevas líneas y así lograra un uso mas racional con la utilización de las fuerza de trabajo.
En esta unidad se prestan servicios tales como:
Fregado y atomizado
Mecánica
Tramado de dirección
Chapistería
Pintura
Electricidad
Mantenimiento
Ponchera
Propuestas de mejoras para la gestión de los servicios de la unidad objeto de estudio.
Diagnóstico y evaluación del comportamiento de la calidad en la prestación de los servicios.
El diagnóstico es una fotografía analítica de la situación actual, y de la dinámica de su posible desarrollo, por lo que se reflejara los problemas, insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas, y amenazas que presenta la organización empresarial en su funcionamiento. Este constituye un punto de partida hacia el objetivo superior, que es el perfeccionamiento empresarial o sea la eficiencia en el desempeño de la producción o la prestación de un servicio; por lo tanto teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico y apoyado en los principios y procedimientos establecidos las empresas podrán proyectar el camino a seguir para lograr la eficiencia que reclama la economía nacional.
El diagnóstico se desarrolla en todas las áreas y estructuras de la organización, empezando siempre de abajo hacia arriba. Empleándose para ello uno de los dos tipos de diagnóstico que existen que son:
- Previo o profiláctico (preliminar).
- Técnico.
Diagnóstico preliminar.
Es el que se realiza previamente para determinar la salud o el ambiente de la organización; analizando cuestiones generales, resultados que permitan hacer una valoración de la empresa. Se precisa en:
Estructura organizativa.
Comunicación vertical y horizontal.
Estilo de trabajo.
Conocimiento de la calidad por parte de los directivos.
Satisfacción de los clientes internos.
Liderazgo, etc.
Diagnóstico técnico:
Es el que se realiza posteriormente al preliminar, con el cual se perciben los problemas fundamentales de calidad y las dificultades en su sistema de control. Se utilizan para ello técnicas básicas para este control.
Para la realización del diagnostico técnico, se utilizó el modelo SERVQUAL, con el análisis de dos diferencias adicionales (la diferencia 6 y la diferencia 7), ambas dedicadas a medir la satisfacción y compromiso del cliente interno y su interacción con los directivos altos y medios.
En esta fase del estudio se diseñaron variantes de encuestas en función de las diferencias concebidas en el modelo SERVQUAL. Estas encuestas se aplicaron a los clientes externos, internos y personal directivo con sus respectivas especificaciones.
Modelo conceptual de la calidad del servicio (SERVQUAL):
Aquí se ve un modelo conceptual de la calidad del servicio. La mitad superior del modelo es sencillamente un resumen gráfico del anterior. El Gap # 5 en la parte superior es la discrepancia a la que aluden los clientes, constituyendo la diferencia entre el servicio recibido y el servicio esperado, donde se llegó a la conclusión de que la misma es función o consecuencia de las restantes diferencias. Estas son producto de los problemas de la organización y a su vez dan lugar a las deficiencias que percibe el cliente.
Así tenemos que el Gap #1 es la discrepancia entre lo que los directivos piensan acerca de lo que quiere el cliente y lo que realmente éste quiere. El Gap # 2 se refiere a la diferencia entre la percepción del directivo y los estándares del servicio. El Gap # 3 es la diferencia entre los estándares del servicio ( especificaciones) y realmente cómo se entrega. El Gap # 4 es la diferencia entre la que se oferta o promete y lo que se entrega.

5. Investigación de Mercados en la unidad.
Para llevar a cabo este estudio de mercados se aplicó una Investigación Exploratoria siguiendo las siguientes etapas del proceso:
Establecer la necesidad de información.
Especificar los objetivos de la investigación y necesidades de información.
Determinar las fuentes de información ( internas y externas).
Desarrollar formatos para la recopilación de información.
Diseñar la muestra.
Recolectar, procesar y analizar los datos.
Presentar los resultados de la investigación.
Como inicio de la investigación se definió la necesidad de realizar un estudio sobre la composición del mercado de la Unidad de Servicios Técnicos Automotrices del municipio en el cual está enclavada.
Este proyecto se lleva a cabo para realizar un estudio exploratorio, el cual constituye el paso inicial en una serie de estudios diseñados para suministrar información en la toma de decisiones. El propósito es formular una hipótesis referente a los problemas potenciales y oportunidades presentes en la situación de decisión.
El diseño de la investigación exploratoria se caracteriza por su flexibilidad para poder ser sensible a lo inesperado y descubrir ideas y agudezas no reconocidas previamente.
Para cumplimentar el objetivo propuesto, se definieron los aspectos sobre los cuales se requería una lista de información de clientes actuales y clientes potenciales como:
Nombre de la Empresa.
Organismo al que pertenecen.
A través de quién adquieren sus piezas de repuestos.
Quién les brinda sus servicios automotrices.
Sobre su parque de vehículos: tipo, marca y modelo, cantidad.
Como fuentes de información se establecieron internas y externas a la unidad, diseñándose un formato de salida de datos.
Para el diseño de la muestra, debido a que el estudio es exploratorio, y por decisión de la investigadora, se realizó un muestreo no probabilístico por conveniencia debido a que por la extensión de investigación en general, este muestreo permite seleccionar las muestras, como su nombre lo indica, por conveniencia.
Se establecieron tres categorías de clientes:
Clientes Actuales: Aquellos que frecuentan actualmente la unidad.
Clientes Potenciales: Aquellos que no asisten a la unidad pero que potencialmente pueden solicitar los servicios que aquí se brindan.
Posibles Clientes Perdidos: Aquellos cuya última visita a la unidad tiene fecha de Enero de 1999.
Se diseño un formato de entrevistas para cada categoría de clientes .
Los clientes actuales entrevistados se seleccionaron dentro de los que más afluyen a la unidad.
Con vistas a estudiar los clientes perdidos, se analizaron aquellos que se consideraban importante para la unidad, teniendo en cuenta las últimas facturas de los mismos con fecha Enero del 99.
Otro elemento muy importante de la investigación es el estudio de los principales competidores de la unidad. Los aspectos sobre los cuales se hizo énfasis fueron:
Tipo de tecnología.
Tipos de servicios que ofertan.
Nuevas perspectivas.
Distribución espacial de sus talleres.
Garantía de sus servicios.
Otros.
Resultados de la investigación:
Como resultado del análisis de la información recopilada se tiene que:
No se aplican métodos para conocer el grado de satisfacción de los clientes por lo que no pueden desarrollar de ésta forma un plan de mejoras de los servicios brindados.
La unidad presenta una buena distribución de sus talleres, pues cada servicio cuenta con naves independientes.
No presentan una situación desfavorable con respecto a la competencia, lo cual puede ser aprovechado con astucia.
No se realiza un trabajo consecuente con vistas a un reaprovisionamiento estable de las piezas de repuestos, lo cual está afectando el cumplimiento de las expectativas de los clientes actuales y la calidad de los servicios.
Algunos clientes potenciales entrevistados realizan sus servicios en otras unidades donde se sienten satisfechos, por lo que no necesitan y no están interesados en hacer contactos con la unidad, otros tienen conocimientos de ésta, pero tienen talleres propios especializados.
Los clientes perdidos plantean que no existe fiabilidad ni garantía en los servicios recibidos por los elementos anteriormente expuestos, otros han ido a la unidad sólo a recibir un servicio determinado, pero tienen contratos con otras empresas.
Los clientes actuales y potenciales tienen criterios positivos acerca de la calidad y seriedad de la competencia, lo cual constituye un elemento a tener en cuenta por la unidas.
En el análisis económico realizado por la pérdida que tiene la unidad por concepto de cliente insatisfecho, tomando en consideración los criterios de Crosbby y Rómulo Campo, quienes demostraron que el 96 % de los clientes insatisfechos no se manifiestan, ni se quejan, ni reclaman a la Empresa, simplemente buscan la prestación de sus servicios en otras, y que un cliente insatisfecho comunica su insatisfacción como promedio a 10 personas ajenas, y además teniendo en cuenta la cuantía promedio de factura por cliente, se obtuvo que por cada cliente perdido la unidad pierde $ 2381.49 en MN y $ 6191.12 en MLC. Además estos mismos autores demostraron que una empresa gasta 5 veces más en buscar un cliente que en mantenerlo.
Las marcas de vehículos que más demandan servicios en la USTA son : Lada, Mitsubichi, Moscovich, Hyundai, Toyota, ZIL, Kamáz, Roman, Ómnibus.
La promoción de los servicios prestados es muy débil.
Propuesta del Plan de Marketing de la USTA.
Después de haber realizado el Diagnóstico de la Gestión de la Calidad en la unidad objeto de estudio, así como la Investigación de Mercado, y considerando los aspectos obtenidos en ambos estudios, se propone el siguiente Plan de Marketing, con vistas a brindar una herramienta metodológica que permita llevar a cabo un trabajo consecuente y sistemático en miras de mejorar la calidad en la gestión de los servicios de esta entidad.
Realización del pronóstico de las ventas:
Se procedió a realizar un pronóstico para las ventas de los servicios que se brindan en la entidad objeto de estudio de forma global, ya que escasean la información para realizarlo por tipo de servicios, así como por proceso.
Al analizar el comportamiento y la tendencia de las ventas de los meses comprendidos entre Junio del 1998 hasta Abril 2001, se procedió a realizar un pronóstico de ventas para el resto del año en curso, con vista a prever su comportamiento.
Para el procesamiento de la información y dado a la poca cantidad de la misma en cuanto a los valores anuales se decidió para el cálculo de la tendencia agruparlos en trimestres, obteniéndose once trimestres, quedando como se muestra en la Tabla 1.2
Tabla 1.2 Valores de ventas en miles de peso (MP) por trimestre.

Períodos
1998
1999
2000
2001
Enero
-
293343.44
50128.40
28782.86
Febrero
-
16233.77
66249.95
81143.53
Marzo
-
20154.66
76285.34
18935.14
Trimestre
-
365731.87
7192663.69
11128861.53
Abril
-
19507.63
42657.42
(82613.40)
Mayo
-
20894.29
64895.66
-
Junio
(1738.83)
22839.86
66045.01
-
Trimestre

463241.73
8173598.09

Julio
7311.92
15163.97
9532.68
-
Agosto
8242.37
16825.29
52861.91
-
Septiembre
13801.03
23428.21
35402.28
-
Trimestre
129355.32
555417.47
997796.87

Octubre
14772.03
58557.58
50064.02
-
Noviembre
12759.36
42631.58
64949.85
-
Diciembre
1566.83
53473.24
43720.29
-
Trimestre
229098.22
6154662.4
10158734.16



Dentro de los métodos de previsión estudiados se tomaron aquellos que no pronostican la demanda con estacionalidad, es decir, aquellos que no estiman un valor fijo de la demanda para diferentes períodos, por lo que se determinó que el que más se ajusta es el Método de Regresión Lineal.
Con la aplicación de este método se obtuvo un Bias = 0 y un MAD = 30832 teniendo en cuenta que:
( desviaciones)
T = ---------------------
MAD
se tiene que la señal de rastreo T = 0, es decir, se cumple la condición de que T debe encontrarse entre –6 y 6 , lo que indica que esta técnica de pronóstico es la adecuada para la serie en cuestión.
Etapas que componen el Plan de Marketing:
Tabla 1.3

Etapas
Definición
1ª
Análisis de la Situación Externa:
Análisis del mercado
Análisis de la Competencia
Análisis de los clientes externos
2ª
Análisis de la Situación Interna:
Situación actual de USTA
Relación cliente – producto – servicio
Análisis del cliente interno
3ª
Diagnóstico de la situación
Definir la Misión de la organización
Análisis DAFO
Pronóstico a mediano plazo de la USTA
4ª
Fijación de las Objetivos de Marketing
Fijación de objetivos cuantitativos de Marketing
Fijar objetivos cualitativos de Marketing
5ª
Elección de las Estrategias de Marketing
Estrategia de Cartera de Producto
Estrategia Funcional
Estrategia de Segmentación y Posicionamiento
6ª
Definición de Planes de Acción
Acciones sobre: Producto, Precio, Distribución y Comunicación
Planes de Atención a Clientes
Planes de Presupuesto de Marketing
Planes de Estudio de Mercado
7ª
Ejecución y Control del Plan de Marketing


6. Análisis y diseño de puestos de trabajo. Estudio del nivel de motivación de los empleados de la USTA.
Como elemento introductorio en este momento de la investigación, antes de realizar el análisis y diseño de los puestos de trabajo, como etapa clave de la Moderna Gestión de los Recursos Humanos, es preciso estudiar en primera instancia el nivel de motivación de los empleados de la unidad.
Para ello se aplicó la herramienta SERVQUAL, técnica anteriormente explicada. En este caso se calcularon las diferencias o Gaps 6 y 7 relacionadas con el cliente interno y los directivos. Se diseñaron y aplicaron igualmente encuestas con vistas a recoger la información acerca del cliente interno y los directivos.
Resumen de estas dos diferencias.
Las diferencias # 6 y # 7 que se adicionan al análisis SERVQUAL, revisten gran importancia y proporcionan elementos de juicios muy importante para él diagnóstico como son:
La motivación del cliente interno.
El trabajo en equipo.
El liderazgo.
La comunicación.
Aspectos vitales para una organización que pretende gestionar la calidad.
El cliente interno es sumamente importante para la organización, convirtiéndose en el elemento centro de la misma, por lo que no puede descuidarse en ningún momento su nivel de motivación o satisfacción laboral.
Finalmente al comprobarse la real situación de la satisfacción laboral de los trabajadores de la unidad se construyó el Diagrama Ishikawa por su colosal apoyo en la detección de las posibles causas y subcausas de la inconformidad de los empleados de la unidad.
Aquí se trabajó con los mismos expertos seleccionados con anterioridad, aplicándose el Método Kendall donde se obtuvo un coeficiente mayor de 0.50, existiendo concordancia entre los expertos.
Análisis y diseño de puestos de trabajo.
Se realiza el análisis y descripción de los puestos de trabajo, aplicándose las etapas que para este estudio están contempladas en la Metodología diseñada para este fin.
Para ello se aplicó el Cuestionario para la descripción de puestos con la finalidad de determinar las actividades que se realizan en los mismos, los requerimientos ( conocimientos, experiencias, habilidades) que deberá tener el ocupante del puesto para desempeñar sus funciones con éxito, así como las condiciones ambientales que priman en el sistema donde se encuentra enclavado.
Se elaboraron un total de 15 Profesiogramas lo cual constituye un elemento de relevante importancia para el trabajo con los recursos humanos.
7. Conclusiones
Con este estudio se demostró la necesidad de gestionar de forma integral las actividades de una organización, es decir, tocar todas las aristas que permitan buscar una mayor eficiencia y eficacia en los resultados de dicha gestión.
La aplicación práctica de los resultados aquí obtenidos propició que la unidad objeto de estudio elevara sus ingresos en un 25%, en un período de 1 año, lo cual valida la Hipótesis inicialmente planteada.
Datos de la autora:
Nombre: MSc. Cecilia Parra Ferié
ceciliapf1966@yahoo.com
Edad: 35 años
Estudios Realizados: Graduada de Ingeniería Industrial en el año 1989, y cursó la Maestría de Gestión de la Producción y los Servicios en la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", además de otros cursos de Postgrados afines con la Ingeniería Industrial.
Profesión actual: Profesora del Dpto. de Ingeniería Industrial de la Universidad de Matanzas.
Titulo : La gestión Empresarial en las Empresas de Servicios Técnicos Automotrices.
Categoría: Gestión Empresarial.
Resumen del Trabajo:
El presente trabajo aborda los principales elementos de la Gestión Empresarial que permiten un mejor análisis de la empresa y su entorno: la identificación del tipo de actividad que se realiza en dicha empresa( servicio o manufactura), para luego enfocar la aplicación de las técnicas y herramientas que permitan determinar los defectos y virtudes del objeto de estudio. Se exponen los resultados de una investigación realizada en una Empresa de Servicios Técnicos Automotrices, en el cual se aplicaron de forma integral técnicas del Marketing, Gestión de Calidad y Análisis y diseño de puestos, como actividad clave en la Gestión de los Recursos Humanos.

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MSc. Cecilia Parra Ferié

Profesora de la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Cuba

ceciliapf1966@yahoo.com