FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIA

Autor: Gladys Fretes

Teoría y pensamiento administrativo

04-2003

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Palabras previas

Junto con un compañero de investigación, tuvimos la maravillosa oportunidad de compartir experiencias con un grupo de pequeños productores de una provincia del norte argentino.

Esperábamos que ellos requirieran de nosotros aprender a llevar "sus números" y que no le prestaran mayor atención a los temas de administración estratégica que les proponíamos, sin embargo fue enorme nuestra sorpresa cuando su interés se centraba en ¡crecer como grupo humano, y que intuitivamente aplicaban lo que leiámos en Druker, Senge, Porter, Miztberg!

No debió sorprendernos, pues desde que supimos de ellos, nos sentimos chiquititos al lado de esta gente que sin formación alguna en negocios tuvieron una visión, establecieron objetivos estratégicos y ¡los alcanzaron!, siendo desde hace tiempo exportadores en forma directa de un producto de excelente calidad y diferenciado.

Cuando comenzamos a interactuar, día a día ellos renovaban nuestra sorpresa, y de allí, surgió la necesidad de ponerlos en contacto con la obra de Peter Senge, pues los escuchabamos, los veíamos en acción, y en nuestras mente aparecian las enseñanza de este autor ¡aplicadas por personas que nunca lo habian oido siquiera nombrar...!

Es así, que para ellos, con gran respeto y tratando de ser lo más fiel posible, intenté extractar la primera y segunda parte de "La quinta disciplina", y los capítulos 1 y 2 de "La danza del cambio" como forma de introducirlos en la obra de Peter Senge, y decirles... esto... ven... esto que dice aquí, y que estudian muchos Administradores, Gerentes de grandes empresas, y les resulta dificil aplicar, es lo que en buena medida, ustedes desde aquí desde el monte, hacen, continuen así...
G.F.

1. Introducción
2. Re-aprender a aprender
3. Comentario Final
4. Fuentes


"Construir una Organización que Aprende" ¿Nos interesa?

Las capacidades de aprendizaje son "...las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. En otras palabras, las capacidades de aprendizaje nos permiten aprender"
Peter Senge §, La Danza del Cambio

1. Introducción

Desde la primera reunión en que decidimos, ustedes y nosotros emprender este desafío de compartir conocimientos y aprender unos de otros vamos creciendo charla a charla, no solo en cuanto a la actividad apícola (interés que nos llevó a conocerlos), y a una aproximación de lo que es "eso" de administrar pero no sólo "administrar sino que también de administrar estratégicamente "nuestro negocio" al decir de Drucker (¡vaya pretensión! ¿No?), sino también estamos aprendiendo como individuos y como grupo.
No cabe, en este momento cuando estamos en esta interacción de aprendizaje mutuo, la dicotomía entre "ustedes→productores-empresarios" y "nosotros→investigadores eventualmente capacitando".
Tal vez la diferencia es válida en nuestras otras actividades, pero no cuando nos reunimos a aprender, pues con marchas y contramarchas, y aunque no lo hayamos percibido, aquello de: ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros, se ha manifestado cuando intercambiamos ideas, dialogamos, comenzamos sino a comprender puntos de vistas de otros mínimamente a escucharlos.
Queramos o no, no somos los mismos que aquella primera vez cuando nos dimos las manos y nos dijimos "me llamo...", hemos aprendido que podemos compartir tiempo, que ese tiempo tiene un valor (cualitativa y cuantitativamente), que cada uno tiene un lugar... nos sentimos parte, unos más otros menos, pero nos sentimos parte de algo, chiquito o grande no es lo esencial.
Desde el inicio de estas charlas, las preguntas constante son ¿cómo crecemos? ¿Cómo nos organizamos?, en las que puede leerse ¿cómo triunfamos? No hay receta que las respondan, ninguna estrategia viene armada y garantiza el éxito. Dependerá de múltiples factores (la cultura de la organización, la estructura, el entorno, etc.). No hay estrategias buenas ni malas, no hay verdades ni falsedades, en lo que hace a Administración. Claro está, será en extremo útil la fluidez con que nos comuniquemos, la flexibilidad para adaptarnos rápidamente a los cambios del entorno (social, político, económico, legal, tecnológico), y por supuesto la creatividad que tengamos en nuestras decisiones cuando la situación sea crítica y también cuando no sea así.
Algo ya sabemos: para tener tal flexibilidad y poder re-crearnos constantemente, debemos primero conocernos / aprendernos a nosotros mismo, aprender de nuestro grupo, de la competencia, en primer término, pero solo en principio.
¿Qué quiero decir? Quiero decir que la única respuesta que actualmente pareciera ser válida para desarrollarnos como personas -y como parte de ello en los negocios- está en nuestra capacidad de aprender (de la experiencia propia o ajena, o generando alternativas nuevas).
En la capacidad de aprender individual y grupalmente estará la posibilidad de superar cualquier contratiempo, de crecer, y también de que los cambios internos o externos bruscos y/o importantes, que solemos llamar "crisis", en lugar de significar una catástrofe, se convierta en una oportunidad que nos impulse o mejor aún, nos catapulte a magníficos logros.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible
Por ello, el tema a abordar me parece importante el autor elegido: Peter Senge, para mostrar el tema.

2. Re-aprender a aprender

¿Por qué elijo titular así este extracto? Desde pequeños nos enseñan a "analizar" los problemas, esto qué es, es tomar parte por parte, fragmentar el mundo. Si bien esto simplifica las tareas complejas, sin saber pagamos un precio alto: no vemos las consecuencias de nuestros actos al perder la conexión de cada acción que realizamos con la totalidad. Por esto luego intentamos ver una imagen general que se nos dificulta porque la vemos en fragmento o como un cuadro-rompecabezas donde se notan los fragmentos, y al final se termina por desistir de la idea.
Esto que ocurre a nivel personal pasa en los grupos, en las organizaciones. Lo que propone Peter Senge, autor que intento extractar para comunicar la importancia de construir organizaciones inteligentes, es que, dado los constantes cambios de todo orden que vivimos, las únicas organizaciones que cobrarán relevancia son aquellas que aprovechen el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Senge explica que las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender, pues los niños son intrínsicamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar, arreglarse por sí mismos. De ahí, que las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma parte de la naturaleza humana, y amamos aprender.
¡Sí! Amamos aprender, hay que sacarle la connotación "académica" que le hemos dado al término aprender=escuela/universidad. Aprendemos constantemente, solo que no nos damos cuenta; tenemos el mito de que aprender es pasarse horas y horas encerrados entre libros o haciendo cálculos, cuando constantemente estamos aprendiendo, cada vez que resolvemos una situación, cada vez que tomamos una determinación, cada vez que elegimos algo.
En alguna ocasión, la mayoría formamos parte de un gran equipo, un grupo de persona que juntas funcionaban maravillosamente, se tenían confianza, se complementaban mutuamente virtudes y flaquezas, tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, y obtenían resultados extraordinarios. Lo que experimentaron fue una organización inteligente. El equipo, grupo, no fue magnifico desde el principio, sino que aprendió a generar resultados extraordinarios.
Pensamiento Sistémico
Así como en la naturaleza, los organismos vivientes, las empresas humanas y entre ellas los negocios son sistemas. Sistemas ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que pueden tardar años en mostrar sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Es más, es común que nos concentremos en "fotos instantáneas", en partes aisladas del sistema y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven.
El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, que ayudan a visualizar los patrones, para que resulten más claro, y podamos así modificarlos. Suponen a su vez una visión del mundo intuitiva.
Se busca entender las interdependencias y el cambio. Se basa en las tendencias innatas de un sistema que llevan al crecimiento o a la estabilidad.
Dominio (¿Orientación?) Personal
Alude a un nivel de "habilidad". La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.
La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Esta disciplina comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Organizacionalmente interesa la conexión entre el aprendizaje persona y el aprendizaje de la organización, los compromisos recíprocos entre individuos y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por personas capaces de aprender.
El "Dominio Personal" trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento del espíritu. Significa abordar la vida creativamente: vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva
Esta disciplina encarna dos movimientos subyacentes: 1) clarifica todo tiempo lo importante para nosotros ; 2) es aprender a ver todo el tiempo la realidad actual. La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) con la realidad actual (donde estamos con relación a donde queremos estar) genera la "tensión creativa".
La esencia del dominio personal es generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. En tal contexto "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos.
Quienes poseen alto nivel de dominio personal, una visión es una vocación y no solo una buena idea. Ven la realidad actual como un aliado no como un problema. Aprendieron a percibir la fuerza de los cambios y trabajar con tales fuerzas. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Sin embargo no sacrifican su singularidad. Se sienten parte de un proceso creativo amplio en el que pueden influir sin intentar siquiera controlarlo. Son consciente de su ignorancia, sus incompetencias, sus zonas de crecimiento, y aunque parezca contradictorio, esto las hace confiadas en sí mismas.
Resistencia (¿Auto Determinación?)
Comprometerse con el desarrollo pleno de nuestra vida constituye una ruptura radical con las convenciones vigentes. Se argumenta que alentar el dominio personal es "blando" pues se basa en conceptos "no cuantificables", ¿cómo medir la intuición y la visión personal? Por tanto resulta difícil de comprender en una cultura materialista.
La forma intimidatoria más común es el cinismo, y en muchos casos tras un cínico (dice Senge) hallaremos un idealista frustrado, alguien que convirtió sus ideales en expectativas... gran error, puesto que no cumplidas las expectativas se sintieron defraudados, heridos, amargados porque la gente no satisfacía "sus" "ideales".
Por otra parte resulta válido el temor a que el dominio personal amenace el orden establecido, en cuanto el compromiso empresarial con el domino personal es ingenuo y necio si los líderes carecen de capacidad de construir o hacer emerger una visión y modelos mentales compartidos que guíen a quienes toman las decisiones.
Visión Personal
La visión personal nace en uno, por dentro. La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Tenemos metas y objetivos, pero no son visiones. Al preguntarse qué desean, responden de qué quieren librarse. Asimismo, solemos concentrarnos en los medios y no el resultado, vg.: queremos gran participación en el mercado (esto es una meta) pero no pueden responder ¿por qué desean esa participación?
Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito, y con ello se refiere al "por qué un individuo cree que está vivo". Como premisa funcional la idea tiene gran potencia, entre otras cosas porque implica que la dicha puede ser el resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito.
Ahora diferenciemos visión de propósito. Propósito es dirección, la Visión es un destino específico, la imagen del futuro deseado. El propósito es abstracto en tanto la visión es concreta.
La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor intrínseco no por su posición en relación con otras cosas.
Ahora cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de propósito nos guía más allá, nos impone una nueva visión. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina. Un proceso de localizarse continuamente, una y otra vez, en lo que se desea de veras, en nuestras visiones.
Cabe agregar que la visión es multifacética, tiene facetas personales, sociales, y todas forman parte de lo que deseamos. Es claro que se necesita coraje para defender nuestra visión personal.
Ese coraje para defender nuestra visión distingue a las personas con dominio personal.
Tensión Creativa
Cuando abrazamos una visión, existe una brecha entre lo que deseamos y la realidad actual, esto es la tensión creativa. Esta brecha puede franquearse de dos formas, una es actuando de manera que la visión concuerde con la realidad actual (proceso compensador), solución que conduce a la frustración y tensión emocional. La otra forma es actuar consecuentemente, y esforzarnos por lograr la visión, lo que deseamos.
En sí, no importa tanto lo que la visión es , sino lo que la visión logra.
La Tensión Creativa transforma el modo de encarar el "fracaso", pues este es un traspié, una prueba, una oportunidad para aprender acerca de imágenes inexactas de la realidad, acerca de estrategias que no dieron resultados esperados, acerca de la claridad de la visión.
Los fracasos no dan testimonio de falta de valía o impotencia. "Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a tu favor"
Dominar la tensión creativa genera capacidad de perseverancia y paciencia. Conduce al cambio en nuestra actitud ante la realidad, que deja de ser enemiga para convertirse en aliada.
Compromiso con la verdad
¿Cómo afrontar un conflicto estructural? Se puede comenzar por decir la verdad.
Puede considerarse una estrategia inadecuada, pero el compromiso con la verdad es más potente que cualquier técnica, en la resolución de conflictos.
No significa la búsqueda de la "Verdad", palabra final absoluta, causa última. Compromiso con la verdad significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción.
Así la primera tarea crítica al afrontar conflictos estructurales es reconocerlos, y reconocer la conducta resultante.
Somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes, reconocidas, ya no tienen el mismo poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las organizaciones.
El poder de la verdad, ver la realidad tal como es, limpiar la mente de la percepción, desistir de distorsiones de la realidad que nos impusimos nosotros mismos, nos libera. Nos quita presión emotiva. Nos hace libre.
Modelos Mentales
Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta.
Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con tácitos modelos mentales.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
Los modelos mentales en sí mismo, no son ni buenos ni malos en lo que hace a "administrarse" [y sin caer en la generalización o extremo de justificar modelos mentales delictivos por ejemplo]. Lo que genera consecuencias no deseables son aquellos modelos mentales tácitos del que podemos ser o no concientes pero de los que no se habla y menos se cuestionan, que generan diferencia entre lo que se dice, se predica y lo que se hace, "la teoría expuesta y la teoría-en-uso"
Los modelos arraigados, pueden frenar cambios innovadores, limitar el aprendizaje cuando no son explicitados, generar tensiones, conflictos.
Se debe aprender a reflexionar sobre nuestros modelos mentales, indagar en los modos de pensar propios y ajenos, todos tienen sus virtudes, y sus defectos, la comprensión de los defectos puede ayudar a ver las flaquezas de los modelos mentales, e intentar corregirlos, mejorarlos o fortalecerlos.
Es útil cuando uno expone su opinión, a efectos de reflexionar sobre los modos de pensar propios y ajenos:
Explicitar el propio razonamiento y sentimientos (explicar cómo se llego a la opinión que se está dando, y los datos en que uno se basa);
Alentar a otros a explorar la opinión que estamos dando (¿ves lagunas en mi pensamiento?)
Alentar a otros a dar diferentes puntos de vista
Indagar las opiniones ajenas que difieren de la propia (¿cómo llegaste a tu punto de vista?)
Al indagar puntos de vista ajenos:
Si tenemos supuestos sobre puntos de vistas ajenos, diferentes, exponerlos claramente y reconocer que son supuestos;
Describir los datos en que basamos nuestro punto de vista
No preguntar si no tenemos un interés genuino en la respuesta (es decir si solo se intenta ser cortes o exponer la debilidad ajena)
Cuando el dialogo se atasca (decayó el interés)
Pregunte en qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
Pregunte si habría algún modo de ver una forma conjunta de encontrar nueva información
Cuando uno o los otros titubean en expresar su punto de vista o explorar ideas alternativas:
Procurar que tanto uno como otros expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, "¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una discusión abierta?")
Si hay un común deseo de hacerlo, elaborar con todos una manera de superar los obstáculos.
El aprendizaje eventualmente deriva en cambios en la acción, no consiste solo en absorber información, por ello es vital tener claro la brecha entre lo que se dice y nuestras teorías-en-uso (las teorías que justifican nuestros actos). De lo contrario nos exponemos a creer que hemos aprendido algo sólo porque adoptamos un lenguaje o conceptos nuevos, aunque nuestra conducta no se haya modificado.
El pensamiento sistémico no solo puede ayudar a cambiar nuestros modelos mentales, o mejorarlos, sino, lo que es mejor, modificar nuestros "modos de pensar", pasar de modelos mentales dominados por hechos, a modos de pensar que reconozcan patrones de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones.
Esto llevaría a que así como el pensamiento lineal domina la mayoría de los modelos mentales hoy usados para tomar decisiones, las organizaciones del futuro tomen decisiones críticas basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de cambio.
Construcción de una Visión Compartida
La mayor aspiración en lo que hace a liderazgo, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura creer.
Cuesta concebir una organización que alcanzara alguna grandeza sin metas, valores o misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.
Cuando hay una visión genuina (algo que es totalmente opuesto a "formulación de visión"), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.
Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporalmente, más, dada la opción, la mayoría de las personas prefiere ir tras una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que suele faltar es la disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida (no un recetario, sino principios y practicas rectoras).
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera y noble que sea la intención del mismo.
Aprendizaje en Equipo
Los equipos pueden aprender, y cuando lo hacen, no sólo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "dialogo", la capacidad de los miembros para aprender a "suspender los supuestos" e ingresar a un auténtico "pensamiento conjunto".
El dialogo implica también aprender a reconocer patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Patrones de defensa que están profundamente enraizado en el funcionamiento del equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Detectados se los hace aflorar creativamente [se los pone en la mesa de discusión, se los habla, se reflexiona sobre ellos, se les dedica el tiempo que sea necesario ] y pueden acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.
A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no se caracterizan por ausencia de conflictos. Por el contrario, uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible conflicto de ideas.
En los grandes equipos el conflicto se vuelve productivo. A menudo hay un conflicto en torno de la visión. La esencia del proceso "visionario" radica en la emergencia gradual de una visión compartida a partir de diversas visiones personales. Aunque la gente comparta una visión común, puede tener diversas ideas acerca de cómo concretarla. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto se transforma en parte del dialogo.
Lo que hace que un equipo aprenda, es la práctica, un grupo de individuos inteligentes y talentosos no hace a un gran equipo, sino la aptitud para aprender en equipo, y esto lo hace la práctica.
Debe tenerse claro que la referencia a "disciplina" es a un cuerpo teórico y técnico que se estudia y domina para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que cualquier disciplina, desde ejecutar el piano hasta la ingeniería, algunas personas tienen un "don" innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.
En tanto la práctica de una disciplina supone un constante aprendizaje "nunca se llega". Nunca se puede decir "somos una organización inteligente", así como nadie puede decir "soy una persona culta", en razón de que cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser "excelente", en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.
Las disciplinas del aprendizaje propuestas por Senge, se relacionan con el modo de pensar, con lo que queremos y nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales.
Practicar una disciplina es diferente a copiar un "modelo". A menudo, dice Peter Senge, las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las "mejores prácticas" de las llamadas empresas líderes, y afirma, no creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra ‘gran persona’.
Senge enfatiza en lo vital de que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, reconoce el desafío que implica por lo dificultoso de integrarlas, pero manifiesta que los beneficios ameritan el esfuerzo.
Nos dice que la quinta disciplina del aprendizaje es el pensamiento sistémico, pues se integra e integra a las demás
disciplinas del aprendizaje, las enfatiza, demuestra y recuerda constantemente que el todo puede superar a la suma de las partes.
Afirma que el pensamiento sistémico, permite comprender el aspecto más sutil de las organizaciones, que es la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo: en lugar de considerarnos aislados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo. Ya no se considera que un "factor externo" causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.
Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y como puede modificarla.
Este autor está convencido de que lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un cambio de enfoque, un desplazamiento mental, y en tal sentido llega al verdadero significado de "aprendizaje" que es ese transito mental, que dista del uso cotidiano del termino aprendizaje como absorción de información. Absorber información no conlleva haber aprendido.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje:
nos re-creamos una y otra vez a nosotros mismos;
nos hacemos capaces de hacer algo que antes no podíamos;
percibimos el mundo de una forma nueva cada vez, y re-creamos nuestra relación con él;
Ampliamos nuestra capacidad de crear;
Dentro de cada uno, hay un hambre por esta clase de aprendizaje, solo que a veces no lo identificamos, no lo detectamos.
Así, el significado básico para Senge, de "organización inteligente", es una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear el futuro. No le basta aprender para sobrevivir -aprendizaje adaptativo-, lo que es cierto es importante y necesario, sin embargo, la organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo (para sobrevivir) con el "aprendizaje generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa."
Las cinco disciplinas del aprendizaje, fomentan muchas otras capacidades:
ASPIRACIÓN: capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creación de lo que la gente realmente desea en lugar de reaccionar simplemente ante las circunstancias (basada en el dominio personal y visión compartida)
CONVERSACIÓN REFLEXIVA: capacidad de conversar en forma que fomente la reflexión e investigación, para crear comprensión compartida y coordinar la acción (basada en modelos mentales y aprendizaje en equipo)
COMPRENSION DE LA COMPLEJIDAD: capacidad de ver patrones de interdependencia en los problemas y distinguir las consecuencias de la acción a corto y largo plazo (basada en el pensamiento sistémico)
Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiempo. Se necesita práctica. Aprender también depende de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender.

3. Comentario Final

Queda a vuestro criterio poner en práctica estas disciplinas
Es interesante, aún si no se está dispuesto a llevar a los hechos, atender a lo propuesto por Senge, tenerlo en cuenta, tal vez pueda ser útil, tal vez pueda resultar beneficioso incluso en nuestra vida personal.
Pero esto claro está, será siempre en la medida que deglutida, sea aceptada o se la tome adaptándola a la propia necesidad, creencia, valores, o ... se la descarte pero de ser así, antes ¿por qué no reflexionar sobre lo expuesto?
La pregunta es ¿nos interesa crear, formar parte de una organización que aprende y crecer con ella?

4. Fuentes

Peter Senge, La Quinta Disciplina – Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, año 1998, Ed. Granica
Peter Senge, La Danza del Cambio, Capítulos 1 y 2.

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Gladys Fretes