La dinámica de la estrategia

Autor: Cacit S.A.

Estrategia y dirección estratégica

06-2001

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En primer lugar, un único recurso debe a menudo dividirse en diferentes grupos o segmentos. Muchas grandes organizaciones, tales como los proveedores de telecomunicaciones, necesitan considerar separadamente el crecimiento o la declinación de sus consumidores privados, las empresas menores y las grandes cuentas de corporaciones. Esto es fácil de hacer, replicando las estructuras de las figuras 8 y 9. No sólo diferirán la escala y la tasa de cambio entre estos segmentos de consumidores, sino que también una variedad de fuerzas conducirá la dinámica de cada una (véase la figura 11). La administración podrá entonces elegir seguir diferentes políticas de crecimiento para cada grupo con un mismo recurso. La decisión, aquí, es concentrarse inicialmente en ganar grandes clientes de corporaciones, poniendo el blanco luego en los negocios menores y consumidores.

El segundo detalle adicional que ha de considerarse es la distinción entre las fases de desarrollo en la vida de un recurso. Los empleados pasan de aprendices a juniors al personal senior; los profuctos pasan de ser expcializados y de alto valor al mercado masivo y sensible a los precios; y los consumidores dejan de ser compradores por primera vez para volverse clientes regulares y fieles. El desarrollo de los recursos se ilustra mostrando el flujo de recursos de etapa en etapa, como se muestra para los empleados en la figura 12.

4. Los recursos intangibles

En la sección 1 se arguyó que, si bien el comportamiento se explica precisamente por los niveles actuales de los recursos tangibles, los aspectos intangibles como la moral y la reputación deben tener, inevitablemente, algún impacto. Una mala percepción de la confiabilidad del producto retarda la velocidad con que una fuerza de ventas puede ganar clientes; la moral pobre en los equipos de servicios deprime su rendimiento y aleja a los clientes; y una historia de mal tratamiento del personal hace difícil contratar más gente.
Los recursos intangibles importan, porque tienen un potente impacto en la construcción y la pérdida de los aspectos tangibles.

Para ser de uso práctico, pues, el DRSV debe captar los recursos intangibles tanto como los factores más “duros”. Los intangibles son cruciales para el comportamiento competitivo; sin embargo, administrarlos con éxito suele ser un desafío. Puede no llevar mucho tiempo obtener capital de los inversores, comprar facilidades de producción o contratar personal. Es más difícil, y lleva tiempo, generar y sostener la moral de una fuerza de trabajo, el apoyo de los inversores, una reputación en el mercado, o una ventaja en el costo efectivo sobre los rivales – y estas cosas raramente pueden comprarse. No sólo son los intangibles difíciles de construir:

· pueden destruirse fácilmente,
· a menudo se vuelven aparentes sólo cuando su rol como factores “de higiene” se pone en evidencia (por ejemplo, la reputación en cuanto a la seguridad o la responsabilidad ambiental), y
· pueden tener efectos potentes e inmediatos sobre los recursos tangibles críticos, por ejemplo, cuando se destruye la reputación en calidad o seguridad, causando una catastrófica pérdida de clientes.

Los cambios sencillos en los niveles de los recursos intangibles pueden manipularse directamente mediante el esfuerzo de la administración (por ejemplo, los esfuerzos en capacitación aumentan el nivel de experiencia del personal: figura 13). Desgraciadamente, los retornos empiezan comúnmente a disminuir, limitando el beneficio que puede alcanzarse tratando de construir recursos tan diversos como la moral, la reputación, la eficiencia del costo y la funcionalidad del producto.
 
Los recursos están asociados a atributos intangibles

En muchos casos, los recursos tangibles tienen un atributo intangible correspondiente (la capacidad de una planta con el costo de la planta, la base de clientes con el tamaño medio de las cuentas de los clientes, la cantidad de personal con su experiencia). El atributo intangible es a menudo tan importante como la cantidad del recurso. Aún más, es posible que los cambios en el recurso tangible se alcancen sólo en tándem con los cambios en su característica asociada. La figura 14 muestra el daño causado cuando un negocio pierde relativamente pocos clientes, pero los perdidos son los mejores. Aquí, la base de clientes ha caído en menos de un 40% en cuatro años, pero los ingresos han bajado más de un 80%.
 
Figura 13
Los límites al crecimiento de un recurso intangible: las aptitudes del personal
Figura 14
Representación del “co-flujo” de un recurso tangible con su atributo intangible correspondiente, por ejemplo la pérdida de los mejores clientes
 
Este mecanismo se conoce como “co-flujo”, dado que la calidad del interés y el recurso tangible a que está asociado “fluyen juntos”. Los co-flujos suelen durar mientras los recursos se mueven por el negocio (véase la figura 12, más arriba). Las empresas de servicios profesionales dependen de mantener un fuerte nivel de experiencia entre su personal. Se acumula una persona-año de experiencia cada año que un individuo permanece en la empresa, pero también se lo lleva cuando pasa de un puesto a otro. Las pérdidas de personal de los cargos senior causan daño, no sólo por el número de gente que se pierde sino, más seriamente, porque las renuncias de personal senior despojan a la firma de su experiencia. El mecanismo ilustrado en la figura 14 funciona del mismo modo para la experiencia del personal, y se extiende a reglar la acumulación y la pérdida de experiencia según la gente se mueve en el negocio.[6]

Este proceso de co-flujo puede usarse activamente para mejorar el “perfil de calidad” de un negocio. Los diferentes clientes ofrecen de ordinario niveles variables de rentabilidad, y a menudo es necesario tratar con una “cola” de negocios insatisfactorios (figura 15). El equipo senior evalúa la escala del problema, usando sólo un perfil de calidad de ese tipo, y llega a un programa de racionalización aplicando el principio ilustrado en la figura 14. Sin embargo, se requiere un gran cuidado en el modo de tratar los gastos en tales casos, para evitar crear una nueva cola de cuentas no rentables.

Aplicar este método en todos los recursos clave de la organización va mucho más allá de la simple eliminación del costo innecesario. Permitir a cada recurso hacer una contribución más competitiva a toda la empresa puede acelerar dramáticamente la velocidad a la que crece todo el sistema, haciendo posible mejorar el rendimiento en forma radical.
 
5. Las aptitudes

Si el comportamiento depende de los recursos tangibles que tenemos, entonces las aptitudes pueden, también, jugar un papel sólo si permiten construir y sostener los recursos. Aunque hay alguna inconsistencia entre las diferentes formas en que los autores usan el término “aptitud”, un punto de inicio para los propósitos presentes es: “La capacidad de una empresa para desplegar recursos, por lo general en combinación, usando procesos organizacionales.”[7]

Hace falta algo más de claridad para integrar propiamente la “aptitud” en la arquitectura estratégica de la empresa. Son de ayuda dos observaciones que surgen de la discusión.

1. La velocidad a que se acumulan los recursos clave es crucial para la ventaja competitiva, y
2. Cada recurso sólo puede crearse usando otros recursos ya disponibles.
 
Figura 15
El perfil de calidad de una base de clientes
Figura 16
Capacidad de construir ventas en la administración de una marca
 
Las aptitudes han, por lo tanto, de tener algo que ver con la capacidad de la empresa de construir y sostener recursos, no simplemente de desarrollarlos.

Habrá, en cualquier situación dada, límites prácticos a la velocidad a que puede acumularse cualquier recurso. Estas observaciones implican que cualquier capacidad se piensa más correctamente como conectada con un recurso específico, lo que lleva a una nueva definición:

La capacidad de una empresa en cualquier actividad es la velocidad con que es capaz de edificar un recurso específico, comparada con la mayor velocidad posible, dados los otros recursos que se necesitan para esa tarea.

(El término “competencia” se usa a veces por “capacidad” indistintamente. No se usará en ese sentido aquí, sino que quedará reservada únicamente para describir la capacidad de la alta administración de diseñar y operar el negocio como un todo). [8]

Algunos casos legendarios dan vida a muestra nueva definición. La capacidad de la Coca Cola para el mercadeo le ha valido llegar a un nivel aparentemente inalcanzable de lealtad de los clientes, la capacidad para el desarrollo de productos de Hewlett Packard la ha llevado a un rango de productos más fuerte que el de los rivales menores, y (como se notó antes) la capacidad de producción de programas de la BBC le ha creado un fuerte recurso de contenido.

Esta definición permite hacer real la aptitud e incorporarla en la arquitectura estratégica de la empresa. Para cualquier recurso del sistema, es posible identificar los otros recursos que se necesitan, y mostrar el éxito relativo de la empresa en la construcción de ese recurso particular con un factor que define la capacidad de la empresa. Aún más, es posible reflejar el aprendizaje –o construcción de aptitudes- que se obtiene de la continua experiencia de la empresa en manejar el recurso.

El impacto de la capacidad de ventas en la empresa de marcas para el consumidor se demuestra en la figura 16. suponiendo que la totalidad de los clientes están interesados en el producto, todo necesita la fuerza de ventas es venderlo a los comercios. Para comenzar, la nueva fuerza de ventas no entiende cómo persuadir mejor a los comercios de adquirir el nuevo producto.

En el Caso A, el equipo no aprende nada de su experiencia vendiendo realmente el producto, y la distribución de la marca crece en forma estable, pero lenta: después de ters años, el producto todavía está sólo en 20.000 comercios. En el Caso B, la fuerza de ventas aprende con cada venta exitosa mejores maneras de vender el producto (el “incremento de la capacidad de ventas” resulta directamente de las “ventas conseguidas”). La aptitud del equipo se construye rápidamente al principio, pero mientras se vuelve más experimentado en la tarea, se vuelve más difícil conseguir más mejoras. Sin embargo, la aptitud mejorada es suficiente para ganar comercios a una velocidad cada vez mayor, de modo que después de tres años la estructura está en cerca de 40.000 comercios.
 
Las aptitudes y el aprendizaje organizacional

Las aptitudes determinan también con cuánto éxito logra el negocio sostener los recursos, no sólo construirlos. Si un mal servicio postventa aleja a los clientes, se devaluará el rendimiento exitoso en ventas. La estructura para la construcción de la aptitud de la figura 16 se adapta fácilmente para captar este mecanismo.

Puede pensarse que esta es una representación algo estilizada de las aptitudes, y que esas medidas confiables y cuantificadas de la aptitud raramente están disponibles. De hecho, los ejecutivos pueden por lo general estimar muy bien el rendimiento de los diversos equipos de su negocio.

Pueden hacerse comparaciones con las empresas rivales preguntando “si la fuerza de ventas de nuestro mejor competidor tuviera nuestra marca, ¿cuán rápidamente conseguiría comercios?” Otros puntos útiles de referencia son las empresas con mejor rendimiento en otras industrias, las mejores regiones dentro de la propia empresa, o un comportamiento ideal “perfecto” (por ejemplo, que todo intento de venta tenga éxito).

En la sección 3 se explicó cómo el crecimiento de refuerzo entre los recursos de una firma puede llevar a un rendimiento que se acelere rápidamente. Si las aptitudes se funcionan de la manera descrita en la figura 16, se vuelven evidentes algunas consecuencias importantes:

· Asegurarse de que la organización construya aptitudes fuertes en toda la construcción de recursos clave y que las actividades de sostén de recursos permitan un comportamiento sobradamente potente. Esta construcción de aptitudes en toda la empresa es una manifestación práctica concreta del aprendizaje organizacional.
· Las capacidades pueden “hacer agua”, del mismo modo en que lo hacen los recursos, a través de las pérdidas de personal o simplemente volviéndose obsoletas. En consecuencia, es importante prevenir el olvido en la organización al mismo tiempo que se boga por el aprendizaje organizacional.

El aprendizaje puede también provenir del fracaso tanto como del éxito, de modo que es vital comprender, por ejemplo, por qué el personal o los clientes están desertando o por qué falló el lanzamiento de un producto.

· La interdependencia entre los recursos significa que la capacidad en cualquier tarea importante de construcción de recursos puede tener un amplio impacto en el resto de la empresa. Del mismo modo, una debilidad en cualquier función mina todo el sistema. Esto lleva a cuestionar el valor de buscar aptitudes “centrales”, ya que un competidor que es excepcionalmente bueno en una actividad clave fallará aun así si sus otras aptitudes son inadecuadas.

Puesto que la empresa opera como un sistema integrado de recursos interdependientes, es fácil causar grandes perjuicios con acciones aparentemente bienintencionadas.
 
6. El control de los objetivos y las políticas

Se explicó en las secciones 1 a 5 cómo los recursos y las capacidades de una organización se combinan para determinar su comportamiento. La próxima cuestión es cómo la administración conduce el desarrollo de al empresa en el tiempo. Ya se ha notado que, puesto que el comportamiento depende de recursos que se construyen y agotan en el tiempo, la única manera de lograr alguna diferencia es influyendo sobre estos flujos de recursos.

Las empresas tienen generalmente algunos objetivos progresivos groseramente definidos para sus indicadores de recursos y rendimiento, junto con políticas mediante las cuales las desviaciones de esos objetivos se reflejan en cambios en los procesos de construcción y distribución de recursos. Un mecanismo dinámico que exhibe características de “control” ya se ha descrito en el final de la sección 2, más arriba –la realimentación de equilibrio. Puede desarrollarse el mismo estructura para ilustrar el control estratégico basado en los objetivos, mediante las políticas, para cualquier recurso en el negocio.[9] La figura 17 ilustra este principio para un negocio que trata de construir su número de empleados.

El plan de negocios incluía una aspiración de aumentar los niveles de personal constantemente durante el año: en el mes 7, el negocio esperaba tener 240 personas en su lista de pagos.

Este objetivo parecía seguirse para los primeros seis meses. La empresa no esperaba completar sus necesidades de personal en un solo mes, de modo que aunque estaba a menudo por debajo del objetivo, la brecha no era muy seria.

Desgraciadamente, los competidores se hicieron con bastante personal en el mes 6, y dejaron a la empresa, en el mes 7, con sólo 173 personas –una breve caída de 67 contra su objetivo. La brecha es ahora desesperadamente amplia, de modo que la política de salarios cambia y el objetivo de contratación sube de 35 a 70 personas por mes, para llenar la brecha rápidamente y permitir la proximidad prevista entre las empresas. Este ejemplo probablemente parece en cierta medida una caricatura de la política de cualquier empresa real para controlar cómo construye su recurso. Sin embargo, cuando se pide a los ejecutivos que expliquen exactamente cómo deciden sobre tales efectos, las respuestas suelen ser muy imprecisas. Todos encontramos difícil de explicar cómo decidimos acerca de efectos aun mucho mayores. Sin embargo, queda el hecho de que tomamos tales decisiones, y que tenemos algunas líneas guía que determinan groseramente cómo las tomamos. Todo lo que pedimos aquí es que la administración sea explícita acerca de cómo cree decidir acerca de efectos importantes de modo que podemos entender las consecuencias.
 
Figura 17
Realimentación equilibrante para controlar el crecimiento del personal
 
Aunque la figura 17 es una simplificación de la toma real de decisiones, ilustra los elementos importantes de una estructura de control de administración:

· un objetivo para el recurso, que cambia en el tiempo, según evolucionan las necesidades del resto del sistema
· el patrón de cómo el mismo nivel de recursos cambia en el tiempo
· algún mecanismo que hace divergir el nivel de recursos de su objetivo (en este caso, por la competencia)
· la brecha entre los niveles deseados y los reales del recurso, y
· una política, o regla guía, para decidir sobre la escala del ajuste que haya de hacerse con el fin de cerrar la brecha.

Así como tales objetivos centrados en los recursos, se encuentran siempre también metas para los aspectos de alto nivel (tales como el volumen del mercado y la rentabilidad). Estos aspectos de nivel más alto son los indicadores de referencia que se usan para asegurar que las decisiones individuales continúen apoyando un plan general de progreso. Cuando se recoge la serie completa de indicadores, y se aplica al mapa de recursos de la empresa (véase la figura 10), el mapa constituye un mapa equilibrado, sólido y confiable para toda la empresa.[10] Hay dos puntos importantes que notar, sin embargo:

1. Puesto que los recursos determinan el comportamiento, y que estos recursos se acumulan y se agotan, los indicadores críticos deben ser estas ganancias y pérdidas (los “flujos” en cada una de las figuras de este artículo).
2. Mientras nuestra preocupación se ocupe del patrón de tiempo del comportamiento, necesitamos ver cómo estos indicadores cambian en el tiempo –de aquí el uso de gráficos en función del tiempo a lo largo de este artículo.

La estructura de la figura 17 se extiende fácilmente para captar tales indicadores de comportamiento. Un objetivo de volumen del mercado puede desatar una política de descuentos, con la intención de ampliar la base de clientes, y de aquí apoyar el objetivo de volumen. Desgraciadamente, tales objetivos frecuentemente entran en conflicto uno con otro (la política de descuentos daña el margen de ganancia, para la cual hay un objetivo separado). Extender la estructura de objetivos y políticas de la figura 17 para abordar estos conflictos provee los medios para equilibrar las consecuencias dinámicas de las respuestas de políticas competentes.
 
7. La rivalidad

El marco descrito hasta aquí hace posible construir un cuadro riguroso y cuantificado del modo en que los recursos y aptitudes de la empresa se combinan para crear un fuerte comportamiento. Para completar la comprensión de la dinámica de la estrategia competitiva requiere una imagen precisa y comprensiva de la dinámica de la rivalidad. La rivalidad forma parte de la batalla por diversos recursos escasos y valiosos –los distribuidores o el personal experimentado, plausiblemente- tanto como por los clientes.

Concentrándose primero en la rivalidad por los clientes, sólo tres diferentes modos de competencia son suficientes para todas las eventualidades:

1. la batalla por explotar una base de clientes potencial
2. el tira y afloja entre rivales sobre los clientes existentes, y
3. la lucha por una cantidad de ventas a los clientes existentes.

Pueden agregarse a estas tres las estrategias puramente destructivas, diseñadas para sabotear la capacidad de ensamblar un sistema de recursos funcional pero, en la práctica, tal sabotaje está en general manifiesto en uno de los mecanismos citados.
 
Primer tipo de rivalidad – Explotación de los recursos potenciales

El conjunto de clientes que pueden suscitar interés se representa simplemente como un recurso potencial: una población de gente y empresas a quienes el producto o servicio ofrecido por nosotros mismos y nuestros rivales puede dar algún beneficio, pero que no están actualmente comprando a nadie.

Para un producto completamente nuevo, el conjunto de clientes está enteramente en la caja “potencial”, y los proveedores suplentes compiten principalmente por atraer a aquellos clientes a su base activa de clientes. En la industria de la telefonía móvil, por ejemplo, esta carrera tiene que ver con atraer usuarios por primera vez (carrera que se corre de nuevo cada vez que se introduce una nueva tecnología).

El comportamiento dinámico de la rivalidad por explotar un mercado puede ilustrarse con el caso de la televisión digital terrestre. Supóngase que la investigación industrial descubriera que unos dos millones de videntes de los servicios habituales de radiodifusión pueden suscribirse a un servicio de ese tipo, al mejor precio y con la mayor difusión. La figura 18 muestra cómo esta batalla se desarrolla, si nuestro servicio es suficientemente atractivo para ganar el 5% del resto de la audiencia total cada mes, mientras que nuestro rival gana sólo el 2% (línea A). Construimos una base de audiencia más fuerte, pero ambas empresas llegan pronto a los límites del crecimiento usando todos los clientes disponibles.

Pero este no puede ser el fin de la historia. En los comienzos de la vida de un mercado, es común encontrar que el mismo conjunto potencial es, como aquí, muy pequeño. Al principio, pocos clientes consideran que el nuevo producto o servicio pudiera siquiera “ser para ellos”. A medida que baja el precio, y mejora la funcionalidad de los proveedores en competencia, los clientes no involucrados previamente adquieren interés, y se unen al conjunto “potencial”.

La línea B de la figura 18 muestra que ambas firmas experimentan un crecimiento continuo. Es más, el mercado latente crece, también, a medida que los nuevos consumidores se interesan con mayor velocidad de aquella con que son capaces ambos proveedores de convertirlos en clientes activos.

Estos mecanismos tienen dos consecuencias interesantes:

· La captura rápida y pronta de clientes genera un doble beneficio: construye nuestro propio negocio, así como niega ventas a nuestros rivales.
· La realimentación por el “boca a boca” puede generar una tasa reforzada de explotación para nosotros mismos, tanto como el crecimiento del mercado general.
· Los ulteriores beneficios provienen de estimular tal realimentación, a causa de los ahorros en la escala de producción y la distribución, y del mejoramiento más rápido del producto.

Los primeros esfuerzos de mercadeo contribuyen inevitablemente a agrandar el mercado posible, tanto como a asegurar a los clientes activos para nosotros mismos. Esto plantea un dilema, dado que es del todo verosímil que los clientes potenciales que estimulamos que deciden comprar a los competidores en vez de a nosotros.

No es un asunto sencillo decidir sobre el momento, los gastos y los esfuerzos, a partir de las muchas opciones comunes en tales casos. Si hemos de impulsar demasiado pronto en producto, antes de que hayan resultado la funcionalidad y las mejoras al costo, existe riesgo de que los primeros compradores rechacen el producto y salgan de nuestra base de clientes. Estos exclientes se vuelven una vez más un buen juego para los rivales, quienes, mientras tanto, pueden haber ofrecido una oferta mejor que la nuestra. En consecuencia, el sencillo estructura de la figura 18 necesita, en la práctica, extenderse para incluir los preciso relativos, la funcionalidad, la aptitud, el costo unitario, los canales de distribución, y así sucesivamente, antes de que el patrón de tiempo del crecimiento pueda estimarse con confianza.
 
Segundo tipo de rivalidad – La lucha por mover los clientes establecidos
Sólo en las primeras etapas del desarrollo el mercado la rivalidad se limita enteramente a los clientes no explotados, aunque la estructura de la figura 18 podría todavía ser aplicable en tanto que los clientes se reclaman y otros dejan de ser activos, volviendo al conjunto “potencial”. Las empresas suelen preocuparse, parejamente, por evitar el movimiento directo de clientes a sus rivales; de hecho, para animar el proceso contrario. Esta batalla es un tira y afloja, en el que cada empresa intenta quitar los clientes al sistema de recursos de su rival.

La figura 19 muestra la estructura del sistema de recursos para este problema, del modo en que vale para la rivalidad entre dos proveedores de pinturas especializadas. En una innovación reciente, los dos proveedores han captado, entre los dos, a todos los 500 posibles clientes. Cuando comienza la historia, tenemos 200 clientes y competidor tiene 300, aunque una gran mejora del producto por nuestro rival significa que está robando muy rápidamente nuestros clientes, a una velocidad de 35 por mes (el comienzo del diagrama de movimiento de clientes de red es igual a –35/mes).

Figura 19
La dinámica de la rivalidad para los clientes potenciales
 
El diagrama inferior izquierdo muestra nuestros propios esfuerzos en investigación y desarrollo haciendo mejoras constantes a nuestro producto, a la velocidad impulsada por los clientes sobre los criterios que juzgan importantes (la adhesividad, la fuerza del color, etc.). En consecuencia, estamos angostando la brecha detrás del producto de nuestro rival y, dentro de unos pocos meses, las ventajas del producto son tan pequeñas que las pérdidas de nuestro cliente se detienen.

Por algún tiempo, aproximadamente desde el mes 7 al 13, hay poco que elegir entre los dos proveedores – ciertamente no lo bastante para que los clientes se molesten con los costos y se ocupen de cambiar de empresa. No obstante, nuestros esfuerzos en investigación y desarrollo continúan siguiendo el paso del competidor, hasta que abrimos una ventaja demasiado grande para empezar a recuperar clientes muy rápidamente: el diagrama de movimiento de clientes de red se vuelve positivo. Eventualmente, la tecnología en maduración socavan las diferencias entre los dos proveedores, y sus respectivos grupos de clientes se estabilizan, con un pequeño nuevo movimiento cerca del mes 36.

Una observación interesante acerca de este caso tiene que ver con la oportunidad del resultado de largo plazo. Si nuestra empresa hubiera tenido sólo seis meses más para hacer las mejoras en investigación y desarrollo, el competidor hubiera captado tanto del mercado, y tenido tiempo de seguir dando sintonía fina a su producto, que nunca hubiéramos percibido. Tal como es, la modestísima ventaja en la efectividad de nuestra investigación y desarrollo nos ha capacitado para sobrepasar a nuestro rival y, cuando apenas quedan innovaciones por descubrir para el producto, dejarlo inexorablemente atrás.
 
Tercer tipo de rivalidad – La competencia por las ventas a los clientes propios
Aunque unos pocos mercados de productos y servicios poseen clientes que puedan estar sólo con un proveedor al mismo tiempo (es raro, como regla, que los clientes usen simultáneamente dos servicios de telefonía móvil), no muchas empresas se enfrentan a un mercado tan oleoso. De modo que necesitamos reflejar la lucha por las ventas a una base de clientes que está almacenada con otros proveedores: una situación común entre los productores de bienes para consumidores muy móviles (fast-moving consumer goods, FMCG), tales como los alimentos, las bebidas, los artículos de limpieza, etc.

Esta forma de rivalidad ocurre sola, o en combinación con uno de los dos mecanismos de base de clientes descritos más arriba, y se representa fácilmente como una tasa de ventas por cliente que refleja la atractividad del producto de cada proveedor.

En muchos casos, los volúmenes de ventas a un cliente que está con un competidor aún refleja un depósito de recursos que ha acumulado un proveedor. Los proveedores rivales de este tipo de productos batallan por los recursos de cada minorista. De modo similar, los fabricantes de periféricos de PC compiten por el espacio y la prominencia en los catálogos de compra por correo. En tales casos, rigen las estructuras de rivalidad de los tipos 1 y 2.
 
Rivalidad por los recursos que no dependen de los clientes

El problema de ganar y retener los recursos que no dependen de los clientes puede representarse exactamente de la misma manera que la rivalidad por la base de clientes. Los mercados de servicios profesionales, por dar un ejemplo, exhiben rivalidad por el escaso talento del personal especializado que es tan feroz como la competencia por los clientes. Cuando se las integra con la rivalidad por la base de clientes, tales extensiones permiten una representación comprensiva de la competencia entre dos o más firmas en cualquier mercado.
 
Rivalidad entre muchas empresas y dinámica industrial

Es posible extender las estructuras de rivalidad descritas más arriba para tratar la competencia entre varios rivales. Sólo es necesario medir el éxito relativo en acumular y retener los recursos por cada empresa. Este proceso puede continuarse para acompasar la rivalidad entre “grupos estratégicos” completos de competidores, donde los grupos poseen series similares de recursos y siguen políticas similares.

Aún más: la estructura enriquecida que resulta hace posible encontrar la escala y la velocidad del cambio que ocurre en las porciones sustanciales de la estructura de la industria. El crecimiento rápido de los proveedores de servicios gratuitos de Internet (Internet Service Providers, ISP) en el Reino Unido durante 1999, causó un desastre en las agrupaciones anteriores de proveedores, con aquellos que se orientaban precisamente a servir a consumidores privados que estaban particularmente amenazados. Muchos proveedores buscaron nuevos roles en la industria, tales como servicios de “afinidad” orientados a las necesidades de los grupos específicos de usuarios, mientras otros fracasaron y murieron. El sistema de recursos visión de no sólo describe el hecho de este desastre estructural, que es un tanto evidente por sí mismo, sino que, lo que es más importante, explica el paso del proceso de cambio.

Un ejemplo posterior de visión de la dinámica industrial se evidencia en los ciclos recurrentes que suelen ocurrir en los sectores de capitales intensivos, como la construcción, los petroquímicos y la fabricación de componentes de computadoras. La explicación de la escala y el período de tiempo de estos ciclos de la industria ha permitido a los ejecutivos comprender el impacto de sus decisiones sobre el precio, los niveles de inventario y la oportunidad de la inversión, y así ajustar las políticas para favorecer su propio comportamiento y aun mejorar la dinámica de su industria.
 
8. Consecuencias más amplias

Este artículo ha resumido los conceptos principales de la visión estratégica del sistema dinámico de recursos, y los ilustró con casos simplificados. Estas estructuras captan tres aspectos críticos de la realidad de los negocios:

· en primer lugar, este comportamiento depende de los recursos estratégicos, cuyo comportamiento en el tiempo depende de las tasas de ganancia y pérdida
· en segundo, este comportamiento de toda la arquitectura estratégica refleja la compleja red de interdependencias entre estos recursos, en una manera del todo específica a cada negocio en un momento preciso y en el contexto de su industria particular, y,
· en tercer lugar, que los factores intangibles tienen una fuerte influencia en el patrón de crecimiento de cualquier emprendimiento, y, por ello, en su comportamiento estratégico en el tiempo.

Está de más notar que, puesto que la mayoría de los planes estratégicos realizados por equipos de administración, y la mayoría de los informes de consultores de estrategia, no abordan ninguno de estos fundamentos, las estrategias de la mayoría de las empresas son prontas a ser dañadas seriamente. Que muchos negocios administran, de un modo u otro, cómo actuar razonablemente bien es un tributo más a la intuición de los gerentes experimentados que al valor de cualesquiera herramientas estratégicas.
Pero el desafío de la administración estratégica es complejo, y es común el fracaso. Esto no es meramente evitable para los dueños de acciones. La práctica actual de esperar que los gerentes han de aprender, de alguna manera, sobre la estrategia “trabajando” es un experimento continuo con las carreras y la confianza, la salud y la estabilidad familiar de la gente ordinaria.

Ya no confiamos en la intuición de los pilotos de líneas aéreas para llevarnos con seguridad de un continente a otro, sino que esperamos de ellos en cambio que reciban una capacitación cuidadosa para una variedad de circunstancias difíciles. De modo similar, podemos esperar que los gerentes sobrepasen alguna educación y capacitación en el desarrollo de la estrategia basada en hechos, para prepararlos para la inevitable complejidad de los desafíos estratégicos a los que habrán de enfrentarse, cuando conduzcan las empresas de las cuales depende la vida de la gente.

Aunque muchas empresas están descubriendo que el sistema dinámico de los recursos es un potente enfoque para construir una estrategia rigurosa y basada en hechos, son necesarias dos importantes precauciones:

1. Como cualquier método analítico, la DRSV refleja la percepción del equipo que está usándola. Es perfectamente posible que esta percepción sea inexacta, por lo que es vital que se busque evidencia, y se la actualice constantemente, para confirmar la exactitud de la visión del equipo.
2.  Siempre hay estrategias alternativas que se basan en distintas relaciones entre diferentes de recursos. Estos enfoques rivales pueden realmente ser más efectivos, por lo que es vital revisar constantemente y comparar la estrategia con sus alternativas. Esta precaución rige especialmente cuando existe el riesgo de cambios fundamentales que ocurran en la industria, ya sean conducidos por otras empresas, ya por la tecnología o las fuerzas externas.

Finalmente, debe notarse que este artículo sólo ha tratado de la estrategia para las empresas comerciales y para las unidades individuales de negocios. El enfoque no se limita a estos casos.

Todas las estructuras de sistemas dinámicos de recursos son aplicables igualmente a situaciones gubernamentales, de los sectores público y sin fines de lucro, aunque el diagrama de “comportamiento en el tiempo “ con que empezamos (figura 1) podría centrarse en aspectos no financieros. Aun las estructuras de competencia de la sección 6 son relevantes: las organizaciones no comerciales también compiten por los recursos escasos, como el personal o las donaciones.

Podríamos también ocuparnos de las múltiples actividades de las corporaciones mayores. Pueden abordarse la diversificación, la integración vertical, las adquisiciones, las alianzas y la expansión geográfica, junto con los mecanismos de control y coordinación que dirigen las estrategias de las grandes entidades complejas.  
 
Nota del autor: Estoy profundamente en deuda con mi amigo y colega, el Prof. John Morecroft, de la Escuela de Negocios de Londres (London Business School), por su apoyo constante y ánimo, durante muchos años, al trabajo que ha culminado en este artículo y sus materiales relacionados.  
 
Apéndice: Materiales y documentos relacionados

Este artículo ofrece una visión completa y de alto nivel de las principales ideas y estructuras que se necesitan para captar la dinámica de la estrategia. Está apoyada por dos grupos más avanzados de documentos, que serán publicados a medida que se completen, junto con otros materiales de aprendizaje, por Global Strategy Dynamics Ltd en www.strategydynamics.com

Nota: la organización y el campo de aplicación de estos documentos pueden cambiar.

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Se da a continuación el índice de este libro. La parte 1 se apoya en una serie simple de documentos. El resto de los capítulos, en gris, los seguirá pronto, y estarán disponibles para su compra individual.
 
Parte 1: Comenzando

· Introducción
· Capítulo 1 El patrón crítico: el significado de “dinámica”
· Capítulo 2 La máquina del comportamiento: los recursos estratégicos
· Capítulo 3 ¡Especifíquese! Cuantificando el cambio
· Capítulo 4 Construyendo la máquina: la realimentación e refuerzo entre los recursos
· Capítulo 5 Quitando la maleza: la realimentación de refuerzo sostiene el crecimiento
· Capítulo 6 La arquitectura estratégica: diseñando cómo mejorar el sistema
 
Parte 2: Conceptos más avanzados

· Capítulo 7 El aspecto duro de los factores blandos: el poder de los recursos intangibles
· Capítulo 8 En la batalla: dinámica de la competencia
· Capítulo 9 Mejorando: construcción de las aptitudes y aprendizaje
· Capítulo 10 Control: medida del rendimiento, objetivos y políticas
· Capítulo 11 Una visión más amplia: la dinámica de la evolución industrial
· Apéndice Los programas de sistemas dinámicos de recursos
 
Artículos más avanzados.

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Princes Risborough
BUCK HP27 OAJ
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tel: +44 (0) 1844 275518
 
“The Dynamics of Strategy” (La dinámica de la estrategia) – describe estructuras que captan el crecimiento, el vaciamiento y la interdependencia entre los elementos tangibles de una empresa, y muestra cómo pueden ayudar a los ejecutivos a desarrollar y comunicar la estrategia. (Publicado por primera vez en Business Strategy Review, volumen 10, No. 3, págs. 1-16.) Nota: este artículo resume detalles que se encuentran en “Competitive Strategy Dynamics: Part 1 – Getting Started”, descrito más arriba, y no posee contenidos que no se traten más extensamente en esos capítulos.
 
“The Dynamics of Rivalry” (La dinámica de la competencia) – explica las estructuras comunes que determinan de qué manera la competencia se desarrolla en el tiempo, y muestra cómo pueden usarse para captar la ventaja sobre los rivales, incluyendo la competencia por los recursos escasos en las organizaciones sin fines de lucro y en el sector público. (Publicado por primera vez en Business Strategy Review, volumen 10, No. 4, págs. 41-54.)
 
“The Softer Side of Strategy Dynamics” (El lado blando de la dinámica de la estrategia) – describe cómo los recursos intangibles (por ejemplo, la moral, la reputación) y las aptitudes de la empresa conducen el núcleo del negocio y su rendimiento en el tiempo, y cómo pueden manejarse activamente tanto para mejorar su comportamiento como para asegurar que sea robusto. (Publicado por primera vez en Business Strategy Review, volumen 11, No. 1, págs. 45-58.)
 
Microworlds y Mini-Microworlds

Estos productos ofrecen un conjunto integrado de materiales de aprendizaje: estudio de casos, documentación, notas de autoaprendizaje y software de simulación para PC, para brindar un entorno de aprendizaje dinámico que da vida a algunos de los conceptos y estructuras descritas en los capítulos y documentos descritos más arriba. Los Mini-Microworlds son casos genéricos, más pequeños, y ejercicios diseñados sólo para ilustrar componentes importantes pero dispersos de las estructuras.
 
Mobile Phones Subscribers Mini-Microworld – una sencilla ilustración de construcción de recursos, realimentación de refuerzo y límites al crecimiento relacionados con la base de clientes de teléfonos móviles.
 
Brand Management Mini-Microworld – una sencilla ilustración de la dependencia mutua y la sinergia entre los consumidores, los comercios y la fuerza de ventas en los bienes de consumo.
 
Beefeater Restaurants Microworld – simulación y serie de casos de una industria de la cual la mayoría de la gente tiene cierta experiencia de primera mano; se ilustra la construcción de los recursos intangibles, y la presión de conflicto para atender las necesidades del consumidor y las expectativas de los inversores.
 
Professional Services Microworld – simulación y serie de casos de desarrollo de estrategia de largo plazo en empresas de servicios profesionales, haciendo foco en la exigencia de construir y sostener una base fuerte de clientes, un personal leal y experimentado, y la ventaja en productividad y reputación al invertir en recursos de creación de conocimiento.
 
The Oil Producers Scenarios Microworld –simulación y discusión de fuerzas de largo alcance para el cambio de la industria mundial del petróleo, haciendo foco en las principales fuerzas que dirigen los escenarios futuros de inversión, el precio y la rentabilidad entre los participantes de la industria.
 
Hay más Microworlds en desarrollo y serán agregados a esta librería en el momento apropiado.

1 Puede hallarse una discusión gerencial de estas ideas en muchos textos de estrategia; véase por ejemplo Grant RM (1995) Contemporary Strategy Análisis. 2da ed. (capítulo 5). Cambridge, Massachusetts, Blackwell.

2 Puede encontrarse una discusión más profunda de estos conceptos en la literatura sobre recursos estratégicos, por ejemplo, en Wernerfelt B (1984) “A Resource-Based View of the Firm” Strategy Management Journal, 5: 171-180; Barney JB (1991) “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management 17: 99-120, Mahoney J and Pandian JR (1992): “The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management” Strategic Management Journal 13: 363-80, and Peteraf MA (1993) “The Cornerstones of Competitive Advantage; a Resource-Based View” Strategic Management Journal 14: 179-192.
[1] Dierickx I y Cool K (1989) “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage” Management Science 35: 1504-1511.
 
[2] Forrester JW (1961) Industrial Dynamics. Pegasus Communications, Boston, Massachusetts.
[3] Este principio, y los desarrollos ulteriores que surgen de él, tienen una sólida base teórica publicada originalmente por Forrester (1961); véase la nota 4.
 
[4] La dinámica del crecimiento de la base de clientes y las amenazas a la capacidad pueden explotarse usando el Mobile Pone Subscribers Mini-Microworld, una simulación para PC simple y amigable disponible en www.strategydynamics.com.
 
[5]La dinámica de esta estructura de construcción de una marca puede explorarse usando el Brand Management Mini-Microworld, una simulación para PC simple y amigable, disponible en www.strategydynamics.com. .]
 
[6] La dinámica de este desafío del desarrollo de recursos humanos, junto con su impacto en la estrategia completa de una empresa, puede explorarse usando el Professional Services Microworld, una simulación para PC, con estudio de casos y guía de estudios de apoyo, disponible en www.strategydynamics.com. .
 
[7] Arnit R y Schoemaker P (1993) “Strategic Assets and Organisational Rent” Strategic Management Journal 14 (1): 33-46.
[8] Puede hallarse una introducción al pensamiento establecido sobre las capacidades y las competencias en Hamel G y Heene A (ed.), (1994) Competence-Based Competition Chichester: Wiley and Sanchez R, Heene A and Thomas H (eds.), (1996), The Dynamics of Competence Based Competition Pergamon: Oxford.
[9]La perspectiva de objetivos y políticas se halla en la obra de Morecroft JDW, que incluye (1983) System Dynamics; Portraying Bounded Rationality. Omega 11 (2): 131-142, (1985) The Feedback View of Business Policy and Strategy. System Dynamics Review: 4-18, y (1988) System Dynamics and Microworlds for Policy-Makers. European Journal of Operational Research 35: 301-320.
 
[10] Kaplan RS y Norton DP (1996) The Balanced Scorecard Cambridge MA: Harvard Business School Press.

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Cacit S.A.

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