LA ESPECIALIZACIÓN: ¿LA PRODUCTIVIDAD?

Autor: Carola Bustos

PRODUCCIÓN, PROCESOS Y OPERACIONES

11-2001

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Si analizamos la ilustración precedente podríamos decir que si cada individuo en particular se limita a desarrollar satisfactoriamente "su trabajo", en términos de Drucker podríamos estar frente a dos individuos sumamente productivos.
Pero la ilustración también nos permite observar que, por cada producto realizado por un sistema donde cada quien se limita a hacer bien "su parte", simultáneamente son fabricados de manera involuntaria tres subproductos indeseables:
Desperdicios
Retrabajos, y
Estrés, que aunque no se perciba de forma tangible todos podemos reconocer que allí está: El estrés surgido, fundamentalmente, de la impotencia que sienten los trabajadores al percibir que, por más que se esfuercen, no llegarán a cumplir con su cometido... y la cosa parece empeorar cada vez más, aunque no todos perciban que esto no es una situación fortuita, sino el resultado sistemático de una forma de trabajo que fabrica productos pero también problemas. O como Deming le llama: "la empresa fantasma".
Y en términos específicos de retrabajos, a nuestro criterio podemos claramente inferir que muchas veces se "crea" un trabajo o tarea innecesaria, con las características de un "parche"; y que podría ser eliminada a través de una adecuada coordinación y trabajo en equipo.
Para combatir este problema resulta necesario, en primera instancia, una adecuada comunicación entre los individuos que intervienen en el proceso, como así también entre éstos y el coordinador o gerente y, por último, de éste con el entorno. Debe informarse a los trabajadores sobre lo que se espera de su trabajo, quiénes son sus clientes y proveedores internos, debe dárseles una visión integrada del proceso, para que éstos "vean" su participación en el mismo y puedan identificarse con el resultado final, logrando así la motivación y satisfacción personal y grupal.
En base a nuestras experiencias personales podemos decir que a partir de allí, y por mera "decantación", irán surgiendo las mejorías de manera continua, el incremento de la productividad, el logro de los objetivos. Todo esto como resultado de la sinergia del grupo a través de actividades que, según la frase de Drucker, atentarían contra la productividad.
Liderazgo, Estilos y Cambio
Para William Ouchi no sólo existe un tercer tipo de liderazgo que amplía y supera los estilos X e Y propuestos por Douglas McGregor (1960), sino que con él nace una nueva filosofía de empresa; la empresa Z tiene todo un bagaje de valores, prioridades y fundamentos que la hacen única y diferente a la escuela tradicional.
Esta teoría sugiere que las condiciones humanizadas no sólo aumentan la productividad y los beneficios de la compañía, sino también la autoestima de los empleados.
Para él la empresa Z equilibra las relaciones sociales con productividad porque, de todos modos, las dos se vinculan estrechamente: sociedad y economía. Si el cuerpo social no funciona adecuadamente, entonces lo sufrirá el cuerpo económico. Considera a la organización económica un invento social, que como todo sistema social implica una forma sutil de coordinación entre sus individuos.
Según esta postura las organizaciones no necesitan directivos u operarios que trabajen más intensamente, sino que sus mecanismos de coordinación entre ellos se afinen al punto en que se comprendan todas las sutilezas de las relaciones, que son esenciales para una productividad mancomunada.
Todo esto deja ver claramente que la Teoría Z define a la productividad en sentido contrario a Drucker, ya que da por sentado que ésta es imposible sin participación en equipo, liderazgo participativo, conciliación de intereses personales y organizacionales, autocontrol, polivalencia, comunicación y motivación, entre otros.
Y si bien no está específicamente dedicada al pensamiento de Drucker, la siguiente carta de crítica de Konotsuke Matsushita, fundador de Panasonic pide a los dirigentes tradicionales de empresas que revean los supuestos en los que basan su gestión, los cuales adquieren posiciones alineadas con la escuela a la que el propio Drucker aportó.
"Nosotros vamos a ganar y el Occidente va a perder: ustedes ya pueden hacer muy poco para evitarlo, porque la derrota la llevan en ustedes mismos. Sus organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que también lo son sus cabezas. Ustedes están totalmente convencidos de que manejan bien sus empresas al diferenciar por un lado los jefes y por el otro los ejecutantes; por un lado los que piensan, por el otro los que atornillan.
Para ustedes, el management es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patrones a las manos de los obreros. Nosotros somos postaylorianos: sabemos que los negocios se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia de una firma tan problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que la empresa debe movilizar cada día toda la inteligencia de todo el mundo para tener posibilidad de salvarse. Para nosotros, el management es precisamente el arte de movilizar y de coordinar toda esa inteligencia de todos al servicio del proyecto de la empresa. Porque hemos sabido apreciar mejor que ustedes la magnitud de los desafíos tecnológicos y económicos, sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas –por brillantes que sean– es de ahora en más insuficiente para enfrentarlos.
Sólo la inteligencia de todo su personal puede permitirle a una empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias de su nuevo entorno. Ésta es la razón por la cual nuestras grandes firmas brindan a su personal tres o cuatro veces más capacitación que las de ustedes. Por eso mantienen en su interior un diálogo y una comunicación tan densos; por eso solicitan constantemente las sugerencias de todos; y por eso sobre todo reclaman, fuera de ellas, al sistema educativo nacional, la preparación de un número cada día creciente de bachilleres, de ingenieros generalistas esclarecidos y cultos, tierra de cultivo indispensable para una industria que debe alimentarse de inteligencia permanente".
Según analizamos lo propuesto por Drucker en relación a la productividad, las acciones de coordinación, capacitación y comunicación no son específicos de la función, lo cual los convertiría en innecesarias e improductivas, mientras que para Matsuchita son esenciales e imprescindibles para el gerenciamiento.
De esto se desprende que lejos de oponerse a la división del trabajo, Matsushita se opone a la alienación que esta corriente sugiere. Creemos que no todos podrán ser directores de la empresa pero sí que todos podrán sentirse como tales y en este sentido aportar más allá de lo que su descripción de función, o sus atribuciones de cargo le requieran.
Para esto es necesario una integración del individuo a la organización, la cual no es posible sin la correspondiente congruencia de intereses y objetivos. Tal integración supone un trabajo en pos de un unificado objetivo organizacional y su elemental orientación y seguimiento, lo que nos lleva a pensar que es imprescindible una coordinación que no podrá ser de ninguna manera autoritaria.
Por otro lado los constantes y vertiginosos cambios a los que se enfrentan las empresas hoy en día hacen que más que nunca se replanteen las acciones a ejecutar y se tomen decisiones cada vez más importante y más rápidamente.
El curso de estos cambios pueden llevar a modificar las estrategias y hasta el curso de la organización con lo cual no es factible que las tareas se mantengan constantes y el individuo pueda perfeccionarse, con el tiempo, en ellas como sugiere Drucker. Entendemos que el modelo clásico propuesto por él sólo funcionaría en organizaciones clásicas y cerradas a su entorno, lo que las llevaría productivamente a desaparecer.
Estos cambios, la velocidad con que se suceden y la imperiosa necesidad de información para la toma de decisiones, hacen que la organización cuente con registros, experiencias y otros registros que puedan ayudar en el futuro. Para la corriente racional-económica Fredrick Taylor (1911); Henri Fayol (1943), y para Drucker en particular, la ejecución de tareas que no sean específicas del puesto deben ser eliminadas a fin de no atentar a la productividad.
Gestión de Información
Esto demuestra que para Drucker (en confrontación con el pensamiento empresarial más aceptado actualmente) la gestión de información sobre los procesos y los sistemas preventivos no harían sino aumentar el papeleo. Si siguiéramos estos lineamientos en la práctica y no invirtiésemos en una gestión inteligente e integral de la información, nos encontraríamos con situaciones semejantes a la que ilustramos a continuación:

Varias personas precisaban realizar una investigación sobre un animal, para ellos, desconocido. Pero tenían un problema: eran ciegos, y el tamaño del mismo impedía que sólo uno de ellos pudiera abarcar individualmente la pesquisa. Como no tenían a mano otra alternativa, decidieron que la investigación debía hacerse sí o sí, reemplazando la visión con los otros cuatro sentidos. Durante el viaje de regreso, cada uno volcó como pudo los datos recogidos.
Al confrontar las informaciones, inicialmente todos coincidieron: el "objeto de estudio" olía muy mal, no dejaba de moverse y emitía de vez en cuando sonidos algo aberrantes. Y, aunque parecía forrado con colchones, su forma era semejante a un objeto conocido.
El problema fue precisar a qué objeto se le asemejaba:
- Cuatro de ellos coincidieron en que se trataba de una columna (las patas)
- Otro discordó, afirmando que parecía un caño de desagües (la trompa)
- Otros dos, sorprendidos por las descripciones anteriores, hablaron de estacas de madera ligeramente redondeadas (los colmillos).
También se mencionó una manguera muy gruesa (la trompa), grandes pantallas o abanicos (las orejas), un plumero (la cola)... y obviamente no llegaron a ningún acuerdo.
Sin pretender poner en duda la veracidad o la utilidad de los datos en los que basa su trabajo, el éxito de un equipo en donde cada quien pretende que su parte defina al todo, sería tan factible como el siguiente desafío:
a) Consiga: 4 columnas; 1 caño de desagües; 2 estacas de madera (ligeramente redondeadas); 2 pantallas o abanicos (los más grandes que encuentre); 1 plumero y 1 manguera (lo más gruesa posible).
b) Forre todos estos elementos con colchones.
c) Con dichos materiales... fabrique un elefante. Que se mueva, barrite... y huela como tal.
Lo anterior, aunque inocente, sin grandes aspiraciones y hasta aparentemente tonto, puede ser sin embargo un ejemplo interesante para pensar los datos que usamos para hacer nuestro trabajo. En este caso, el elefante nuevamente va a representar la realidad de la organización, y nuestras percepciones la única fuente de información hasta ahora disponible al respecto de la misma.
Cuando comenzamos a trabajar en conjunto, nuestra situación se parece a la de los "ciegos' y el elefante. Lo que nos alerta este cuentito es respecto de los peligros de la información parcializada -lo que aquí sería la "salida" de cada tarea realizada individualmente-.
Como obviamente en una empresa –siguiendo la propuesta de Drucker- nadie está especialmente interesado en monitorear informaciones que no son específicas para su tarea, los datos de la rutina, están generalmente orientados a los objetivos de ese sector, de ese departamento: de ese ciego que sólo está en contacto con SU realidad.
En otro sentido los cambios han llevado a las empresas a pensar sus objetivos y estrategias en términos globales, delegando a los niveles inferiores la búsqueda de mejoras operativas que respondan a dichos cambios. Esto hace necesario un continuo análisis de las necesidades de los clientes actuales y/o potenciales, ya sea por el cambio de las exigencias por parte de éstos o por un aumento de la competencia.
Para Drucker, siempre según la frase inicial que motiva este ensayo este tipo de acercamiento es también negativo si para el individuo no es una tarea asignada formalmente. Por el contrario, la experiencia de muchas organizaciones parece indicar que es necesario un acercamiento entre proveedor y cliente del tipo "cuerpo a cuerpo" en todos los planos de la organización.
En términos de la información necesaria, para un adecuado gerenciamiento, que incluye la toma de decisiones, la coordinación y planificación; si cada empleado se dedica sólo a su trabajo (con una visión acotada del proceso), si los que están en contacto con los clientes que son sólo los vendedores y la "línea de frente" asumen la misma postura limitándose sólo a vender, y si no se llevan registros por considerarse tareas improductivas, nos surge el siguiente interrogante:
¿Cómo llega al seno de la Organización la información vinculada con las verdaderas y cambiantes necesidades de los clientes?
Además, si los cambios se suceden tan rápidamente y afectan tanto a la orientación y estrategia de la organización como así también a las tareas que los individuos ejecutan en ella; puede pasar que si me limito a "mi parte" esté haciendo muy bien mi trabajo pero que ya no tenga sentido porque ya no es necesario, por lo que mi eficiencia individual puede convertirse en uno de los peores enemigos de los logros del conjunto.
6. Normas de Gestión
Analizando las Normas de Gestión de la Calidad, tema de total actualidad y masiva divulgación en nuestro ambiente, encontramos que la Norma ISO 9004-1 : 1994, para los Sistemas de Gestión de la Calidad, en su punto 18.3 determina que la motivación del personal comienza con la comprensión de las tareas que se espera que realice y de su contribución a las actividades globales.
Esto supone un comportamiento grupal como así también una comunicación fluida entre los integrantes de la organización y un liderazgo y compromiso compartidos, al proponer concientización del personal a través de programas a tal efecto y reconocimiento a las medidas correctivas y preventivas; y propone además, la divulgación de las mediciones y los reconocimientos ya sean individuales y/o grupales.
Si consideramos la increíble adhesión que han tenido las Normas en diferentes ramas de la actividad económica en el mundo, por lo menos en su faz conceptual, deberíamos inferir que las empresas del siglo XXI se orientan al pensamiento moderno de administración, mas cercano al "oriental" o de la teoría Z.
El Pensamiento Administrativo
Por lo que vimos, actualmente conviven dos corrientes de administración, una de las cuales sigue los principios de Drucker y la escuela que él representa (conocida como escuela tradicional), y un modelo alternativo basado en la teoría Z, lo cual nos permite (siguiendo a Ouchi) establecer el siguiente cuadro comparativo:
Organizaciones Japonesas
Organizaciones Norteamericanas
Carreras no especializadas
Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control
Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Responsabilidad individual
Interés "integralista"
Interés segmentado
Ligando los conceptos de liderazgo mencionados precedentemente, vemos que las organizaciones tradicionales operan conforme a los lineamientos propuestos por Douglas McGregor mediante sus teorías X e Y, las que a grandes rasgos describimos a continuación.
"La teoría X sostiene que los trabajadores son irresponsables y no tienen voluntad para trabajar, deben ser persuadidos para realizar sus obligaciones. El enfoque a la organización aplicado a la administración basado en esta teoría, es para estructurar el trabajo, supervisar de cerca, recompensar o castigar el desempeño.
Fomenta un sistema de tarea y recompensas, un enfoque a la administración controlado jerárquicamente, y se basa en el cumplimiento y beneficio a corto plazo.
Esta teoría se basa en el control social- extensión del proceso de socialización, entendido como el uso de medios y métodos para inducir a los actores sociales a actuar conforme a las expectativas que la organización tiene de ellos.
Si el control social es aplicado efectivamente, la conducta de los actores será coherente de la esperado.
Si fomentamos la "productividad" a través de un sistema de recompensas e incentivos individuales, estaremos frente a un método de premios que manipula la conducta del individuo a través de incentivos materiales pero sin brindar las herramientas formativas para lograr dicha productividad; esto es, lejos de fortalecer al conjunto provocamos un "síndrome de Tupac Amaru" , donde el todo sucumbe porque cada quien solo tira para su lado.
Esto puede llevar a que se estén favoreciendo conductas de "boicot" o desleal competencia, con las que probablemente llegaríamos al "autismo" y a pensar en los demás con el sentido de buscar la manera de perjudicarlos para que no logren la
recompensa. Se hará lo posible porque el otro fracase y obtener uno mismo el premio. Obviamente este comportamiento iría en detrimento de la productividad deseada por este sistema.
Los administradores de la teoría Y crean un entorno que fomenta el autocontrol y la voluntad para asumir responsabilidades. Suponen que los empleados quieren trabajar y no tienen que ser forzados para hacer un buen trabajo. Estos reaccionan en forma positiva a este estilo, quieren autonomía, reconocimiento y una oportunidad de desplegar su competencia, creatividad y compromiso".
A nuestro entender, no existe ninguna organización en la que se apliquen los principios de la teoría Y, aunque sus administradores se muestren convencidos de que así lo hacen, sucede mas bien que apoyan esta teoría, pero en la práctica se ajusten a la X.
Entendemos que esto se debe a que la teoría Y es demasiado permisiva, informal, extrema, teórica y hasta utópica; en el sentido que para brindar a sus integrantes la autonomía, el reconocimiento y la oportunidad de desplegar su competencia es necesario, inevitablemente, al intentar ponerla en práctica quitar atención de la coordinación, dirección y control que ejercen sus directivos en pos del logro de los objetivos organizacionales, por lo que no resulta extraño entonces que los directivos acepten sus postulados pero no los pongan en práctica.
Las estructuras
Entendemos por estructura: "el conjunto, relativamente estable, de la interrelaciones o interacciones entre sus diversas partes, más la distribución de estas partes según un orden dinámico."
Por otro lado vemos que los lineamientos de la teoría X determinan que las organizaciones deben contar con una estructura del tipo piramidal, como ilustramos a continuación.

En ellas la toma de decisiones se torna lenta y están en manos de una persona, las necesidades de los clientes finales deben transitar a lo largo de todos los niveles de la organización y la mayoría de las veces llegan a destiempo con los consecuentes resultados indeseados.
Los seguidores de la teoría Y apoyan la creencia de que no es necesaria una estructura formal que contenga a los individuos, ni sistemas de vigilancia o control alguno. A continuación graficamos como sería su estructura.

En cambio los seguidores de la teoría Z apoyan la creencia de que es necesaria una estructura más aplanada; que facilite, por tener menos niveles jerárquicos, la comunicación fluida entre ellos, y un mayor acercamiento a las necesidades que manifiestan los clientes finales, pudiéndoles brindar respuestas inmediatas por ser la toma de decisiones un proceso ágil y conjunto de todas las áreas de la organización.
Esto supone que en este tipo de organizaciones se aplican los conceptos modernos de la administración como por ejemplo, el trabajo en equipo, la polivalencia, la comunicación multidireccional, y el liderazgo participativo entre otros. Todo ello tendiente a brindar al cliente final, una acertada y pronta respuesta a sus necesidades, como así también un mejor ambiente de trabajo a su personal.
Esta sería, aproximadamente, la representación de su estructura:
Con todo lo volcado en el presente trabajo creemos que no se agotan las alternativas de análisis respecto al tema , motivo del mismo; y coincidimos en las observaciones realizadas por Ana Catalano y Marta Novick, particularmente cuando dicen que todavía son pocas las investigaciones realizadas sobre la empresa como unidad social, como centro portador y generador de una nueva lógica productiva, a pesar del desarrollo alcanzado en el análisis organizacional, la psicología, y la sociología de las organizaciones.
Aún así a continuación desarrollamos las siguientes conclusiones.
7. Conclusiones
Los cambios operados en el mundo, la velocidad con que se concretan y la imposibilidad de detenernos a pensar demasiado en ellos, so pena de no poder adaptarnos y así, quedar relegados del mundo moderno, nos lleva a que hoy en día todos estemos en un estado de continua alerta.
Esta adaptación según lo hemos visto, es posible de lograr a través de la aplicación de diferentes herramientas propuestas por el modelo de administración nacido de la conjunción entre la Calidad Total y las Ciencias del Comportamiento.
Justamente durante el desarrollo de este trabajo intentamos marcar las diferencias significativas entre este modelo y el tradicional, racional – económico, al que Peter Drucker adhiere.
Y de ese análisis van surgiendo claramente las herramientas diferenciadoras, y las ventajas que cada una de ellas conlleva.
Es así que vemos que el actor social, el individuo, el trabajador, necesita sentirse integrado a un grupo social, desea pertenecer, al punto de ceder parte de su libertad a cambio de esto, y que negarle esto es exponerlo a la alineación.
También observamos que, desde el punto de vista de la organización, y la productividad por ésta deseada, este aspecto de conformación de grupos lleva a obtener beneficios mayores que cualquier postura que se centre en el trabajo individual, como respuesta a la cooperación y sinergia que en el grupo se produce.
Sería necio decir que tantos estudiosos de la nueva corriente de la administración estuvieran equivocados en los lineamientos centrales de sus teorías; mientras que es más factible aceptar que los cambios se sucedieron más rápidamente, y quizás en sentidos diferentes, a los supuestos por Drucker y en los cuales fundamenta su análisis visionario y tan oportuno para su época.
Como viéramos durante el desarrollo, este trabajo en equipos o grupos se ve favorecido, y a la vez suministra, por la transferencia de la información; siendo lo ideal que cada integrante del grupo tenga información suficiente para desarrollar cualquiera de las tareas al grupo asignadas, es decir la polivalencia.
A la vez, la existencia de esta información es una importante herramienta, para que cada actor tenga una visión completa del proceso, el producto, la empresa y su resultado, y para que el administrador la pueda utilizar en la prevención, planificación,
coordinación, la toma de decisiones, etc.
Otras herramientas concretas, que incluyen los principios propuestos por P. Drucker (productividad y especialización), lo son el método del Justo a Tiempo, del sistema Toyota, y la tercerización propuesta por Peters y Waterman, con la diferencia de que tales conceptos son aplicados a nivel Organización y no a cada puesto en particular, además de ser complementarios a elementos mencionados anteriormente como la polivalencia. Para la aplicación exitosa del Justo a Tiempo es imprescindible brindar al individuo autocontrol, polivalencia y flexibilidad; siendo que para P. Drucker estos conceptos irían en detrimento de la productividad. El resultado de este método es un incremento de la productividad a través de la sinergia de los grupos, como así también de la cooperación y coordinación entre las organizaciones especializadas.
Vimos también que estas nuevas corrientes, requieren de nuevos estilos de liderazgo que incorporan un nuevo enfoque a los conceptos ya estudiados por Drucker, el que considera el elemento humano. Dentro de las acciones de este nuevo líder se encuentran las de informar, capacitar y coordinar a los integrantes de la organización, así como el ser un buen miembro del equipo, además de las tradicionales de planificar y controlar.
Somos concientes que en el mundo de hoy, que pretendemos convertir en global, queda mucho aún por cambiar, dentro de las empresas, que por ser organizaciones sociales poseen facetas totalmente diferenciadoras una de otras.
A nuestro entender no existe aún un modelo perfecto aplicable a cualquier tipo de organización, siempre deberán "aggiornarse" a las características particulares de su entorno y sus componentes.
Así mismo no creemos que el desarrollo de los diferentes modelos tenga un patrón de continuidad secuencial, sino que cada uno surge en diferente momento como una alternativa, pero no necesariamente es excluyente de los anteriores, sino mas bien una adaptación con mejoras de los ya existentes.
Coincidimos en que el modelo propuesto por Peter Drucker tiende a quedar obsoleto, debido a la celeridad con que se suceden los cambios sociales, económicos, políticos, demográficos, etc., y creemos que los lineamientos y principios cercanos a la Teoría Z responden más adecuadamente a la integración de los aspectos humanos y económicos que deben atender hoy las organizaciones.
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Carola Bustos

Martín Lehder y Elizabeth Pruss

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