DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y MATERIALES

Autor: IVAN ESCALONA MORENO

Producción, procesos y operaciones

03-2003

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En este trabajo se observan las diferentes técnicas para determinar la mejor Distribución de Planta y Manejo de Materiales dentro de la empresa M.G.S.A Mármoles
 
También a través de este trabajo se analizan los diferentes suplementos que intervienen en el proceso de laminación de un bloque de mármol, mediante diversos empleos de máquinas italianas predeterminadas para el corte de mármol.
 
En este proceso se presentan resultados con respecto al estudio de el cronometraje de ciertas actividades para realizar la laminación, datos con los cuales se procedieron a determinar el número de ciclos en el cual un trabajador aprendería la actividad que estaba desempeñando.
 
La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la definición de la localización.
 
Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.
 
Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando instalaciones existentes o desarrollando nuevas.
 
Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos problemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y las empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles).
 
Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe principiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la empresa.
 
 
Es importante mencionar que los datos fueron obtenidos durante la visita que se realizó a la empresa M.G.S.A Mármoles, así como algunas facilidades con respecto a algunos datos confidenciales que la empresa nos proporcionó y el jefe de Producción del Área.
 
 
 
M.G.S.A MÁRMOLES
 
Como es conocido por todos, cada día la demanda de mármoles y granitos es más extensa y variada. Por lo tanto, M.G.S.A Mármoles, una Empresa con 35 años en el mercado, ha llevado acabo acuerdos y convenios con distintas Empresas Nacionales y Extranjeras para unir su capacidad de trabajo y tecnología con el fin de llegar a más puntos de nuestra geografía e incluso exportar tanto materia prima como productos elaborados. Nuestra meta es poder atender todas las necesidades de nuestros clientes, desde los trabajos más artesanales, formas, molduras, texturas y materiales estandarizados como ser baldosas, plaquetas como también la materia prima de bloques o chapas ya sea de los materiales más conocidos como de los de nuestra exclusividad.
 
Es una empresa que ha venido a desarrollar y revolucionar el nuevo mundo del mercado competitivo del mármol, piedra y granito, con una mentalidad nueva, mentalidad de liderazgo, cuenta con trabajadores suficientes, capacitados, y con la tecnología, maquinaria apropiada para brindar a Usted, Sr Cliente, la más variada gama de colores y diseños naturales que brinda la textura de estas piedras, con un amplio stock de material de la más altísima calidad para satisfacer el gusto de los más exigentes. nace del trabajo y entusiasmo de gente nueva con imaginación sin igual para la decoración de todos los ambientes internos o externos donde nuestro material sea colocado, este es el reto, que nuestra empresa día a día lo quiere alcanzar, para satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes, es por esto y muchas otras cosas más, que estamos a la vanguardia de los primeros sitios de venta, tanto por calidad de nuestro material, como la calidad humana de nuestro personal que se pone a su servicio.
 
 
Negro Marquina: Este material es roca marmórea de color negro, compacta de grano fino, con vetas de calcita irregularmente repartidas y, ocasionalmente con restos de fósiles. Admite cualquier tipo de acabado superficial, pulido, apomazado, abujardado, escarfilado, etc...
Marrón Emperador: Este material es roca marmórea compacta y de grano fino con vetas blancas de disposición irregular. Su color es marrón oscuro. Adminte cualquier acabado superficial, pulido, apomazado, abujardado, etc...
Lumaquela Rosa : Es lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y feldespato. Su color es ocre anaranjado. Los acabados deben usarse en bruto o apomazado. Se utiliza tanto en interiores como en exteriores.
Lumaquela Amarilla : Podremos apreciar lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y feldespato. El color de este material es ocre anaranjado. El acabado debe ser en bruto o apomazado. Se utiliza en exteriores e interiores.
Emperador claro : Este material es roca marmórea de color marrón clar compacta, de grano fino y con cantidad de vetas blanco-amarillentas
 
 
La empresa M.G.S.A. tiene sus propias instalaciones fabriles que junto a canteras lo cual permite desarrollar un control de la calidad y consecución de los plazos comprometidos. De esta forma le podemos ofrecer el mejor servicio y un catálogo muy diversificado de artículos junto con el compromiso de eficacia y rapidez que siempre nos ha caracterizado.
 
MARMOLES

Blanco Perlina



Carrara



Verde RD



Portoro



Ardesia Natural



Ardesia Pulida



Crema Marfil



Dolomita



Negro Marquina



Botticino Clásico



Rojo Alicante



Rosso Verona


 

Travertino al Agua


 
 
 
Travertino a la Veta


 
 
GRANITOS

Giallo Santa Cecilia



Azul Labrador



Gris Perla



Gris Plata



Negro Diamante



Negro San Gabriel



Negro Zimbawe



Ocre Perlado



Rojo Coral


 
 
 


JUSTIFICACIÓN SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES
 
Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando instalaciones existentes o desarrollando nuevas.
 
Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos problemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y las empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles).
 
Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe principiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la empresa.
 
¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.
 
Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.
Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.
 
Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación, mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más remuneradoras.
 
 
 
 
 
 
TRANSPORTE DE MÁRMOL (GRÚA)
 

 
 
 
CORTE DE BLOQUE DE MÁRMOL EN LÁMINAS

 
 
PULIDO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.
 
Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.
Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.
 
Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación, mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más remuneradoras.
 
La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la definición de la localización.
 
Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo. Hasta ahora todo ha resultado favorable, por lo que llegamos a la estructuración real del proyecto, que abarca actividades críticas para este, como son:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO:


Conformación de los elementos críticos de mercados: volumen, localización geográfica, precios, competencia, calidad requerida.
Análisis, evaluación y selección de la tecnología requerida.
Desarrollo de la logística del proyecto, estimación del capital, elementos de costos, distribución, fletes, costo de mano de obra ,servicios, etc.
Análisis y selección de localización, en función de aspectos técnicos de mercado, etc.
Evaluación económica y justificación del proyecto.
Definición de actividades y programas, organización del proyecto para su ejecución.
Ingeniería de proceso, Ingeniería de detalle, compra de equipo, construcción e instalación, pruebas mecánicas, arranque.
Demostración.
De acuerdo con lo anterior, uno de los puntos es la definición y selección del lugar más adecuado para ubicar las instalaciones productivas, antes de proceder a evaluar y analizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informes técnicos, económicos y comerciales del mismo, que aportarán elementos de evaluación en la consideración de las zonas de interés. Cualquier análisis por sus características tendrá dos factores:
1.- Que incluye los elementos de juicio cuantificables
2.- Que considere aspectos de cuantificación, en todo caso, podrá ser hecha sobre bases meramente apreciativas.
 
 
En un mundo de competencia, como es el de la industria, deben analizarse todos los posibles caminos hacia la reducción de los costos. En muchas industrias, es ya difícil, sino imposible, el asegurar una ventaja frente a la competencia, en cualquiera de los factores principales, los materiales, la maquinaria, los métodos de distribución y aún los salarios, han llegado a ser más y más estandarizados, por lo tanto, la dirección debe asegurar cada vez más a través de los detalles, sus márgenes de beneficio.
 
Hasta aquí, siguiendo el proceso del diseño del subsistema productivo, se ha adoptado diversas decisiones sobre qué, cómo, con qué y dónde producir, así como sobre la capacidad de las instalaciones definiendo toda una serie de factores interrelacionados.
 
Es ahora, al abordar la distribución en planta, cuando se busca su implantación física, de forma que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones, esto puede aplicarse a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no, extendiéndose su utilidad tanto a procesos industriales como de servicios (por ejemplo; fábricas, talleres, grandes almacenes, hospitales, restaurantes, oficinas, etc.).
Así pues, para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse presente cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos, por ejemplo, necesidad de espacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de oficina.
Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de inicio, sin embargo, a medida que la organización crece y/o ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace necesaria.
Muchos directores no han considerado que los problemas de distribución en planta sean particularmente difíciles, ni aún de gran importancia. No hace muchos días se oyó decir con impaciencia al presidente de una compañía, a propósito de un nuevo edifico en proyecto; "lo que necesitamos en estos momentos es más espacio a fin de que podamos incrementar nuestra producción, construyamos el edificio, después podemos preocuparnos de la distribución". Otra muestra de la poca importancia que se concede a la distribución en planta, se manifiesta por la falta de calificación de las personas que, muy a menudo, son destinadas a realizar este trabajo.
 
ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN



Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba instalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a la poca actividad del mercado.
 
El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio, todos los costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las alternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose especialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de producción.
 
Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha.
 
SÍNTOMAS DE NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓN

 
Si un tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa SI, existen muchas posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que pueden contestarse SI, los beneficios de una redistribución son casi ciertos.
FACTOR
SI
NO
1.- MATERIAL
a) Alto porcentaje de piezas rechazadas
b) Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en las operaciones productivas
c) Entregas interdepartamentales lentas
d) Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros más pequeños más ligeros o menos caros
e) Material que se extravía o que pierde su identidad
f) Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparación con el tiempo real de operación
 
 

FACTOR
SI
NO
2.- MAQUINARIA
a) Maquinaria inactiva
b) Muchas averías de maquinaria
c) Maquinaria anticuada
d) Equipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad, vapores
e) Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicación
f) Maquinaria y equipo inaccesibles
 
 

FACTOR
SI
NO
3.- HOMBRE
a) Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de accidentes
b) Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificación o contra incendios
c) Quejas sobre condiciones de trabajo incómodas
d) Excesiva rotación de personal
e) Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo
f) Equívocos entre operarios y personal de servicios
g) Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento)
 
 

FACTOR
SI
NO
4.- MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALES
a) Retrocesos y cruces en la circulación de los materiales
b) Operarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manejo
c) Gran proporción del tiempo invertido en recoger y dejar materiales o piezas
d) Frecuentes acarreos y levantamientos a mano
e) Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo
f) Operarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo
g) Traslados de larga distancia y demasiado frecuentes
h) Equipo de manejo inactivo y/o manipulación ocioso
j ) Congestión en los pasillos y manejo excesivos y transferencias
 
 
 
FACTOR
SI
NO
5.- ESPERA. ALMACENAMIENTO
a) Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases
b) Gran número de pilas de material en proceso esperando
c) Confusión, congestión, zonas de almacenaje disformes o muelles de recepción y embarque atiborrados
d) Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo
e) Poco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenaje
f) Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento
g) Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados
h) Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de almacenamiento
j) Frecuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias
k) Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas
 
 









 
FACTOR
SI
NO
6.- SERVICIO 
a) Personal pasando por los vestuarios, lavabos o entradas y accesos establecidos
b) Quejas sobre instalaciones por inadecuadas
c) Puntos de inspección o control en lugares inadecuados
d) Inspectores y elementos de inspección y prueba ociosos
e) Entregas retrasadas de material a las áreas de producción
f) Número grande de personal empleado en la recogida de rechazos y desperdicios 
g) Demoras en las reparaciones
h) Costos de mantenimiento indebidamente altos
j) Líneas de servicios auxiliares que se rompen o averían frecuentemente
k) Elevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con los trabajadores de servicio
l) Número excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia
m) Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberías, conductos u otras líneas de servicio. 
 
 

 
FACTOR
SI
NO
7.- EDIFICIO
a) Paredes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones o equipos similares
b) Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismos
d) Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos
e) Edificios esparcidos sin seguir ningún patrón
f) Edificios atestados, trabajadores interfiriéndose unos en el camino de otros, almacenamiento o trabajo en los pasillos, áreas de trabajo abarrotadas, especialmente si el espacio en las áreas colindantes es abierto
 
 






 

FACTOR
SI
NO
8.- CAMBIO
a) Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales, producción, variedad de productos
b) Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo
c) Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o clasificación del trabajo
d) Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la producción.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


CAUSAS PARA LA REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN

Las situaciones que se presentan en la práctica, pueden englobarse en cuatro grupos:
1.- PROYECTO DE UNA PLANTA COMPLETAMENTE NUEVA
Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalaciones para que trabajen como conjunto integrado. En este tipo de proyecto el grupo de especialistas encargados de la distribución diseñará el edificio de la empresa desde el principio, considerando todos aquellos elementos que facilitan el flujo de hombres y materiales, tales como entradas y salidas, áreas de servicio, almacenes, etc., además de compaginar sus deseos de economías en la producción con el valor de reventa de los edificios, instalaciones y maquinaria. Este caso de distribución en planta se suele dar solamente cuando la compañía inicia un nuevo tipo de producción o la fabricación de un nuevo producto o cuando se expansiona o traslada a una nueva área. Esta clase de misión raramente es realizada por una sola persona y generalmente incluye a varios especialistas.
2.- EXPANSIÓN O TRASLADO DE UNA PLANTA YA EXISTENTE.
En esta caso, el trabajo es también de importancia, pero los edificios y servicios ya están allí limitando la libertad de acción del ingeniero. Aquí el problema consiste en adaptar el producto, los elementos y el personal de una organización ya existente en una planta distinta que también ya existe. Este es el momento de mejorar métodos y abandonar viejas prácticas.
3.- REORDENACIÓN DE UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.
Es también una buena ocasión para adoptar métodos y equipos nuevos y eficientes y el ingeniero debe tratar de conseguir que la distribución sea un conjunto integrado. El problema consiste en utilizar el máximo de los elementos existentes compatibles con los nuevos planes y métodos, aunque en este caso nos vemos limitados por las dimensiones del edificio, su forma y en general todas las instalaciones en servicio. Esta situación es más frecuente, sobre todo en los cambios de diseño del producto y en la modernización del equipo de producción.
4.- AJUSTES MENORES EN UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.
Esta causa es la más común, ya que se presenta cuando varían las condiciones de operación, pero sean de la clase que sean los problemas de distribución con que se tengan que enfrentar los ingenieros. Lo harán básicamente del mismo modo, se buscarán los mismos objetivos, aún a pesar de que estos y las consideraciones involucradas pueden ser de muy distinto calibre.
Diseño de piezas para el producto.
Incremento no esperado de ventas.
Fabricación de un producto adicional.
Cambio de métodos.
Nuevo equipo de manejo.
Etc.
Aquí debemos pensar en introducir diversas mejoras, cambiar el plan de distribución del conjunto (con un mínimo de costos, interrupción en la producción o ajustes en la instalación) .
 
 
BENEFICIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIÓN
 
1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de trabajo.
Se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos: La posibilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilación, etc.
2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero.
Se evita el sol de frente; las sombras en el lugar de trabajo. Se muestra a los trabajadores que la Dirección se interesa por sus "pequeños problemas".
3.- Se aumenta la producción.
Aún cuando sigan existiendo tiempos ociosos, y retrasos, al disminuirse el número de horas del proceso, se aumenta la productividad.
4.- Se obtiene un menor número de retrasos.
Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las máquinas tengan que esperar. Debe buscarse siempre que "la pieza no toque jamás el suelo".
5.- Se obtiene un ahorro de espacio.
Al disminuirse las distancias de recorrido y distribuir mejor los pasillos, almacenes, equipo y hombres se aprovecha mejor el espacio. Al utilizar varios niveles se obtienen ahorros en las superficies.
6.- Se reduce el manejo de materiales.
Al reagrupar el equipo por procesos y operaciones, se acortan las distancias.
7.- Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.
Si la mano de obra es costosa debe emplearse mejor su tiempo, si la mano de obra es barata pero el equipo y los materiales son costosos se debe buscar el mejor aprovechamiento de éstos.
8.- Se reduce el material en proceso.
Al surgir una secuencia lógica y al disminuir las distancias el material permanece menos tiempo en el proceso, se obtiene también una meta: disminución de las demoras.
9.- Se fabrica más rápido.
Al disminuir las distancias, demoras y almacenamientos innecesarios el producto estará listo para la venta más rápidamente. Deben procurarse eliminar los almacenamientos intermedios, para obligar el flujo continuo del material.
10.- Se reduce el trabajo de oficina, y se emplea mejor la mano de obra.
Al seguir el proceso un flujo bien determinado, se puede reducir la preparación de órdenes y de programas. Al disminuirse los acarreos y operaciones inútiles, se disminuye el trabajo indirecto.
11.- Se obtiene una vigilancia mejor y más fácil.
Se aumenta el área de visión, necesitando los contramaestros moverse menos para supervisar, se puede determinar fácilmente en que punto del proceso se produce un retardo.
12.- Se obtiene una menor congestión.
Al evitar los retrasos y los cruces de procesos. Se elimina la confusión, se tiene el espacio adecuado para cada operación.
13.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto.
Al separar las operaciones se reducen las influencias nocivas de unas a otras. Se separan las operaciones delicadas, de las que pueden causar daños; las operaciones que producen vapores, gases, polvos, vibraciones, se separan de las que resisten con estos.
14.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones.
Al prever las ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado se eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.
15.- Se obtiene un control de costos mejor y más fácil.
Al reunir procesos similares, se facilitaría la contabilidad de costos.
16.- Se facilita el mantenimiento del equipo.
Al reunir los equipos similares, y al separarlos de otros que los pueden dañar se aumenta la vida del equipo y se facilitan las reparaciones. Por ejemplo, las rotativas de los periódicos.
17.- Se aumenta el número de obreros que pueden beneficiarse con sistemas de incentivos.
Se les puede aplicar a operaciones que antes estaban desarticuladas. Es más fácil determinar la eficiencia y efectos de las operaciones de la mano de obra indirecta.
18.- Se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.
Mejorando la impresión que reciban los visitantes a la planta y obteniéndose un efecto psicológico muy favorable entre el personal. Por ejemplo. En la fábrica embotelladora que esta a la vista del público.
19.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias.
Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los de la industria alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados.
 
ERRORES MAS FRECUENTES AL REALIZAR UNA DISTRIBUCIÓN
 
Sería utópico presumir que pueden obviarse todos los errores en la distribución, pero también es cierto que gran parte de ellos pueden prevenirse, si se meditan suficientemente los problemas de la distribución, mientras ésta se halla todavía en fase de planificación, sobre el papel. Se ha realizado un esfuerzo, para recalcar la importancia de una resolución analítica que proporcionará primero todos los datos que son de interés y luego sugerirá métodos para resolver los problemas a la luz de dichos datos, cualquier error resultará entonces, sin duda, del olvido de tomar en consideración, en forma apropiada, todos aquellos datos y apreciar su importancia más que el hecho de no obtenerlos.
El siguiente análisis de los errores más frecuentes se ha dispuesto con referencia a ciertos factores principales, algunos de los cuales ampliamente en temas particulares más adelante.
Se destacan los diversos sectores en los que los errores dan por resultado costos de producción más elevados, son fácilmente imaginables, al final de estos temas se proporcionará una lista de comprobación en forma de preguntas que ayudará a cerciorarse de que se ha realizado todo esfuerzo racional para obtener " el mejor camino " en la planificación de una buena distribución.

APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO
El espacio, sea superficie de suelo o espacio cúbico, es caro; pero parece ser uno de los puntos que pocas veces se planea cuidadosamente. Si se dispone de amplio espacio y puede planificarse en é una distribución sin dificultades, la postura que probablemente se tomará es de gran comodidad: < Hay abundancia de espacio ¿ por qué, pues, procurar ahorrarlo?> Si el espacio es limitado, de modo que la ordenación de las máquinas se convierte en un problema serio, la reacción probable es de irritación, es decir; < ¿ Cómo puede el jefe esperar que haga una distribución satisfactoria si no me concede suficiente espacio?> Ambas actitudes conducirán a un derroche de dinero.
El primer costo de espacio, bien en términos de alquileres o de depreciación del edificio, es precisamente un factor que interviene en todos los gastos. El espacio tiene que calentarse, iluminarse, limpiarse y estar bien conservado. Al aumentarse la cantidad de espacio por máquina, estos gastos crecen sin añadir valor alguno al producto. Tienden además a quedar fijos, de modo que una disminución en el volumen no vendrá acompañada por una disminución en tales gastos, un aumento del espacio concedido a cada máquina significará ciertamente un gasto adicional en el movimiento de materiales, más tiempo de camino para jefes de turno y empleados y más tiempo para el personal de producción.


SITUACIÓN DE LAS MÁQUINAS
La situación de una máquina, refiriéndose a la ubicación con respecto a las demás, a los pasillos, columnas, lámparas, etc., no se refiere a la colocación de máquinas con vistas a la serie de operaciones de la cadena de producción o dentro de una sección de proceso como tal. Hay cierto número de factores de colocación con los que se consigue la máxima utilidad de las máquinas y un mínimo de interferencias y de resultados objetables; el reconocimiento de dichos factores conducirá a una mejor planificación de la distribución.

COMODIDAD DE LOS OBREROS
El confort de los obreros es un factor importante en la colocación de las máquinas. El obrero pasa aproximadamente una cuarta parte de su vida de adulto junto a su máquina, naturalmente, será un obrero mejor y más activo si su puesto de trabajo es cómodo, que si es incómodo o desagradable. Este factor viene afectado por muchas consideraciones.
La fuente luminosa y su colocación con respecto a la posición normal de trabajo debe ser tal que el obrero pueda ver sin forzar su vista ni quedar deslumbrado. Cuando durante parte del día se aprovecha la luz natural, complementada con luz artificial durante todo el tiempo o parte de él, es importante que la posición normal de trabajo sea tal que reciba por igual la luz de ambas fuentes luminosas. Es bastante fácil colocar la fuente artificial de modo que permita una buena visión, pero la luz natural no puede combinarse fácilmente. Como consecuencia, es corriente hallar obreros de cara a las ventanas en las fachadas este, sur u oeste del edificio de la planta, debido a que se cree que la luz artificial es la más importante, el resultado es que el obrero se deslumbra cada vez que mira hacia las ventanas durante las horas de luz diurna y para realizar su trabajo necesita entonces disponer de mayor cantidad de luz artificial. La solución ideal es colocar la máquina de modo que el obrero dé la espalda a las ventanas cuando está en la posición normal de trabajo, formando el plano de su cuerpo un ángulo de 45 grados con ellas. La luz caerá sobre sus hombros y sobre su zona de trabajo.
 
La estructura de la máquina, la situación de los mandos y de las piezas a trabajar que requieran una buena visión y la forma en que se proyecten las sombras del cuerpo del propio obrero y las diversas partes de la máquina, determinarán si la luz debe venir sobre el hombro derecho o el izquierdo. El calor y los ruidos son factores que afectan seriamente la comodidad del obrero, pero con el simple cambio de la disposición de las máquinas dentro de la sección sólo pueden conseguirse escasas mejoras. Es más importante la situación de la sección o área con respecto a los procesos que producen ruido o calor. Su proximidad debe tenerse en cuenta al determinar la disposición general de los departamentos dentro del edificio. La paredes y techos pueden revestirse de materiales absorbentes del sonido para reducir el volumen del ruido, o colocar tabiques o mamparas que reflejen hacia su origen el sonido proveniente de las operaciones ruidosas.
Aunque se ha demostrado que las corrientes de aire no son causa de los resfriados, muchos obreros lo creen así, y no deben estar en la corriente directa de los ventiladores. Las corrientes de aire intensas son muy molestas para la mayoría del personal y deben evitarse mediante la acertada colocación de ventiladores, extractores e impulsores.
 


 
 

ALIMENTACIÓN Y EVACUACIÓN DE MATERIALES
 
Los materiales y piezas deben llevarse a las máquinas y retirarse de las mismas; la posición de éstas con respecto a los pasillos o equipo de manejo de materiales afectará a la duración de aquellas operaciones y a la comodidad con que se efectúan. Los tornos revólver y las máquinas de tornillería, por ejemplo, requieren una acumulación de barras, normalmente largas y poco manejables, si las máquinas de la sección de tornos revólver se disponen paralelamente a los pasillos, el número de máquinas que pueden abastecerse mediante un pasillo de longitud dada es mínimo y el porcentaje de superficie que debe dedicarse a pasillos aumenta, además, las barras deben moverse lateralmente del pasillo a la máquina. Si los tornos se disponen formando un ángulo recto con los pasillos, deben ensancharse estos últimos para permitir girar las largas barras, pero pueden alimentarse un número de máquinas máximo para una longitud de pasillos dada. La mejor solución parece ser una posición intermedia entre éstas dos, la más conveniente es probablemente la de colocar cada torno formando un ángulo de 30 grados con el pasillo.
 
La posición de una máquina en relación con los pasillos en cuanto al abastecimiento de materiales y evacuación de piezas trabajadas, debe determinarse mediante un análisis de las condiciones de cada máquina, aunque el ejemplo precedente se refiere específicamente a tornos revólver, indica el tipo de análisis que generalmente debe hacerse. Es imposible decir a priori que una máquina dada debe tener siempre una posición determinada, o formar cierto ángulo con los pasillos.
Los factores más importantes a considerar son el tamaño, la forma, cantidad y peso de los materiales empleados, el número de productos distintos que se elaboran en la máquina y el sistema de manejo de materiales. Si los tornos revólver del ejemplo anterior se emplearan para piezas fundidas o forjadas y no necesitaran acumulación de barras, probablemente sería más ventajosa una posición completamente distinta.

ALMACENAMIENTO
El servicio de almacenamiento tiene la finalidad de guardar las herramientas, materiales, piezas y suministros hasta que se necesiten en el proceso de fabricación. Este objetivo puede enunciarse de forma más completa como la función de proteger las herramientas, materiales, piezas y suministros contra pérdidas debido a robo, uso no autorizado y deterioro causado por el clima, humedad, calor, manejo impropio y desuso.
Además, la función de almacenamiento cumple el fin adicional de facilitar un medio para recuento de materiales, control de su cantidad, calidad y tipo, en cuanto a la recepción de los materiales comprados y asegurar mediante el control de materiales que las cantidades requeridas de los mismos se encuentren a mano cuando se necesiten.
Probablemente, los mayores errores observados en los almacenamientos son la falta de espacio suficiente y la colocación de las zonas de almacenamiento temporal demasiado lejos de los puntos en que se utilizan los materiales. La cantidad de espacio que debe destinarse puede calcularse muy fácilmente si se conocen la cuantía de los pedidos y las cantidades máximas en existencia de cada artículo. Si la planta que se proyecta es nueva y no se dispone de datos, deben calcularse de manera estimada las cantidades de cada artículo que se almacenarán y su volumen, la suma de dichos volúmenes dará el volumen total de espacio necesario para el almacén; la superficie del suelo puede calcularse determinando la altura a que se apilará cada artículo o el número de bandejas o estantes que se utilizarán en sentido vertical.
 
ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTAS
El almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos problemas pueden resolverse siguiendo el mismo procedimiento. La solución debe basarse en las necesidades de la planta y no en las ideas preconcebidas de que las estanterías o cuartos de herramientas han de ser todos semejantes. El almacenamiento de herramientas puede ser centralizado o descentralizado, puede estar combinado con el almacenamiento regular o bien operar en forma completamente independiente, existen argumentos de peso a favor de cada una de estas alternativas. El almacenamiento de herramientas precisa ordinariamente un servicio complementario, además del requerido por un almacenamiento normal de materiales: el entretenimiento de las herramientas. Se distingue también del almacenamiento de materiales en que éstos raramente se colocan dos veces en la misma área bajo el mismo estado, mientras que las herramientas se usan y se devuelven muchas veces. El personal del cuarto de herramientas ha de disponer de medios para poder inspeccionarlas con el fin de comprobar si requieren afilado o alguna otra reparación; en algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo de entretenimiento de las herramientas. Otra labor que se realiza a veces en los cuartos de herramientas es la de construir los útiles, troqueles, plantillas, etc., aunque este sometido normalmente va separado del de dar entrada, salida y recontar las herramientas y requiere mecánicos altamente especializados para su realización.
 
EMPLEO Y DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO
¿ Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a la máquina ?
¿ Hay espacio suficiente alrededor de la máquina para su fácil mantenimiento?
¿ Está la máquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover antes éstas últimas?
¿ Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios de herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la máquina?
¿ Hay espacio suficiente para los materiales mecanizados y sin mecanizar ?
¿ Es la máquina accesible de manera que el obrero pueda llegar a su puesto de trabajo y abandonarlo, sin peligro de lesionarse ?
¿ Está la máquina demasiado cerca del pasillo o de los transportadores peligrando la seguridad del operario?
¿ Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma que el operario resulta ineficiente?
 
FACTORES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS
¿ Está la máquina en la mejor posición o ángulo para la alimentación y evacuación efectivas de materiales, o para el aprovechamiento efectivo del espacio ?
¿ Está la máquina en la mejor posición para recibir la luz natural y artificial ?
¿ Somete la posición de la máquina al operario a un exceso de calor producido por sus operaciones o por otras?
¿ Ha de soportar ruido excesivo causado por otras operaciones?
¿ Está la máquina en la mejor posición desde el punto de vista de seguridad, para prevenir accidentes debidos a fuego, explosiones, partículas proyectadas, carretillas y grúas en movimiento, transportadores elevados, etc.?
¿ Está la máquina colocada en forma adecuada en relación con la secuencia de operaciones?
 
SERVICIOS
¿ La colocación de la máquina es tal que puedan adaptársele los servicios especiales, vapor, fuerza, aire comprimido, gas y similares sin excesivas instalaciones complementarias?
¿ Se han previsto aparatos protectores, cubiertas, defensas, pantallas, aisladores y similares, para proteger al operario y que protejan al personal y al equipo?
¿ Se han destinado demasiado espacio a los pasillos?
¿ Tienen los pasillos gran número de curvas y obstrucciones?
¿ Sirve cada pasillo el número máximo de máquinas?
¿ Hay demasiados pasillos?
¿ Están señalados clara y correctamente?
¿ Son suficientemente amplios para el volumen de tránsito que se espera?
¿ Son suficientemente anchos para facilitar la manipulación de las carretillas llevando las cargas previstas?
 
ÁREAS DE ALMACENAMIENTO
¿ Están las estanterías de herramientas y áreas de almacenamiento en situación conveniente?
¿ Están las áreas de almacenamiento que han de frecuentar los empleados, a excesiva distancia de sus puestos de trabajo?
¿ Proporcionan protección contra el hurto o pérdida de los materiales de alto valor?
¿ Se han previsto condiciones de almacenamiento especiales para pinturas, aceites, ácidos, botellas de gas, productos químicos, sustancias inflamables o explosivas y otros materiales especiales?
¿ Complica la colocación de las áreas de almacenamiento la recepción y registro de los materiales entrantes?
¿ Requiere la colocación de las áreas de almacenamiento, largos recorridos de grandes volúmenes de material?
¿ Permite el empleo de sistemas de manejo mecánicos?
¿ Se ha previsto la inspección de los materiales entrantes?
¿ Se perderá excesivo tiempo en idas y venidas de los empleados al almacén?
 
SERVICIOS PARA EL PERSONAL
¿ Se ha instalado un número suficiente de baños, vestuarios y lavabos?
¿ Están los baños, vestuarios y lavabos a menos de 61 metros de los puestos de trabajo del personal?
¿ Están las entradas del personal demasiado lejos de sus puestos de trabajo?
¿ Se han previsto tomas de agua potable a cortos intervalos?
¿ Están colocados los botiquines o dispensarios en la forma conveniente respecto a las zonas de trabajo?
COMO REALIZAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1.- Obtención de datos básicos.
Análisis de los productos, volúmenes de producción, estacionalidad. Frecuencia de cambios de diseño. Procesos de producción utilizados. Sub-montajes, montaje final, etc.
Diagramas de recorrido, estándares de producción, etc.
2.- Determinar el equipo y la maquinaria necesarios para la fabricación, en función del tipo de producto o productos.
3.- Fijar el número de unidades de cada máquina y tipo de equipo necesarios para fabricar cada producto en función del volumen de ventas.
4.- Calcular el espacio total requerido para la fabrica, sumando:
El espacio necesario para la maquinaria. Área de desenvolvimiento del operario. Área para el servicio a las máquinas.
Lugar para herramientas. Requisitos de inventarios.
+ Área para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.
+ Área para productos terminados.
Área para servicios al personal.
Área para servicios auxiliares
(Aire comprimido, calderas, energía eléctrica, agua, etc.).
5.- En base a los datos anteriores, elaborar un plan maestro de distribución
6.- Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo, de modo que el recorrido del trabajo sea el más económico posible.
7.- Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la ubicación de las zonas de trabajo, áreas de almacenamiento y servicios auxiliares
8.- Determinar el tamaño y disposición del terreno exterior a la fábrica, asignando el espacio necesario para estacionamiento, recepción, embarque y zonas verdes.
9.- Someter este plan a la consideración y aprobación de la gerencia y de los interesados (producción, almacén, ingeniería, etc.)
10.- Colaborar activamente en la instalación de la distribución aceptada.
11.- Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que arranque el proyecto de distribución, los trabajos se realicen de acuerdo con lo planeado.
 
 METODOLOGÍA PARA PLANEAR Y EFECTUAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Para realizar el plan de distribución debemos tomar en cuenta 10 principios prácticos y que son:
1.- Plantear el total y luego los detalles.
a) Planear la distribución global con base en la producción.
b) Relacione las distintas zonas de trabajo entre sí.
c) En base a lo anterior desarrolle una distribución general.
 

2.- Plantear la Distribución ideal y luego ajustarla a la práctica.


 
a) Sin tener en cuenta las condiciones existentes ni el costo planee la distribución ideal.
 
b) Analícela y vaya ajustando punto por punto a las condiciones reales.



 

3.- Seguir las fases superpuestas de la Distribución de planta.


 
En base a los puntos anteriormente enunciados, se deberá hacer la distribución práctica.
 
b. Se ejecutará el trabajo buscando trasladar las diferentes actividades.



4.- Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades del material.

 
a) Asegúrese que su producto tal y como se diseñó permita utilizar métodos y procesos económicos.
 
b) Determine qué cantidad de cada producto.
 
c) Seleccione el equipo que cumpla los requisitos anteriormente enunciados.
Lo podemos resumir así:

5.- Planear la Distribución en torno al proceso y a la maquinaria.

a) Seleccionar los procesos más adecuados.
b) Determinar el recorrido de los materiales de tal manera que
MAQUINARIA
(Clase y cantidad 
de maquinaria ). 
Notificados 
por 
FACTOR HOMBRE
FACTOR MOVIMIENTO
FACTOR ESPERA
FACTOR SERVICIOS
FACTOR EDIFICIO
FACTOR CAMBIO
6.- Proyectar el edificio a partir de la Distribución

Planear un edificio sobre una distribución tan ideal como podamos diseñarlo.

 
a) Determinar que tendrá mayor vida y qué es más valioso si el equipo ó el edificio.
 
b) Variar la distribución del menos estable o del menos costoso.
 
c) Construir un edificio que se adapte a fines generales y a específicos.
 
7.- Planear con ayuda de los medios más adecuados para visualizar la Distribución.

a) Emplear planos, plantillas, modelos tridimensionales.
b) Preparar dibujos de los detalles que requieren más explicaciones.
8.- Planear con la ayuda de otros.

 
 
 
 
 
 
 
 
LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión de localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están funcionando.
 


Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.
La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.
Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la reubicación de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.

Como se ha podido constatar, la elección de una localización es una decisión compleja en la mayoría de los casos, tanto en si misma como por sus interrelaciones, aunque es cierto que para algunas empresas, la localización viene determinada por un factor dominante que restringe el número de alternativas, en general la cantidad de factores y de lugares involucrados en el análisis es enorme, si ello es así para compañías de ámbito nacional, lo es mucho más para aquellas que operan a nivel internacional. Por lo que respecta a las firmas pequeñas de nueva creación, éstas se localizan típicamente en el lugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su entorno local o regional; las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuición del propietario, o en todo caso, en estudios simples de carácter más bien informal. Las grandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localización y la decisión que se toma a través de procedimientos formalizados, se fundamenta en estudios más amplios y rigurosos, cuya magnitud vendrá influida por la naturaleza y el alcance de la decisión que se ha de tomar.
 
 
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

ANÁLISIS PRELIMINAR.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus costos o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los mismos para que la localización analizada sea considerable factible, sirviendo, pues, para limitar el número de alternativas.
BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.- Se establecerá un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc.).
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ( análisis detallado).- En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).
SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.- A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.
 
 
 
MÉTODOS CUANTITATIVOS
Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han desarrollado y aplicado a los problemas de ubicación.
EJEMPLO : Localización a través del modelo de la mediana simple.
Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costos de transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las fuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, Mj, aparecen en la figura.
En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, los costes unitarios, ci, y el producto de ambos.
Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata de determinar cual será la localización óptima.

 
Figura: Representación de los diferentes puntos.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Puntos Cardinales
 
Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalación.

Puntos
Coordenadas
(x, y)
ci
vi
ci vi
F1
F2
M1
M2
M3
(40, 30)
(15, 1009
(80, 20)
(10, 15)
(50, 60)
20
15
30
25
10
800
1.500
600
900
300
16.000
22.500
18.000
22.500
3.000
 
 
S ci
vi =
82.000
A partir de la suma de los productos, ci vi, se calcula el peso medio, S ci vi /2 = 41.000, y se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla 3), identificándose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera en superar el valor medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las tablas) configuran la solución buscada (15, 30), en nuestro caso.
 
Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.

Puntos
xi
ci vi
ci vi acumuladas
M2
10
22.500
22.500
F2
15
22.500
45.000
F1
M3
M1
40
50
80
16.000
3.000
18.000
61.000
64.000
82.000
 
Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.

Puntos
yi
ci vi
ci vi acumuladas
M2
M1
15
20
22.500
18.000
22.500
40.500
F1
30
16.000
56.000
M3
F2
60
100
3.000
22.500
59.500
82.000
EJEMPLO (Continuación): Localización a través del centro de gravedad con distancias euclídeas.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar las expresiones [3] sería:
x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878
y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902
 
Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posible calcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con los datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado también el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización.
Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar el nuevo centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo los cálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática (COG)18 que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose obtenido el punto optimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se ha producido en la iteración 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.
 
Tabla 4: Distancias y costos para la localización (34, 44)
 


Puntos
di
ci vi
CTTi
F1
15,24
16.000
243.680
F2
59,14
22.500
1.330.650
M1
51,88
18.000
933.840
M2
37,64
22.500
846.900
M3
22,63
3.000
67.890
 
Costo total
= S CTTi
3.422.960
 
Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requiere datos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar e idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación para la elección de la localización.
Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios, se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los múltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, se encuentran las siguientes:
 
MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS
 
Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo):
 
Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.
Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala previamente determinada.
Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo con ello, Pi = S wj Pij .
EJEMPLO: La elección de la localización a través del método de los factores ponderados.
El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1.
Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.
 
Factores
Peso relativo
(%)
Alternativas
A
B
C
Proximidad a proveedores
Costos laborales
Transportes
Impuestos
Costos instalación
30
30
20
15
5
7
5
9
6
7
7
9
6
6
8
10
7
6
7
2
Puntuación total
6,65
7,3
7,45
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:
PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65
Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.

GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO
Hemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de producción y venta.
Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder con las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser menos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido fabricados los productos que consume).
En cuanto a los costos, el análisis del punto muerto distingue entre costos fijos y variables, pudiendo variar ambas según el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costo de adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o el alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo ubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo modo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o los costos de transporte, entre otros, también dependen del lugar en que se instale la actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejor que las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podrá ocurrir que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que los costos fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos, etc.
Los gráficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparación de alternativas de localización basándose en estas cuestiones, aunque debemos ser consientes de sus limitaciones.
EJEMPLO 1: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos dependientes de la ubicación
Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización, A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación (Figura 1).
Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos opciones.
Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el de B(VB), de tal forma que, en el presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos totales (DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.
Figura 1: Funciones de ingreso y costo.

 

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IVAN ESCALONA MORENO

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