Estrategia global

Autor: Juan Pablo Almonacid

Estrategia y dirección estratégica

02-2003

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operacionales se hacen en el ámbito local, es decir, son descentralizadas de la unidad de negocio en cada país.

En industrias en las cuales la ventaja estratégica global depende fuertemente de efectivo desarrollo y administración de nuevos productos y procesos en el mercado doméstico y de allí secuencialmente difundir estas innovaciones a mercados extranjeros a través de organizaciones afiliadas, se requiere una postura estratégica internacional. El nombre refleja la importancia de administrar el ciclo de vida del producto internacional a través de transferir tecnologías a los mercados extranjeros. Esta postura estratégica es común en industrias altamente tecnificadas en las cuales explotar innovaciones en el país de origen es clave para la creación del valor global.

Una postura estratégica global es apropiada cuando la estandarización sustancial en productos y servicios y en negociación y otros aspectos de estrategia es posible. La Coca-Cola es un ejemplo. Aunque hay variaciones regionales en el producto y en los métodos de entrega, es posible una cantidad sustancial de estandarización. Como una consecuencia, este enfoque utiliza todos los medios posibles – explotando diferencias regionales, sinergias y economías de oportunidad, y economías de escala – para lograr una ventaja competitiva mundial.

Una postura estratégica transnacional representa un híbrido y puede bien ser la más desafiante para ser implementada. Fija los negocios en los cuales partes de la cadena de valor pueden ser estandarizadas, pero otras deben ser adaptadas a las demandas locales. La fabricación de autos es un buen ejemplo. Mientras que partes sustanciales del proceso de producción del vehículo pueden ser estandarizadas, las diferencias en preferencias del cliente, condiciones de manejo, y factores relacionados comandan una cantidad sustancial de adaptación local. Una estrategia transnacional por lo tanto, procura lograr eficiencias globales mientras preserva responsabilidades locales. Implementar tal estrategia es difícil porque descansa fuertemente en una “coordinación flexible” más que en un control directo.21

ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA INDUSTRIAL*

Nosotros podemos ser más específicos acerca del atractivo relativo de diferentes opciones estratégicas globales considerando un número de marcos genéricos industriales globales. Como será prontamente aparente, la globalización de las industrias puede tomar diferentes caminos dependiendo de, entre otros factores, las dinámicas que moldean la competencia en la industria y el rol que los gobiernos juegan al estimular u obstruir el proceso de globalización.22
 
La Importancia de la Estructura de la Industria –

La Teoría Extendida del Negocio “Estratégico”

La teoría de comercio estratégico, la sucesora de la teoría clásica de negocio adelantada por Adam Smith y David Ricardo, la cual explicaba al comercio internacional en términos de ventaja absoluta y comparativa y las teorías más recientes de negocio basadas en la ventaja comparativa de las naciones, anterior pensamiento avanzado acerca de los determinantes del comercio internacional, confrontando directamente dos problemas que las teorías clásicas tenían problema para explicar: la presencia de las imperfecciones del mercado y la intervención de los gobiernos.23 Reconoce que el comercio e inversión internacional sucede en la presencia de tales “imperfecciones” como una estructura de mercado oligopolística**, barreras para entrar, economías de escala y oportunidad, y efectos de curva de experiencia. Además, la teoría demuestra que la presencia de tales imperfecciones algunas veces justifica la intervención del gobierno. Esta dos desviaciones de pensamientos anteriores hacen a la teoría ser “estratégica”; permite que algunas industrias puedan generar utilidades sustanciales para una nación y pueden tener efectos de “chorreo” para otras partes de la economía, y esos modelos de negocio no son siempre el resultado de comercio libre no gravados.

El nuevo modelo integra las mayores premisas de la teoría de comercio estratégico con observaciones acerca de las estrategias seguidas y de los trabajos internos de las corporaciones multinacionales. Esto es importante porque la mayoría de las teorías económicas retratan a las multinacionales como organizaciones racionales simples con una sola localización de producción que busca optimizar las utilidades. En realidad, los gigantes
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* Esta sección está extensamente basada en Más Allá de las Firmas de Negocio Libres, Gobiernos, y Competencia Global de David B Yorfie, Boston: Harvard Business School Press, 1993

** Nota del traductor: “mercado ventajoso para el vendedor y desastroso para el comprador”. Mercado en el que abundan los compradores y escasean los vendedores
 
globales de hoy en día tienen producción múltiple, R&D, ventas y centros de marketing, sirven a los mercados globales desde varias localizaciones, y son lejos demasiado complejas para ser caracterizadas en términos de una simple función de producción con maximización de la utilidad.
 
Cinco Proposiciones

Esta estructura de trabajo extendida explica el comercio y la inversión internacional en términos de interacción de los cinco conjuntos de factores: ventajas del país, estructura global de la industria, atributos organizacionales y estratégicos de las firmas internacionales en la industria, políticas gubernamentales y la inercia corporativa. Específicamente, David Yorfie ofrece las siguientes cinco propuestas:24

1. Cuando las industrias están relativamente fragmentadas y ambientes nacionales competitivos ( factores de producción, mercado doméstico y demanda doméstica, y así en adelante) delinearán grandemente la ventaja internacional de las firmas que tiene sedes domésticas y los modelos de comercio. Un concepto correlativo a esta proposición es que en industrias emergentes, las ventajas del país también juegan un rol predominante en determinar la ventaja competitiva global. En otras palabras, en industrias fragmentadas, el costo relativo es una clave determinante del éxito global, y debido a que los países difieren en términos de sus factores de costos; mientras que las barreras de entrada permanezcan bajas, la producción gravitará al costo más bajo, con una localización de fabricación de la más alta eficiencia. Otra forma de decir esto es que la presencia de firmas multinacionales, por sí mismo, no debería influenciar el modelo de comercio internacional en industrias fragmentadas globalmente competitivas.; otras cosas que son lo mismo, los factores del país determinan la localización del producto y la dirección de las exportaciones. Las estructura de la industria global oligopólica define un contexto estratégico muy diferente, como ilustra la siguiente propuesta.

2. Si una industria se torna globalmente concentrada con grandes barreras para entrar, la localización, concentración de la actividad, exportación y otras decisiones estratégicas por compañías multinacionales son determinadas en gran parte por la naturaleza de la rivalidad oligopolística global. Así, mientras que en industrias concentradas las características del país permanecen siendo importantes, las dinámicas del clima oligopolístico competitivo global llegan a ser los principales conductores de la estrategia global. Esto es intuitivo. En estructuras de mercados oligopolísticos globales más que en fragmentados, el éxito de una firma es directamente afectado por ese de unos pocos competidores inmediatos. El ingreso a la industria es a menudo restringido por algunos factores tales como economías de escala u oportunidad, altos niveles de inversión de capital, o por restricciones impuestas por los gobiernos. Aún más, en muchas firmas participativas oligopolísticas globales ganan retornos por sobre el promedio, lo cual puede hacer la diferencia en costo entre producir localmente y exportar un determinante de estrategia menos crítico. Las oportunidades para subsidiar atravesando los negocios y las geografía además reducen la importancia de la geografía en las decisiones de producción o exportación. Como consecuencia, los movimientos y los contraataques de los competidores globales directos influyen fuertemente en las estrategias de la compañía. Por ejemplo, es muy común para las compañías ingresar en los mercados domésticos de otra firma, no sólo porque ese mercado es probable que genere utilidades adicionales, sino que principalmente para debilitar su posición competitiva global. Esta línea de razonamiento conduce a una tercera propuesta, la cual relaciona atributos organizacionales y estratégicos de los competidores globales a la selección estratégica global.

3. En oligopolios globales, las características específicas de la firma – la estructura de propiedad, estrategias utilizadas, y factores organizacionales, para nombras unos pocos – afectan directamente la postura estratégica, el modelo de comercio y algunas veces, la competitividad de las naciones. En oligopolios globales con un número relativamente pequeño de competidores, problemas tales como quién posee los recursos necesarios para crear valor y quién establece las prioridades globales encargadas de un significado estratégico mayor. Ejecutivos de diferentes culturas enfrentan la estrategia en forma diferente; empresas del estado están a menudo más motivadas por consideraciones de políticas públicas, empleo y otros asuntos sin fines de lucro. Estas diferencias pueden tener un impacto directo en la atracción relativa de opciones estratégicas globales. la influencia de los gobiernos en mercados globales es capturadas más allá en la cuarta proposición.

4. La extensiva intervención gubernamental en industrias oligopolicas globales pueden alterar el equilibrio relativo entre las firmas de diferentes países; aún en industrias fragmentadas puede alterar la dirección del negocio y afectar las decisiones mayores de comercio corporativo. El grado e influencia de la intervención gubernamental varía de industria a industria. Mientras que en industrias fragmentadas la influencia de los gobiernos está de algún modo naturalmente limitada por las condiciones del mercado, la intervención gubernamental puede tener una pronunciada influencia en industrias con significativos efectos de economías de escala u otras imperfecciones de mercado. Por ejemplo, los gobiernos pueden proteger las industrias “infantiles” con tales características. Mientras que un caso puede ser hecho por protección temporal de industrias estratégicamente importante, en realidad, tal protección es raramente temporal. Esto puede crear un ambiente estratégico global en el cual la anticipación y capitalización en las acciones de los gobiernos llegan a ser las fuerzas conductoras de la estrategia global.

5. En industrias donde las firmas hacen compromisos a largo plazo, los ajustes corporativos y modelos de comercio tienden a ser “difíciles”. Esta quinta y final propuesta consigna el problema de la inercia corporativa. Aunque el clima competitivo global cambia cada día, las elecciones tomadas por las compañías multinacionales y los gobiernos tienden a tener un permanente impacto en el ambiente industrial. Esta propuesta tiene al menos dos implicancias. Primero, el estudio de cómo las industrias evolucionan globalmente, qué decisiones toman los diferentes competidores y cómo las tomaron, es relevante para comprender qué maneja la estrategia en un contexto particularmente global. Segundo, los compromisos ya adquiridos por los participantes de la industria y los gobiernos pueden esparcir oportunidad o imponer restricciones para los años venideros.
 
Estrategia Global y estructura de la Industria

Las cinco propuestas hechas más arriba ofrecen dos dimensiones principales para clasificar industrias globales, de acuerdo a la naturaleza del desafío estratégico global que ellas representan: el grado de concentración global y la extensión en la cual intervienen los gobiernos (Figura 6-7)

Como se destaca, en las industrias con un grado relativamente bajo de concentración y poca intervención gubernamental, las leyes económicas clásicas de ventaja comparativa son los principales factores de la competencia internacional. Aquí los costos de factores son un determinante primario de la competitividad global. Parecería natural, por lo tanto, focalizar en una estrategia global que tenga por objetivo minimizar los costos. Pero esto puede ser extremadamente difícil en un mundo de cambios tan rápidos. Los costos
 
Figura 6-7: Estrategia Global: una estructura de Industria

Competencia Oligopolística §  Grupo competitivo § Competencia de santuarios de utilidad §  alianzas	Competencia regulada: § equilibrio de elementos de mercado con los de no mercado § delineando estrategias
Ventaja comparativa §  focalización en modelos / localizaciones duraderas para un conjunto amplio de actividad global	Competencia política: § estrategias cooperativas §  estrategias de país / industria

Los costos comparativos de los países cambian continuamente. Como lo destaca Yoffie, en automóviles, semiconductores y componentes, entre otras industrias, la ventaja comparativa (costo) ha cambiado un número de veces desde la II Guerra Mundial – desde los estados Unidos a Japón, a Asia del este y a Sudáfrica. Aun más, hay una buena razón para creer que cambiará de nuevo, tal vez a África o a Latinoamérica. Y con nuevas penetraciones tecnológicas, las naciones del Oeste pueden una vez más llegar a ser los centros de producción a bajo costo. Por lo tanto, ¿qué deberían hacer las compañías?. Él argumenta que mientras las compañías deberían delimitadamente tomar ventaja de oportunidades para minimizar los costos, especialmente en sus inversiones iniciales, las selecciones de estrategias globales deberían enfatizar compromisos con países que tienen la intención de actuar como las mejores plataformas a través del tiempo para un conjunto amplio de actividades.25

En industrias globalmente concentradas en las cuales el rol de los gobiernos es limitado y caracterizado por la competencia oligopolística, las estrategias de las compañías son a menudo influenciadas por los movimientos y contraataques de los competidores directos. Estrategias como las de hacer significativas inversiones en mercados de competidores a pesar de su pequeña – o mediana utilidad, la cual no funcionaría en mercados altamente competitivos, puede sólo ser explicado en términos de una postura estratégica que tiene por meta mantener un equilibrio competitivo global de largo plazo entre los variados participantes. La Carterpillar invirtió fuertemente en Japón, mientras que la Komatsu y los fabricantes europeos de equipos de construcción se movieron hacia los Estados Unidos en un momento cuando tales desplazamientos ofrecían retornos inmediatos limitados. En este tipo de ambiente competitivo, el potencial para la sobre-globalización ( la globalización de diferentes aspectos de la buena estrategia anticipa beneficios probados ) existe como la cantidad relativamente pequeña de competidores y altas barreras para ingresar alienta la conducta competitiva de “ siga al líder”. Por otro lado, no responder directamente a los competidores mayores puede ser igualmente peligroso. El desafío de la Komatsu a la Caterpillar en parte fue posible porque anteriormente la Caterpillar centró su estrategia empeñándose en comprar la John Deere, la International Harvester y las Dresser Industries, más que en vencer a la Komatsu. Esto sugiere un número de implicaciones estratégicas. Primero, como la imitación no puede ser la única base para desarrollar una estrategia, en oligopolias puede ser necesario a veces enfrentar a un competidor para reducir el riesgo de desventaja competitiva. Una implicación relacionada es que en las compañías oligopolísticas globales no se le puede permitir a sus competidores tener mercados domésticos que no tengan una respuesta – los santuarios de utilidad que pueden ser utilizados para subsidiar los movimientos competitivos globales. Esto explica los extraordinarios esfuerzos de la Kodak para forzar a abrir el mercado japonés; sabe que la Fuji estará en una considerable ventaja si permanece dominando en Japón. Finalmente,  el uso de alianzas puede hacer tales movimientos estratégicos más afrontables, flexibles y efectivos. Las alianzas pueden ser poderosos vehículos para ingresar rápidamente en otros países, adquirir nuevas tecnologías o de otra forma soportar una estrategia global a un costo relativamente bajo.26

Haciendo tratos efectivamente con los gobiernos es un prerrequisito para el éxito global en industrias oligopolísticas tales como telecomunicaciones, donde la extensiva intervención gubernamental crea un clima competitivo global conocida como competencia normada. Aquí, las dimensiones del no-mercado de la estrategia global puede bien ser tan importante como las dimensiones del mercado. La complicación política puede ser necesaria para crear, preservar, o aumentar la ventaja competitiva global porque las normativas gubernamentales – ya sea en industrias infantiles (recién instaladas) o establecidas – son críticas de tener éxito. Como consecuencia, la estrategia en industrias globales reguladas deberían centrarse tanto en delinear el ambiente competitivo global como en capitalizar en las oportunidades que les ofrece.

Finalmente, la competencia política, característica de industrias fragmentadas con significativa intervención del gobierno, también necesita de una mezcla juiciosa de mercado – y un pensamiento estratégico basado en el no mercado. Encontraste con la competencia regulada en la cual la política gubernamental tiene un impacto directo en compañías individuales, sin embargo, la intervención gubernamental en la competencia política a menudo pone a pelear un país o región del mundo contra otra. Esto alienta a todo un rango de estrategias cooperativas entre jugadores similarmente afectados y la acción estratégica al nivel de la industria-país.

Antes de decidir sobre una estrategia en particular, vale la pena recordar que los modelos de competencia no son estáticos. Las industrias evolucionan continuamente, algunas veces dramáticamente. En los años ochenta y noventas, la industria de seguros se ha tornado gradualmente fragmentada, mientras que el cobre llegó a estar significativamente menos concentrado a medida que las barreras para ingresar cayeron.27 Del mismo modo, el foco de la acción del gobierno en diferentes industrias puede cambiar a medida que cambian las prioridades nacionales y el ambiente global competitivo se desarrolla.
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ESTRATEGIAS DE INGRESO

El lograr el inicio en el camino hacia una postura estratégica más global presenta un conjunto de desafíos únicos. ¿Debería una compañía establecer primero una base de exportación o licenciar sus productos para ganar experiencia en un determinado país o región? o ¿el potencial asociado con la condición de primer-movedor justifica un movimiento audaz tal como ingresar en una alianza, haciendo una adquisición, o aún iniciando una nueva subsidiaria? Muchas compañías se mueven de la exportación a las licencias para una inversión estratégica más alta, en efecto tratando estas selecciones como una curva de aprendizaje. La Figura 6-8 describe estas selecciones. Cada una tiene distintas ventajas y desventajas. La exportación, mientras que tiene riesgo relativamente bajo, también ocasiona costos sustanciales y control limitado. Los exportadores, típicamente tienen poco control sobre la comercialización y distribución de sus productos, enfrentan altos cargos por transporte y tarifas posibles, y la mayoría paga por distribuidores para una variedad de servicios. Aún más, la exportación no le da a la compañía una experiencia de primera mano en delimitar una posición competitiva en el extranjero y hace difícil fabricar productos y servicios para los gustos y preferencias locales. Mientras que la licencia reduce el costo y también involucra riesgo limitado, no mitiga las desventajas sustanciales asociadas con la operación desde la distancia. Como una norma, las estrategias de licencias inhiben el control y producen sólo moderados retornos. Las alianzas estratégicas y joint ventures, discutidas anteriormente, han llegado a ser progresivamente populares en años recientes. Ellas permiten a las compañías compartir los riesgos y recursos requeridos para ingresar a los mercados internacionales. Y mientras que los retornos también tiene que ser compartidos, ellos dan a la compañía un grado de flexibilidad que no se puede enfrentar cuando se está solo por medio de la inversión directa. Por último, la mayoría de las compañías aspirarán a construir su propia presencia a través de facilities que posee la compañía en importantes mercados internacionales. Las adquisiciones o puestas en marcha verdes representan este último cometido. La adquisición es más rápida, pero iniciar una nueva subsidiaria de total propiedad puede ser indicado si no se pueden ubicar candidatos para adquisiciones adecuadas.

Como lo demuestra lo precedente, cuál modo de ingreso elegir, depende de un conjunto de factores.28 Una curva de aprendizaje, comenzado con las exportaciones, a menudo tiene sentido. La licencia puede ser un paso útil hacia una presencia local más sustancial. La alianzas y joint ventures pueden permitir a una compañía ingresar a más mercados que de otra forma sería imposible. Pero, para asegurar una fuerte presencia local, las adquisiciones y las puestas en marcha verdes pueden ser las indicadas. Al tomas estas decisiones, los ejecutivos deberían poner particular atención al grado del riesgo involucrado, lo cual es materia de la próxima sección.
 
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ESTRATEGIA GLOBAL Y RIESGO

Ocupar una estrategia global exitosa representa un formidable desafío. Como muchos CEOs han aprendido, para transformar ambiciones globales en realidad la estrategia y la implementación deben considerarse juntas. La mayoría de la globalización de las estrategias representa un significativo “estiramiento” de la base de experiencia de la compañía, de los recursos y capacidades. Los nuevos mercados deben ser fijados, a menudo a nuevos – para la compañía- marcos culturales, nuevas tecnologías adquiridas, o nuevos modelos iniciados. En el proceso, nuevas y diferentes formas de competencia pueden ser anticipadas y puede resultar que las “economías” que obtuvo la compañía a su posición común no son ya más aplicables. Igualmente importante, el estilo de administración que probó ser exitoso en el pasado, puede tornarse infectivo en un marco global.29

Aún con la mejor planificación, la “marcha global” impone significativos riesgos. Por ejemplo, un análisis detallado de oportunidades globales puede conducir a la compañía a adoptar objetivos de acciones de mercado que requieren cometidos anteriores o mayores para un mercado que los retornos corrientes pueden justificar. Una postura más global puede implicar exposición a diferentes patrones cíclicos, moneda corriente y riesgo político. Y hay costos sustanciales asociados con la coordinación de operaciones globales.
Consecuentemente, antes de decidir ingresar a un país o continente extranjero, las compañías están bien aconsejadas para analizar cuidadosamente los riesgos involucrados. Los diferentes riesgos que una compañía pudiese hallar en un ambiente de negocio internacional pueden ser políticos, legales, financieros, económicos, o de una naturaleza socio-cultural.

El riesgo político relativo a acciones inducidas políticamente y políticas iniciadas por un gobierno extranjero. Su avalúo involucra una evaluación de la estabilidad de un gobierno corriente de un país y de sus relaciones con otros países. Altos niveles de riesgo afectan a dueños de activos físicos y propiedad intelectual, seguridad del personal, y, como consecuencia, el potencial para problema. Los analistas frecuentemente dividen el riesgo político en dos subcategorías: riesgo global y específico del país. El riesgo global afecta todas las operaciones multinacionales de la compañía mientras que el riesgo en un país específico se relaciona con inversiones en un país extranjero específico. También podemos hablar de riesgo político macro y micro. El riesgo macro tiene que ver con cómo la inversión extranjera en general en un país en particular es afectada. Revisando el uso pasado de gobierno de instrumentos de políticas suaves, tales como poner en listas negras, control indirecto de precios, huelgas en industrias particulares, y así en adelante, o herramientas de políticas duras tales como, expropiación, confiscación, nacionalización, o acciones locales obligatorias, una compañía puede estar mejor preparada para una potencial acción futura del gobierno. Al nivel micro, el análisis de riesgo esta centrado en una compañía en particular o en un grupo de compañías. Una hoja de balance débil, prácticas contables cuestionables, o una infracción regular de los contratos debería dar pie para preocuparse.

El riesgo legal tiene que ver con el riesgo que las multinacionales pueden enfrentar en una arena legal en un país en particular. El riesgo legal está a menudo cercanamente atado al riesgo político del país. Una avaluación de riesgo legal involucra un análisis de las fundaciones de un sistema legal de un país y determinar si las leyes se hacen cumplir adecuadamente. El análisis del riesgo legal entonces, involucra hacerse familiar con las agencias que hacen ejecutar las leyes del país y su campo de acción de operación. Como muchas compañías han aprendido, existe una cantidad de países que poseen leyes escritas que protegen los derechos de una multinacional pero raramente loas hacen cumplir. Ingresar en aquellos países puede exponer a una compañía a un conjunto de riesgos, incluyendo la pérdida de propiedad intelectual, tecnología y marcas comerciales.

La exposición al riesgo financiero / económico en un ambiente de negocio global es análoga al concepto de operaciones domésticas y riesgo financiero. La volatilidad del desempeño macroeconómico de un país y la habilidad del país para enfrentar sus obligaciones financieras directamente afecta el desempeño. La competitividad de la moneda corriente de una nación y la fluctuación son indicadores importantes de la estabilidad financiera y política de un país, y su deseo de acoger cambios e innovaciones. Además, la avaluación del riesgo financiero debería considerar tales factores como cuán bien está siendo administrada la economía, el nivel de desarrollo económico del país, las condiciones de trabajo, infraestructura, innovación tecnológica, y la disponibilidad de recursos naturales /humanos.

El riesgo Social / cultural tiene que ver con el riesgo asociado con operar en una ambiente sociocultural diferente. Por ejemplo, puede ser aconsejable analizar ideologías específicas, la relativa importancia de la etnia, religión, y movimientos nacionalistas, y la habilidad del país para salir adelante con los cambios que tarde o temprano serán inducidos por la inversión extranjera. De este modo, elementos como el estándar de vida, patriotismo, factores de religión y la presencia de líderes carismáticos juegan un papel significativo en la evaluación de estos riesgos.  
 
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RESUMEN

Mientras que existen muchas fuerzas que empujan a las compañías a pensar más globalmente – enfrentarse con la competencia extranjera frontal, servir mejor en una base creciente de cliente global, explotar diversas capacidades y ventajas de costo, o tomar ventaja de un ambiente envuelto de reglamentaciones globales – el cambiar las expectativas del cliente son la razón principal que muchas compañías necesitan para fortalecer su postura global. O, como dice Obinae : “Hoy día...., la presión por la globalización está liderada no tanto por la diversificación o competencia sino por las necesidades y preferencias de los clientes. Sus necesidades se han globalizado, y los costos fijos para servirles se han elevado. Es por ello que nosotros debemos globalizarnos.”30 En consecuencia, la pregunta real para muchas compañías no es “si globalizar o no”, sino “ hasta que punto y cómo”.

Aunque el capítulo final del libro sobre estrategia global no se ha escrito aún, se han aprendido una cantidad de lecciones. Primero, la estrategia global es diferente. La globalización ha producido un ambiente competitivo en el cual los problemas de economías y políticas han llegado a verse crecientemente enmarañados. Como una consecuencia, el pensamiento estratégico obliga a la consideración de opciones de mercado  tanto como las de no-mercado.

Segundo, la estrategia global es más compleja. Esta complejidad se deriva del rápido pasar del cambio y la diversidad que caracteriza el ambiente competitivo global. Tercero, la estrategia competitiva global es definida por un continuo de acción de una cantidad de dimensiones claves. ¿Cómo desarrollar una presencia en regiones claves, segmentos, y categorías de productos / servicios, si estandarizar o no productos y servicios centrales? Y ¿cómo construir y explotar núcleos de competencias en una escala global? Están entre las muchas decisiones que se deben tomar. Finalmente, destacamos que las estrategias globales corren riesgos significativos. Establecer acciones de mercado reales y objetivos de utilidad, y equilibrar cuidadosamente objetivos de expansión con capacidades corrientes, son entonces, igualmente críticas para el éxito global.

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Juan Pablo Almonacid

Ingeniero en Administración

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