Descargar
OriginalLa planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede
saber con plena certeza cuáles serán los ambientes interno y externo de
incluso la próxima semana y mucho menos de los años por venir. En
consecuencia, debemos elaborar supuestos o pronósticos sobre las
condiciones previsibles. Algunos de estos pronósticos servirán como
supuestos para otros planes.
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Estrategia y
Política:
El término "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa
"general") tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o misión y de
los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los
cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por
lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.
Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan
el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es
asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites.
La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las
estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y
materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.
Orientación: Creación de la estructura de los planes
El principio de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la
comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica,
tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una
empresa.
Necesidad de la planeación operativa: Tácticas
Para ser efectivas, estrategias y políticas deben ponerse en práctica por
medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideración
de hasta los componentes más elementales de las operaciones. Las tácticas son
los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Éstas deben apoyarse
en tácticas efectivas.
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Insumos de la Organización:
Los diversos insumos organizacionales (personas, capital, habilidades
administrativa, habilidades técnicas, etc.) incluídos los insumos Meta, son
necesarios para comenzar el proceso.
Análisis de la Industria:
La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores/clientes.
Perfil Empresarial:
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse.
Propósito, objetivos principales e intención estratégica
El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro:
De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y, productos y servicios. Otros son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas:
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias:
-De especialización o concentración;
-Diversificarse: ampliando sus operaciones a nuevos mercados;
-Internacionalización: la extensión de operaciones a otros países;
-La sociedad en participación; la liquidación y/o atrincheramiento.
Evaluación y elección de estrategias:
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una
elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los
riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables
oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa.
Otro elemento esencial en la elección de estrategias es la oportunidad.
Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la
reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control:
Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación
de corto y mediano plazos y la instrumentación de los planes también deben
tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.
La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la
organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la
dirección. Asimismo deben instituírse, controles para la vigilancia del
desempeño en referencia a los planes.
La importancia de la retroalimentación queda señalada con el modelo por
los entrelazamientos.
Prueba de congruencia y planeación de contingencias:
La prueba de congruencias es esencial en todas las fases del proceso de
planeación estratégica. La necesidad de elaborar planes de continencia se
desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de
certidumbre.
LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DE SITUACIONES
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así
como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se
considera como una actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es
que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones
estratégicas. A esta matriz se le conoce en Español como la Matriz FODA,
acrónimo formado con las iniciales de : fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Dimensión Temporal y Matriz TOWS:
Los factores expuestos de la Matriz Tows atañen al análisis de un punto
temporal en particular. Pero las condiciones internas y externas son dinámicas:
algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mínimas.
LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS
La matriz del portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston
Consulting Group (BCG). Se indica los vínculos entre la tasa de crecimiento de
la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por
medio de la participación de mercado.
La matriz de portafolio se desarrolló para grandes corporaciones con varias
divisiones a menudo organizadas entorno de unidades empresariales estratégicas.
Aunque se le usó ampliamente en la decada de los setenta, el análisis de
portafolio ha sido objeto de críticas a causa de su así considerado excesivo
simplismo. Se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente
para la evaluación del atractivo de una industria. La participación de mercado,
a su vez, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimación
de la posición competitiva.
PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Las principales estrategias y políticas para la orientación general de
las operaciones corresponden probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas,
organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y
comercialización.
Productos o Servicios:
La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. Por
encima de cualquier otro factor, los nuevos productos o servicios determinan qué
es o será una empresa.
Estas son las preguntas básicas en ésta área:
Ø ¿Qué es nuestra empresa?
Ø ¿Quiénes son nuestros clientes?
Ø ¿Qué nos compran los clientes y a qué precios?
Ø ¿nos interesa ser líderes de productos?
Ø ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
Ø ¿Nos interesa desarrollar nuevos productos propios?
Ø ¿Qué utilidades podemos esperar?
Ø ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia?
Mercadotecnia:
Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los
administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la
persuasión de los clientes para que compren.
Peter Drucker asegura que las dos funciones empresariales básicas son la
innovación y la mercadotecnia.
Estas son las preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia:
Ø ¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les
ofrecemos?
Ø ¿Cuál es el patrón de compras de nuestros clientes?
Ø ¿Qué es lo que más nos conviene vender?
Ø ¿Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?
Ø ¿Nos interesa tomar medidas legales para desalentar a nuestra
competencia?
Ø ¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?
Ø ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?
JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa, donde los
ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman
decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir. Por
lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener
sinergias entre las diversas unidades de negocios.
La estrategia de negocios, usualmente a cargo del administrador general
de una unidad de negocios. El propósito de la estrategia de negocios es la
obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de producción en
particular.
Las estrategias funcionales se desarrollan en el tercer nivel
jerárquico. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras
unidades organizacionales. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y
corporativa.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS SEGÚN
PORTER
Análisis de la Industria:
Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la Industria:
1. Competencia entre compañías,
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías,
3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos,
4. Poder de negociación de los proveedores, y
5. Poder de negociación de los compradores o clientes.
Estrategia General de Liderazgo:
Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores.
Estrategia de Diferenciación:
Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone ofrecer
algo único en la industria en lo referente a productos o servicios.
Estrategia de Enfoque (de bajo costo o diferenciación):
Una compañía que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a
grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región
geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los
esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus
productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento
específico del mercado.
INSTRUMENTACIÓN EFICAZ DE ESTRATEGIAS
Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones adicionales:
Los planes son la base del control. Sin ellos, éste es imposible. Es
común que los presupuestos se basen en los del año anterior, no en el plan
estratégico. Asímismo, por lo general se les elabora sin un plan de acción
específico para la instrumentación de la estrategia. Los planes estratégicos
también suelen verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que premian
los resultados a corto plazo a expensas de la solidez a largo plazo de la
organización.
De esta argumentación se desprende claramente que la planeación estratégica
debe integrarse al proceso administrativo total: la estructura organizacional,
el sistema de evaluación, premios y motivaciones y los controles empleados para
la medición del desempeño con base en los objetivos. Esto confirma que la
administración eficaz requiere de un enfoque de sistemas en el que se ponga de
manifiesto la interdependencia de las actividades administrativas.
Instrumentación exitosa de estrategias:
Para que la planeación estratégica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentación:
1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables
de tomar decisiones
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación
3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y
estrategias principales y sean reflejo de ellos
4. Revisar regularmente las estrategias
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación
7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de
estrategias
8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeación
DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS
Las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operarán
los planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras
conocidas que afectarán la operación de los planes.
Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronósticos sobre sus futuros
efectos suelen fungir como premisas para otros planes.
PRONÓSTICOS DE AMBIENTE
Si fuese posible pronosticar el futuro con exactitud, la planeación
sería relativamente simple. Pero como esto no es posible; en la práctica, la
realización de pronósticos es mucho más compleja.
Valores y Áreas de pronóstico:
Los pronósticos tienen un valor que va más allá de su uso estricto. En primer lugar, la realización de pronósticos y su revisión por parte de los administradores imponen la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste. En segundo, la elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan de control. En tercero, la generación de pronósticos contribuye a la uniformación y coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organización. En virtude de su enfoque al futuro, los pronósticos son útiles para conformar la unidad de propósito en la planeación.
Las áreas de condiciones más frecuentemente elegidas para la realización de pronósticos son: 1) económica, 2) social, 3) política/legal y
4) condiciones tecnológicas.
