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En este trabajo se observan las diferentes técnicas para determinar la mejor Distribución de Planta y Manejo de Materiales dentro de la empresa M.G.S.A Mármoles
 
También a través de este trabajo se analizan los diferentes suplementos que intervienen en el proceso de laminación de un bloque de mármol, mediante diversos empleos de máquinas italianas predeterminadas para el corte de mármol.
 
En este proceso se presentan resultados con respecto al estudio de el cronometraje de ciertas actividades para realizar la laminación, datos con los cuales se procedieron a determinar el número de ciclos en el cual un trabajador aprendería la actividad que estaba desempeñando.
 
La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la definición de la localización.
 
Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.

Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando instalaciones existentes o desarrollando nuevas.
 
Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos problemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y las empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles).
 
Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe principiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la empresa.
 
 
Es importante mencionar que los datos fueron obtenidos durante la visita que se realizó a la empresa M.G.S.A Mármoles, así como algunas facilidades con respecto a algunos datos confidenciales que la empresa nos proporcionó y el jefe de Producción del Área.  
 
M.G.S.A MÁRMOLES
 
Como es conocido por todos, cada día la demanda de mármoles y granitos es más extensa y variada. Por lo tanto, M.G.S.A Mármoles, una Empresa con 35 años en el mercado, ha llevado acabo acuerdos y convenios con distintas Empresas Nacionales y Extranjeras para unir su capacidad de trabajo y tecnología con el fin de llegar a más puntos de nuestra geografía e incluso exportar tanto materia prima como productos elaborados. Nuestra meta es poder atender todas las necesidades de nuestros clientes, desde los trabajos más artesanales, formas, molduras, texturas y materiales estandarizados como ser baldosas, plaquetas como también la materia prima de bloques o chapas ya sea de los materiales más conocidos como de los de nuestra exclusividad.
 
Es una empresa que ha venido a desarrollar y revolucionar el nuevo mundo del mercado competitivo del mármol, piedra y granito, con una mentalidad nueva, mentalidad de liderazgo, cuenta con trabajadores suficientes, capacitados, y con la tecnología, maquinaria apropiada para brindar a Usted, Sr Cliente, la más variada gama de colores y diseños naturales que brinda la textura de estas piedras, con un amplio stock de material de la más altísima calidad para satisfacer el gusto de los más exigentes. nace del trabajo y entusiasmo de gente nueva con imaginación sin igual para la decoración de todos los ambientes internos o externos donde nuestro material sea colocado, este es el reto, que nuestra empresa día a día lo quiere alcanzar, para satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes, es por esto y muchas otras cosas más, que estamos a la vanguardia de los primeros sitios de venta, tanto por calidad de nuestro material, como la calidad humana de nuestro personal que se pone a su servicio.

Negro Marquina: Este material es roca marmórea de color negro, compacta de grano fino, con vetas de calcita irregularmente repartidas y, ocasionalmente con restos de fósiles. Admite cualquier tipo de acabado superficial, pulido, apomazado, abujardado, escarfilado, etc...

Marrón Emperador: Este material es roca marmórea compacta y de grano fino con vetas blancas de disposición irregular. Su color es marrón oscuro. Adminte cualquier acabado superficial, pulido, apomazado, abujardado, etc...

Lumaquela Rosa : Es lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y feldespato. Su color es ocre anaranjado. Los acabados deben usarse en bruto o apomazado. Se utiliza tanto en interiores como en exteriores.

Lumaquela Amarilla : Podremos apreciar lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y feldespato. El color de este material es ocre anaranjado. El acabado debe ser en bruto o apomazado. Se utiliza en exteriores e interiores.
Emperador claro : Este material es roca marmórea de color marrón clar compacta, de grano fino y con cantidad de vetas blanco-amarillentas  
 
La empresa M.G.S.A. tiene sus propias instalaciones fabriles que junto a canteras lo cual permite desarrollar un control de la calidad y consecución de los plazos comprometidos. De esta forma le podemos ofrecer el mejor servicio y un catálogo muy diversificado de artículos junto con el compromiso de eficacia y rapidez que siempre nos ha caracterizado.
 
MARMOLES

Blanco Perlina
Carrara
Verde RD
Portoro
Ardesia Natural
Ardesia Pulida
Crema Marfil
Dolomita
Negro Marquina
Botticino Clásico
Rojo Alicante
Rosso Verona
Travertino al Agua 
Travertino a la Veta

GRANITOS

Giallo Santa Cecilia
Azul Labrador
Gris Perla
Gris Plata
Negro Diamante
Negro San Gabriel
Negro Zimbawe
Ocre Perlado
Rojo Coral

JUSTIFICACIÓN SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES
 
Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando instalaciones existentes o desarrollando nuevas.
 
Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos problemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y las empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles).
 
Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe principiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la empresa.
 
¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.
 
Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.

Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.
 
Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación, mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más remuneradoras. (Ver imágenes en documento original)
 
TRANSPORTE DE MÁRMOL (GRÚA)
 
CORTE DE BLOQUE DE MÁRMOL EN LÁMINAS
 
PULIDO  
 
¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.
 
Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.

Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.
 
Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación, mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más remuneradoras.
 
La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la definición de la localización.
 
Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo. Hasta ahora todo ha resultado favorable, por lo que llegamos a la estructuración real del proyecto, que abarca actividades críticas para este, como son:
 
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO:

Conformación de los elementos críticos de mercados: volumen, localización geográfica, precios, competencia, calidad requerida.
Análisis, evaluación y selección de la tecnología requerida.
Desarrollo de la logística del proyecto, estimación del capital, elementos de costos, distribución, fletes, costo de mano de obra ,servicios, etc.
Análisis y selección de localización, en función de aspectos técnicos de mercado, etc.
Evaluación económica y justificación del proyecto.
Definición de actividades y programas, organización del proyecto para su ejecución.
Ingeniería de proceso, Ingeniería de detalle, compra de equipo, construcción e instalación, pruebas mecánicas, arranque.

Demostración.

De acuerdo con lo anterior, uno de los puntos es la definición y selección del lugar más adecuado para ubicar las instalaciones productivas, antes de proceder a evaluar y analizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informes técnicos, económicos y comerciales del mismo, que aportarán elementos de evaluación en la consideración de las zonas de interés. Cualquier análisis por sus características tendrá dos factores:

1.- Que incluye los elementos de juicio cuantificables
2.- Que considere aspectos de cuantificación, en todo caso, podrá ser hecha sobre bases meramente apreciativas.
 
 
En un mundo de competencia, como es el de la industria, deben analizarse todos los posibles caminos hacia la reducción de los costos. En muchas industrias, es ya difícil, sino imposible, el asegurar una ventaja frente a la competencia, en cualquiera de los factores principales, los materiales, la maquinaria, los métodos de distribución y aún los salarios, han llegado a ser más y más estandarizados, por lo tanto, la dirección debe asegurar cada vez más a través de los detalles, sus márgenes de beneficio.
 
Hasta aquí, siguiendo el proceso del diseño del subsistema productivo, se ha adoptado diversas decisiones sobre qué, cómo, con qué y dónde producir, así como sobre la capacidad de las instalaciones definiendo toda una serie de factores interrelacionados.
 
Es ahora, al abordar la distribución en planta, cuando se busca su implantación física, de forma que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones, esto puede aplicarse a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no, extendiéndose su utilidad tanto a procesos industriales como de servicios (por ejemplo; fábricas, talleres, grandes almacenes, hospitales, restaurantes, oficinas, etc.).

Así pues, para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse presente cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos, por ejemplo, necesidad de espacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de oficina.

Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de inicio, sin embargo, a medida que la organización crece y/o ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace necesaria.

Muchos directores no han considerado que los problemas de distribución en planta sean particularmente difíciles, ni aún de gran importancia. No hace muchos días se oyó decir con impaciencia al presidente de una compañía, a propósito de un nuevo edifico en proyecto; "lo que necesitamos en estos momentos es más espacio a fin de que podamos incrementar nuestra producción, construyamos el edificio, después podemos preocuparnos de la distribución". Otra muestra de la poca importancia que se concede a la distribución en planta, se manifiesta por la falta de calificación de las personas que, muy a menudo, son destinadas a realizar este trabajo.
 
ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba instalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a la poca actividad del mercado.
 
El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio, todos los costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las alternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose especialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de producción.
 
Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha.

(ver la totalidad de las imágenes en el documento de descarga)

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión de localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están funcionando.

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.

La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.

Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la reubicación de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.

Como se ha podido constatar, la elección de una localización es una decisión compleja en la mayoría de los casos, tanto en si misma como por sus interrelaciones, aunque es cierto que para algunas empresas, la localización viene determinada por un factor dominante que restringe el número de alternativas, en general la cantidad de factores y de lugares involucrados en el análisis es enorme, si ello es así para compañías de ámbito nacional, lo es mucho más para aquellas que operan a nivel internacional. Por lo que respecta a las firmas pequeñas de nueva creación, éstas se localizan típicamente en el lugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su entorno local o regional; las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuición del propietario, o en todo caso, en estudios simples de carácter más bien informal. Las grandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localización y la decisión que se toma a través de procedimientos formalizados, se fundamenta en estudios más amplios y rigurosos, cuya magnitud vendrá influida por la naturaleza y el alcance de la decisión que se ha de tomar.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

ANÁLISIS PRELIMINAR.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus costos o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los mismos para que la localización analizada sea considerable factible, sirviendo, pues, para limitar el número de alternativas.

BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.- Se establecerá un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc.).

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ( análisis detallado).- En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).

SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.- A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.

MÉTODOS CUANTITATIVOS

Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han desarrollado y aplicado a los problemas de ubicación.

EJEMPLO : Localización a través del modelo de la mediana simple.

Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costos de transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las fuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, Mj, aparecen en la figura.

En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, los costes unitarios, ci, y el producto de ambos.

Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata de determinar cual será la localización óptima.

Figura: Representación de los diferentes puntos.

Puntos Cardinales

Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalación.

A partir de la suma de los productos, ci vi, se calcula el peso medio, S ci vi /2 = 41.000, y se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla 3), identificándose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera en superar el valor medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las tablas) configuran la solución buscada (15, 30), en nuestro caso.

Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.

Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.

EJEMPLO (Continuación): Localización a través del centro de gravedad con distancias euclídeas.

Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar las expresiones [3] sería:

x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878
y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902

Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posible calcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con los datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado también el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización.

Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar el nuevo centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo los cálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática (COG)18 que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose obtenido el punto optimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se ha producido en la iteración 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.

Tabla 4: Distancias y costos para la localización (34, 44)

 
Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requiere datos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar e idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación para la elección de la localización.
Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios, se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los múltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, se encuentran las siguientes:
 
MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS
 
Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo):
 
Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.
Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala previamente determinada.
Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo con ello, Pi = S wj Pij .
EJEMPLO: La elección de la localización a través del método de los factores ponderados.
El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1.

Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.

Factores	Peso relativo (%)	Alternativas
		A	B	C
Proximidad a proveedores Costos laborales Transportes Impuestos Costos instalación	30 30 20 15 5	7 5 9 6 7	7 9 6 6 8	10 7 6 7 2
Puntuación total		6,65	7,3	7,45

 
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.

GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO

Hemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de producción y venta.

Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder con las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser menos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido fabricados los productos que consume).
En cuanto a los costos, el análisis del punto muerto distingue entre costos fijos y variables, pudiendo variar ambas según el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costo de adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o el alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo ubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo modo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o los costos de transporte, entre otros, también dependen del lugar en que se instale la actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejor que las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podrá ocurrir que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que los costos fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos, etc.
Los gráficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparación de alternativas de localización basándose en estas cuestiones, aunque debemos ser consientes de sus limitaciones.

EJEMPLO 1: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos dependientes de la ubicación

Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización, A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación (Figura 1).

Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos opciones.

Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el de B(VB), de tal forma que, en el presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos totales (DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.

Figura 1: Funciones de ingreso y costo.

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