La empresa inteligente

Autor: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

Nueva economía, Internet y tecnología

07-2002

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¿Qué es la empresa inteligente?

Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización , de mayor competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios continuos , de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de desequilibrio. No insistiré en los mismos argumentos porque , a buen seguro, el lector los conoce sobradamente.

También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste.

Las investigaciones y estudios empíricos muestran que los recursos más diferenciadores, y por lo tanto con mayor capacidad competitiva, son el conocimiento y el capital humano. Existen ya ejemplos de empresas que incorporan a sus balances la valoración de esos dos factores -y los analistas bursátiles observan atentamente este nuevo fenómeno- como hace ya algunos años incluyeron la valoración de sus marcas.

La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas , organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar ,crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre las arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras expectativas .La organización inteligente se basa y recompensa-no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa, la empresa con alto valor que se caracteriza por una red en continua expansión de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce una indentificación progresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos unen.

Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.

1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes para entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos.
3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados para que se conviertan en competencias útiles para la empresa y para su competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner en práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana. 

Afirma Peter Senge, autor del libro "La Quinta Disciplina" que una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana. Este autor indica que deben desarrollarse cinco tipos de competencias:

1. Calidad de juicio. Pensar en las organizaciones y en sus entornos como sistemas en los que existen conexiones de manera que una actuación en una parte afecta al sistema en su conjunto. Nos permite la visión a largo plazo y ver todos y no partes.
2. Dominio personal. Es la competencia para clarificar y profundizar en la visión personal, captando más claramente la realidad, para ver relaciones más que recursos aislados y pautas o estructura más que acontecimientos aislados.
3. Gestionar los modelos mentales. Aflorar nuestras visiones internas del mundo, cómo funciona para ,una vez en la superficie, someterlos a escrutinio. Requiere la práctica de la conversación que equilibra la indagación de las posiciones de los demás y la defensa de las nuestras, es decir exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los demás.
4. Armonizar las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para construir una visión compartida por toda la empresa. Las visiones son siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen, no por medio del "mando y control" sino porque toda la empresa lo desea.
5. Aprendizaje en equipo. Los equipos inteligentes están formados por personas inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar al individuo. 

Aunque para desarrollar e implantar todo lo anterior, la empresa puede necesitar la ayuda de un consultor, éste debe ser un mero facilitador de los procesos para que posteriormente sean asumidos por la propia empresa

Lo que importa es la estructura

De regreso a casa, salgo de Santander por la autovía A-68 hasta la salida 16. Aquí tomo una carretera regional. En el enlace entre ambas carreteras existe una señal de "stop" ,y ,a pocos metros, un distribuidor de estas y otras vías. Al llegar al "stop" la visibilidad es muy buena y algunos conductores no respetan la señal ,la convierten en un "Ceda el paso". Con frecuencia, la Guardia Civil de Tráfico está apostada en el distribuidor y compruebo cómo denuncia a conductores. Mi primer pensamiento es :" otro conductor que no ha respetado la señal"; este es el hecho. A continuación, puedo decirme: " con frecuencia observo esta situación: conductores denunciados por no respetar la señal de tráfico"; he pasado del hecho aislado a la pauta o patrón. Pero debo profundizar y preguntarme "¿por qué este hecho y estas pautas?. Cuando me hago esta pregunta, estoy en condiciones de empezar a analizar la estructura. Puesto que la salida tiene suficiente visibilidad ,algunos conductores aminoran la marcha pero no paran completamente; algunos conductores no respetan las señales; la Guardia Civil de Tráfico está apostada en ese lugar para denunciar a los transgresores. La denuncia es el procedimiento adecuado para ellos.¿ Existen alternativas a las denuncias que se producen en este lugar? Por ejemplo, una campaña de información. Estos son algunos de los factores estructurales del problema. Podría aún profundizar más: "Los modelos mentales de algunos conductores les inducen a arriesgarse"; o " los que ya tenemos cierta edad mantenemos una imagen negativa de la Guardia Civil: se apostan en los lugares donde pueden denunciar"

Pasemos ahora al ámbito de los negocios. La estructura de las organizaciones empresariales se compone de factores que no cambian con frecuencia: plantas, oficinas, localizaciones, entorno, etc; y de procesos que se realizan y que pueden cambiar a menudo; y de temas que los miembros de la organización expresan o sienten. Cuando la organización necesita mejorar o cambiar debemos tener presente que la estructura determina el comportamiento y no al revés. Cuando entendemos la primera , sus relaciones de causa y efecto , estaremos en condiciones de cambiar el comportamiento, la actitud. Cuando una organización modifica su comportamiento como respuesta a un conocimiento y percepciones nuevos, está adquiriendo nuevas habilidades o aptitudes para crear, adquirir y transferir conocimiento: estamos frente a una organización inteligente que persigue y va logrando mayores niveles de moral ,participación y productividad; reducciones de costes y aumentos de márgenes; productos innovadores; mejoras en el servicio al cliente y en su cuota de mercado.

Si nuestra percepción del mundo consiste en una serie de acontecimientos, lo mejor que podemos hacer ,si queremos ser eficaces, es reaccionar. Si lo hacemos rápidamente seremos más eficaces, más flexibles.En este nivel nos limitamos a observar y a preguntarnos ¿qué ha ocurrido?. Si ampliamos nuestra mirada más allá de los acontecimientos aislados, podemos encontrar pautas y tendencias y podemos tomar medidas ,anticiparnos, preguntarnos ¿qué ha estado ocurriendo?. Podemos representar los tres niveles como un iceberg en el que sobre la superficie del agua pueden verse los acontecimientos y las pautas.Bajo la superfice, invisible , está la estructura. Para observarla y modificarla no basta con reaccionar, hay que anticiparse, "pre-accionar" , ser pro-activo en lugar de re-activo.

El directivo tiene que ser capaz de ver los tres niveles; pero ¿qué es la estructura?; ¿cómo puede identificarse?; ¿qué la distingue de lo demás?.

Podemos decir que la estructura es lo que canaliza la energía humana, lo que afecta a lo que ocurre. La estructura es el conjunto, la red de relaciones de las cosas, no las cosas. En lugar de pensar en el iceberg en términos de cosas diferentes que existen en el mundo, veámoslo como formas diferentes de ver el mundo.Es decir, centrémonos en las estructuras, conexiones causales, relaciones que explican lo que está ocurriendo.

Una observación estructural puede ser: "nuestro sistema de incentivos hace que nuestro personal esté orientado al corto plazo"; o volviendo al ejemplo de la autopista : " las señales de "stop" tienden a ser desdeñadas cuando la visibilidad es suficiente"; y para aquéllos con cierta imagen de los agentes de la autoridad: "Se apuestan allí donde pueden hacer muchas denuncias". 

Cuando tenemos dificultades para identificar las relaciones estructurales puede ser útil volver al nivel de acontecimientos y de pautas o tendencias.Preguntándonos "¿qué es lo que explican estas tendencias?".

En último término se trata de estimular la observación el pensamiento y la aprehensión de los aspectos más profundos para actuar y modificar nuestras empresas.

En el próximo artículo plantearemos un caso empresarial real, basado en la aprehensión de la estructura.(Por cierto que hace unos meses la señal de "stop" ha sido sustituida por otra de "ceda el paso"; estaba claro que la estructura externa, la decisión de ordenar la parada absoluta de los vehículos era innecesaria.Mientras tanto, seguramente se han producido miles de denuncias en ese lugar).

Observar la estructura

Para lograr organizaciones inteligentes, y mantenerlas, pues son siempre procesos inacabados, se utilizan herramientas del pensamiento sistémico, entendido como la ciencia y el arte de realizar inferencias de comportamiento desarrollando una mayor y profunda comprensión de la estructura subyacente. El pensamiento sistémico es un punto de observación y un conjunto de habilidades reflexivas ; un método de aprendizaje que incluye procesos, lenguaje y tecnología. Se trata de, a la vez, ver los árboles y el bosque. 

Veamos un ejemplo real de un trabajo de consultoría, ligeramente modificado para asegurar la confidencialidad. El director comercial de una empresa de venta de productos de software informático recibe una queja de un cliente muy importante Acaban de instalarle una aplicación que funcionaba perfectamente cuando los técnicos acabaron su tarea, pero ahora, un mes más tarde, hay una parte de la aplicación o averiada o que son incapaces de poner en marcha. El director comercial se disculpa y asegura que inmediatamente enviará a alguien para resolver el problema. A continuación, habla con otras personas del departamento y éstas le dicen que ,aunque habitualmente no le informan porque ellos mismos las resuelven, recientemente se producen bastantes quejas por situaciones similares en aplicaciones recién instaladas.

En algunos casos, la reclamación es idéntica a la recibida por el director comercial; en otros, se "caen" los equipos cuando funcionan simultáneamente todos los instalados; algún cliente ha comentado que ha encontrado características de la aplicación que o no aparecen en los manuales técnicos o ,si lo hacen, las especificaciones no coinciden con las que el sistema desempeña realmente. El departamento comercial está superando el presupuesto de ventas del ejercicio y puesto que la coyuntura es favorable, ayudada también por la implantación del euro y por el efecto del año 2000, está ampliando su red de ventas. Todos los nuevos vendedores contratados por el departamento son titulados superiores en informática, con vocación comercial y reciben al menos tres meses de formación sobre los productos de la compañía , su tecnología y también sobre técnicas de venta. Se trata de una formación a fondo ,costosa, y que tiene que realizarse conjuntamente por los departamentos comercial y técnico .La retribución de los vendedores tiene un componente variable muy importante que depende del volumen de contratación de nuevas instalaciones. El servicio de mantenimiento depende del departamento técnico y también tiene su sistema de incentivos que se mide por objetivos de ahorro de costes, rapidez de servicio y una encuesta a los clientes sobre la calidad del servicio que reciben. Uno de los puntos fuertes de la compañía, además de sus productos, ha sido el riguroso cumplimiento de los plazos y un acreditado servicio post-venta. 

Cuando el director comercial pide informes de todas las reclamaciones del último año, comprueba que más de un 70% corresponden a los dos últimos meses y más de un 80% afectan a los componentes o módulos del sistema relacionadas con las comunicaciones de las empresas clientes. También se han producido en los últimos seis meses. La primera pauta que emerge es que la situación se ha agravado recientemente; con respecto a la coincidencia de que la mayoría de los problemas se producen en el área de comunicaciones de las aplicaciones instaladas, nuestro director comercial está perdido- no encuentra una explicación- y recurre al director técnico de la empresa que es también el responsable directo de las instalaciones , del servicio post-venta y de la investigación y desarrollo.

El director técnico informa al comercial que ya conoce el problema y que es muy sencillo: puesto que dentro de dos meses empezará el tercer operador, le han pedido las especificaciones técnicas y así han podido incorporar a las aplicaciones-adelantándose a la competencia- la capacidad de utilizar y contratar simultáneamente con las tres empresas de telefonía fija. Ocurre que los instaladores de las aplicaciones- siempre muy presionados por cumplir los plazos-no informan a sus clientes de la nueva utilidad porque ,después de todo, no podrá ser empleada hasta que el tercer operador salga al mercado. Tiene elementos comunes con los módulos de comunicaciones de los dos sistemas telefónicos que ya están en el mercado y ,sin la información necesaria, se producen interferencias que provocan la "caida" de la aplicación. Todavía no han podido actualizar los manuales técnicos para incorporar esta característica nueva y -añade el director técnico- "todo el presupuesto de formación y los recursos humanos que se necesitarían en mi departamento para ampliar la plantilla del personal de implantación y del servicio "post-venta" se están invirtiendo en el comercial".De todas formas, añade, "antes de diciembre el problema estará resuelto y ya he incluido en el presupuesto de 1999 ,que espero me aprueben, una partida importante tanto para preparar nuevos manuales técnicos como para ampliar la plantilla de mi departamento. Digo que espero se me apruebe porque el director financiero ya me ha dicho que en 1999 tendremos que apretarnos el cinturón porque está prevista una partida importante para comprar a un competidor y, además, los efectos "euro" y "año 2000" previsiblemente no tirarán tanto de las ventas y por lo tanto nuestro crecimiento vendrá en su mayor parte de la compra de esa nueva compañía".

El director comercial se dirige a continuación a su colega de finanzas y le cuenta el problema de su departamento y la conversación que acaba de tener con el técnico. El primero añade, además, que aunque no se ha atrevido a planteárselo directamente al técnico, le gustaría saber de quién ha partido la idea de adelantarse al mercado incorporando un módulo que aún no demanda porque no lo necesita. El director financiero le contesta a esta última observación: "Ya sabes que en el plan estratégico nos propusimos adelantarnos a la competencia incorporando todas las innovaciones que fueran técnicamente posibles"."Por otra parte-añade-no creo que puedas quejarte de los recursos que te estamos asignando ,formando y ampliando la red comercial, cierto que porque tu departamento está funcionando al 200%. Gracias al aumento de ventas y de beneficios vamos a autofinanciar la compra de la nueva compañía, que como sabes figuraba ya en el objetivo de nuestra matriz de Holanda para dentro de tres años. Me ha dicho el Presidente que si adelantamos esa adquisición dos años podremos comprar más barato y consolidar antes nuestros balances. En Holanda están encantados con nuestra gestión porque las participadas de Francia y de Italia están aportando muy poco a la cuenta de resultados del grupo. Hasta hace dos años nosotros estábamos a la cola por el error que cometimos en 1994 y que estuvo a punto de acabar con nosotros. Los holandeses ya habían decidido cerrarnos. De todas formas, si lo que quieres es que te asigne dos personas más para atender las reclamaciones, no es necesario que vayamos al Presidente; yo te los autorizo desde ahora mismo porque estoy facultado para ello"

El acontecimiento está claro: El director comercial recibe una queja y en su departamento le informan de la existencia de otras que no le han comunicado. Lo cual le hace pasar de la reacción a un estado en el que empieza a observar pautas y tendencias. Mientras que ante el acontecimiento la pregunta es ¿Qué ha ocurrido? Cuando descubre que más que un hecho aislado es un tendencia la pregunta pasa a ser ¿Qué está ocurriendo?. Decide investigar y pasa así de un comportamiento reactivo a otro pro-activo o anticipatorio.

Con sus visitas, las informaciones que recibe y cómo las analiza ha decidido entrar en la estructura, preguntándose cuáles son las fuerzas en acción y por qué y cómo ha estado ocurriendo. El comportamiento se caracteriza por comprender, diseñar y cambiar aunque esta última fase no dependerá sólo de nuestro director comercial.

Invito al lector a que me escriba analizando la estructura y proponiendo soluciones.

Modelos mentales

La cultura y el comportamiento son quizá las fuerzas más poderosas y ambiguas de la organización empresarial. Muchos intentos de cambio fracasan porque los valores existentes y las pautas de conducta se ven amenazados. Nuestro comportamiento está dirigido por los modelos mentales y los valores que contienen. Las situaciones que provocamos con nuestros comportamientos reflejan los valores en los que nos basamos. Por ejemplo, si quiero ganar una partida de poker mentiré, fingiré y obstruiré el flujo de información correcta (sobre mis cartas). Si lo hago inteligentemente, ganaré. Mi valor aquí es " ganar es bueno" y actúo eficazmente para conseguirlo. Esto es correcto y logra buenos resultados en la mesa de juego pero tiene serios inconvenientes en la resolución de problemas organizativos.

La cuestión se complica más cuando no somos conscientes de nuestros modelos mentales. Es más, actuamos en contra de los valores que predicamos.

De las cinco disciplinas de Peter Senge, la segunda se refiere a los modelos mentales. Un modelo mental es la forma en que uno ve y entiende el mundo. Son un marco de referencia de nuestros procesos mentales cognitivos. En otras palabras, determinan cómo pensamos y actuamos. Un ejemplo muy simple pero ilustrativo es un ejercicio que se propone en el libro de Peter Senge "La Quinta Disciplina en la Práctica". Se pide a los participantes de un taller de formación que se dividan en parejas y que "echen un pulso". Ganará aquél que más veces consiga forzar hasta la mesa el brazo de su contrincante.

La mayoría de los concursantes se esfuerzan en bajar el brazo de su pareja, quien lógicamente opone un esfuerzo semejante. Su modelo mental es que sólo puede haber un ganador y lo será quien baje más veces el brazo de su oponente. Chris Argyris dice que estas personas tienen un modelo mental erróneo. El modelo alternativo sería que los componentes de la pareja se pusieran de acuerdo y subieran y bajaran sus brazos sin oposición, con lo cual ganarían a todos los demás participantes. Los dos ganarán. Concluye Argyris afirmando que la mayoría de nuestros modelos mentales es defectuosa. Dice que todos tenemos " teorías para la acción" que son un conjunto de reglas que usamos en nuestros comportamientos, y para entender el de los demás. Sin embargo, los individuos raramente siguen las teorías para la acción que predican. Por el contrario, aplican las "teorías de uso": 

1. Permanecer en control unilateral 
2. Maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas
3. Suprimir los sentimientos negativos
4. Ser lo más racionales posibles, entendiendo que se trata de definir objetivos claros y evaluar su comportamiento en términos de si los han alcanzado o no.

Las personas actúan de esta forma para evitar situaciones embarazosas o amenazas. La mayoría de los individuos practicamos un razonamiento defensivo y puesto que formamos parte de las organizaciones, éstas actúan de la misma forma. Al mismo tiempo que las organizaciones evitan situaciones embarazosas y amenazantes, están impidiendo el aprendizaje, la inteligencia.
Las diferencias entre los modelos mentales individuales explican por qué dos personas observan el mismo acontecimiento y le describen de forma diferente. Su atención se centra en detalles distintos. Los modelos mentales conforman nuestra forma de actuar. El trabajo con modelos mentales es siempre difícil (Senge et al.1995). " A veces los equipos comprenden que su capacidad para la comunicación no está aún a la altura de la tarea. Se debe crear una atmósfera donde las frustraciones se puedan someter a una indagación. Si el grupo carece de conocimientos para tener un modelo mental adecuado (de su clientela, por ejemplo) puede valerse de preguntas para explorar esta carencia: ¿Qué sabemos de nuestros clientes?; ¿qué cosas intuimos como ciertas aunque no podamos respaldarla con datos?; qué cosas ignoramos?¿ cuáles son nuestras preguntas y conjeturas?; qué cosa es imposible de conocer?; ¿qué experimentos limitados podemos diseñar para verificar nuestro modelo actual de la clientela? "Sería éste un ejercicio de modelos mentales acerca de un aspecto del entorno de la empresa pero ¿cuáles son los modelos mentales internos que dificultan o impiden la comunicación y por ello la eficacia de la empresa?. Para analizar esta situación propone Argyris crear "La columna de la izquierda". Veamos en qué consiste basándonos en el caso relatado en el tercer artículo de esta serie. 

EL DIRECTOR COMERCIAL 

Columna de la izquierda:           Columna de la derecha:

Lo que pensaba                          Lo que dijo

EL AYUDANTE

Columna de la izquierda     Columna de la derecha:

Lo que pensaba                   Lo que dijo

¿Le suena al lector esta situación u otra similar? Desde luego, algunos de los pensamientos de la columna de la derecha quizá no deban desvelarse nunca. Pero otros, en una cultura empresarial basada en la confianza, si se exploran recíprocamente, pueden conducir a una organización y empresa más inteligente.

Carlos Herreros. HFC Consultores

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