EL DESAFIÓ DEL CAMBIO

Autor: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

Gestión del cambio

07-2002

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Lo que revelaría que, hasta el momento, los progresos más definidos están conectados con el proceso industrial, en tanto que las mayores dificultades se registran en los cambios de estilo de liderazgo y en las relaciones con la gente, tanto dentro como fuera de la empresa. Este cuadro refleja nítidamente las etapas del proceso dentro de la organización. Los primeros logros se advierten en las tareas más concretas (los productos y procedimientos industriales), en tanto que se perciben como más lejanos los resultados visibles en cuanto a actitudes del personal, proveedores y clientes. La paradoja de que el "aumento del número de clientes" aparezca calificado con el más bajo puntaje entre los logros alcanzados (5,3), mientras que la satisfacción de esos mismos clientes obtiene el más alto índice entre los objetivos buscados (32%), revela hasta qué punto el proceso está en marcha pero requiere aún tiempo y esfuerzos para alcanzar resultados.
TRES EJEMPLOS
Para ilustrar los aspectos más significativos de la experiencia argentina con la filosofía de la calidad total, vale la pena citar tres casos en buena medida paradigmáticos: la filial local de Xerox (un nombre que a nivel internacional ha llegado a convertirse en símbolo del TQM), Refinerías de Maíz, una empresa manufacturera líder en el área de productos masivos, y la compañía de seguros La Buenos Aires, que ofrece la particularidad de haber aplicado un programa de calidad total en una actividad de servicios.
"La estrategia de calidad total nació, en Xerox Argentina, en 1985. Hablamos, deliberadamente, de estrategia y no de programa, porque así fue concebida, como un esfuerzo de largo plazo", señala Héctor Sambucetti, director de Calidad y Satisfacción de Clientes de la empresa. "No sólo se concibió esto como una estrategia de negocios, sino que una de las claves del éxito fue la permeabilización, porque existe el riesgo de que estas cosas queden al nivel del top management, y sean un lindo discurso de oficina, sin que haya un cambio de conducta en lo práctico, en lo inmediato. Lo que adoptó Xerox fue un esquema de cascada, que consiste en que todos y cada uno de nosotros primero hayamos pasado por un aprendizaje, y después participado en la enseñanza. Es la única manera de asegurar que esta filosofía venga con el compromiso del número uno de la compañía, y llegue hasta el último empleado ingresado ayer."
Xerox Argentina se plantea, en este terreno, cuatro prioridades: satisfacción de los clientes, satisfacción de los empleados, participación en el mercado y retorno sobre los activos. Según Sambucetti, "en las cuatro prioridades hay mejoras sustanciales, y las medimos, no es una cuestión de opinión".
El caso de Refinerías de Maíz presenta, a su vez, dos aspectos singulares: por una parte, la implementación del proyecto de calidad total se inicia con el impulso y el compromiso personal asumido por el presidente de la empresa, Oscar A. Imbellone, un convencido promotor de la idea en el ámbito local. Por otro lado, la compañía (que cuenta en estos momentos con algo más de 2.000 empleados) no delegó el diseño del plan en consultores externos ni compró modelos "a paquete cerrado".
"Lo que se hizo, dos años y medio atrás, fue crear un comité de calidad con cuatro o cinco gerentes que fueron involucrándose en el tema y capacitándose. A partir de esa gestión, se hizo una inducción a nivel general con unas 700 personas, para presentar las ideas básicas a todos los niveles y en todo el país", explica Alfredo J. Giglio, coordinador de Calidad Total de la empresa. "Diseñamos una metodología que no tiene nada que ver con ninguna otra, buscando lo mejor para nosotros. Fuimos de lo general a lo particular. De las condiciones que reinan en el país, nuestra sociedad, cultura, Estado, macro y microeconomía, y de allí a nuestra empresa, y nuestro personal."
Refinerías de Maíz parte de la convicción de que, en el actual ambiente competitivo, ante dos productos de igual precio y calidad, el cliente compra el que tenga mayor valor agregado, el que le dé algo más. "Nuestra meta es satisfacer y superar las expectativas del cliente, un concepto que involucra a proveedores, accionistas, consumidores y nuestra propia gente. El valor agregado sale de la relación cliente-proveedor dentro de la empresa, y se conforma a través de una cadena de valor. La idea es que vendemos mucho más que mayonesas, sopas o caldos, Refinerías también vende cuando una telefonista atiende una llamada, y cuando un transportista hace una entrega", señala Giglio.
El programa de calidad total de la empresa está aún en un punto intermedio del llamado efecto cascada, que se inicia con el staff gerencial. En algunos sectores se llegó ya al front line, al personal que está en contacto directo con el público. En el ámbito de las plantas fabriles, el proceso alcanza, hasta ahora, al nivel de supervisores. "No nos apresuramos", admite Giglio. "No queremos cometer errores."
La urgencia tampoco marcó el camino de La Buenos Aires. El paso inicial se dio hace ocho años, cuando la dirección anunció que la empresa no debía ser visualizada como una compañía de seguros, sino de servicios. La tarea no era ya vender pólizas, sino que involucraba la prestación de servicios a los clientes. También en este caso, la iniciativa se gestó en la cúpula. El CEO, Gonzalo Aguilar, no sólo estaba convencido, sino que fue el motor de la idea.
Al igual que Refinerías de Maíz, La Buenos Aires optó por un diseño in house y descartó la alternativa de recurrir a consultoras externas. En lugar de emplear el concepto clásico de círculos de calidad, la compañía maneja el programa a través de grupos de mejoramiento que operan a nivel primario, interdepartamental y en actividades permanentes que involucran a toda la compañía.
"El efecto cascada demoró diferentes tiempos en diferentes sectores", explica Carlos M. Guevara, adscripto a la gerencia general y coordinador del programa. "Esto dependió no sólo de la gente, sino del tema. En junio de 1988, por ejemplo, pusimos en marcha el sistema jet de siniestros en el día. Esto requirió organizar reuniones de todos los sectores que intervienen en la liquidación de un siniestro, eliminar barreras, crear normas. Pero lo cierto es que logramos ponerlo en la calle en apenas tres meses. En cambio, en otros casos, donde estaban involucradas relaciones proveedor-cliente dentro de la propia empresa, el proceso llegó a demorar entre uno y tres años."
La medición de los resultados del programa de calidad total alcanza un alto grado de minuciosidad en La Buenos Aires. Un folleto de uso interno editado en 1991 revelaba que en el último quinquenio la cantidad mensual de pólizas vendidas había trepado de 9.100 a 11.000, el índice de error en las pólizas había descendido de 20% a 2%, las horas de capacitación habían pasado de 5.500 a 8.800 y las reuniones semanales habían partido de cero para alcanzar las proximidades del sueño de los apóstoles del TQM; convocaban, ya entonces, a 95% del personal.
Para Guevara, es positivo que el tema de la calidad esté cada vez más expuesto a la luz pública. "Cuando se hace mucha publicidad sobre el servicio al cliente, llega un momento en que el cliente empieza a reclamar, y ésa es la verdadera prueba de fuego para cualquier programa."
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
A pesar de invertir cada vez más en informática, muchas empresas siguen sin poder transformar en valor toda la información con que cuentan. El eje de la competitividad pasará, en el futuro, por una eficiente estrategia de manejo del conocimiento (knowledge management).
Peter Drucker, el patriarca del management moderno, sostiene que el origen de la riqueza está en el conocimiento. Si esto es así, el recurso económico básico del futuro ya no será el empleo, ni el capital ni los recursos naturales, sino el conocimiento.
No se debe confundir conocimiento con información. Cuando hablamos de datos, nos referimos a números, palabras, sonidos o imágenes no necesariamente organizados. Cuando nos referimos a la información, esos datos han recibido un procesamiento y tienen un significado claro y definido. Y cuando hablamos de conocimiento, estamos generando una acción con la información que proviene de esos datos.
5En Xerox, psicólogos industriales y antropólogos sociales examinaron la manera en que trabajaban los técnicos de servicio y descubrieron que se reunían a la hora del almuerzo y se contaban las anécdotas del día. Compartían el conocimiento beneficiándose de las experiencias de cada uno. Fue así como nació la idea de crear un grupo de mejoría, para que los técnicos de toda la organización pudieran compartirlos y tuvieran acceso a ellos cuando los necesitaran. El resultado fue un programa bautizado Eureka.
Lanzado hace tres años en Xerox de Francia, el sistema aprovecha las redes sociales para capturar conocimiento, validarlo y divulgarlo. El programa incorpora diagnósticos, documentación de servicio e información que se ofrecen a los técnicos a través de computadoras portátiles, CD-Rom y otros medios electrónicos.
Eureka es el corazón de la gestión del conocimiento en Xerox. Es una forma de compartir información. Una vez encontrada la solución a un problema definido, se pone en una base de datos, para que todo el mundo en la compañía pueda acceder a ese conocimiento. La idea es que si tenemos determinado problema en Francia y después se repite en la Argentina, no nos pongamos a reinventar la rueda", explica Cervetti.
 
¿POR DÓNDE EMPEZAR?
La consultora Booz, Allen & Hamilton está desarrollando actualmente en la Argentina dos proyectos relacionados con knowledge management. Uno es para una empresa de servicios públicos privatizada que quiere establecer un sistema de conocimiento e inteligencia competitiva en el interior del país; y el otro para una multinacional que planea introducir localmente su práctica global de knowledge management.
"Se empieza creando pilotos de inteligencia competitiva. Son procesos que sirven para empezar a decidir qué información se va a juntar, de qué modo. Estos pilotos no requieren grandes inversiones: apenas una base de datos, una simple PC, y una persona que hace de catalizadora y ni siquiera trabaja full time".
Una vez armada esa estructura, empiezan los procesos: mesas redondas de discusión, donde todos tienen que participar. Todo cuenta, hasta los chismes que se oyen en la calle. De ahí salen acciones concretas: soluciones, ideas o nuevas preguntas. Es una forma de empezar un proceso de knowledge management.
 
EL FACTOR HUMANO
Los especialistas coinciden en que aquellas compañías que creen que para desarrollar la gestión del conocimiento basta con una buena inversión en tecnología informática están destinadas al fracaso. El factor humano es crítico porque la experiencia del conocimiento siempre está dentro de la gente. Manejar bases de datos y llenarlas con información no sirve si no se las utiliza como una herramienta de comunicación.
En Estados Unidos muchas empresas han gastado decenas y aun cientos de millones de dólares en sofisticadas herramientas informáticas de data mining. Sin embargo, ¿están segmentando mejor a sus clientes?, ¿están logrando mayor respuesta al marketing directo?, ¿le están vendiendo el segundo y tercer producto al cliente indicado? No, porque con una base estamos creando infraestructura para empezar a juntar información, que sólo se va a transformar en conocimiento cuando le agreguemos una serie de procesos de management. Por ejemplo, armando grupos de análisis de la competencia, donde estén representadas las diferentes áreas de la compañía. Equipos que tengan un líder que le dedique tiempo a coordinarlo y que, sobre todo, tenga capacidad de abstracción para sacar conclusiones. Algo que muchas veces no se da.
 
INFORMACIÓN, ¿PARA QUÉ?
Las empresas, en general, son una gigantesca máquina de recolectar información competitiva. El problema es que no la transforman en conocimiento. Es muy frecuente que la alta gerencia sepa mucho menos acerca de la competencia que sus vendedores. Hay una capacidad de generación de conocimiento en las bases que no se aprovecha. Al comienzo de esta década, la respuesta fue darle una laptop a cada vendedor para que prepare informes. No sirvió, porque la cuestión es qué hacer con esa información, cómo darle vida.
Gestión del conocimiento porque sí es como remar en el aire. Debe tener un fin, que es mejorar el desempeño a través de un enfoque bien orientado y sistemático de crear, desarrollar y aplicar conocimiento a lo largo de los procesos críticos. Tiene que agregar un valor, y si bien hoy es un tema de moda, no es relevante para todos.
Siempre es necesario el conocimiento, pero en cada empresa se requiere una definición previa: qué queremos ser y cuál es el conocimiento necesario para alcanzar ese objetivo. Por eso pienso que todo tipo de gestión del conocimiento debería basarse en una estrategia. Antes de meterse en un gran esfuerzo hay que entender a qué apunta y qué queremos desarrollar.
En general, aplicar un programa para gestionar el conocimiento requiere una inversión significativa y los resultados concretos no se ven rápidamente, de modo que, si no están orientados a objetivos de mediano y largo plazo, la compañía puede abandonar el intento fácilmente y creer que no es necesario.
Aquellas empresas cuyo producto primario es el conocimiento, como las consultoras, suelen hacer importantes inversiones en knowledge management. Ernst & Young (una de las primeras en aplicarlo) y McKinsey, invierten 6 y 10% de sus ganancias globales anuales, respectivamente. Una proporción similar estarían destinando otras grandes como Price WaterhouseCoopers y Andersen.
Según los expertos de McKinsey Argentina, inicialmente se necesita invertir en tecnología informática, pero capacitar y atraer a la gente es lo que más cuesta. Además de los knowledge managers, que son quienes están pensando todo el día en la mejor forma de desarrollar el conocimiento dentro de la firma, está el resto de la gente ­consultores y gerentes­ que en su función diaria debe dedicar el tiempo necesario a sintetizar su conocimiento y comunicarlo, para que otros lo puedan utilizar y aplicar.
Es por eso que decimos que el knowledge management va mucho más allá de comprar una base de datos o una Intranet.
Una investigación realizada recientemente por Management Review en Estados Unidos reveló que, entre quienes aplican programas de gestión del conocimiento, 78% cree que esto ha aumentado la satisfacción de los clientes, 60% la de sus empleados, y 59% reconoce que lo ha llevado a innovar en productos o servicios. Para 60%, los activos intangibles son parte de su valor de mercado, de manera que consideran que aplicar knowledge management les permite aumentar el valor financiero de sus empresas.
Sólo 36% de los encuestados afirmó haber bajado los costos. Para el Gartner Group, ninguna organización registró hasta ahora sustanciales reducciones de costos por haber implementado un programa de gestión del conocimiento. Esto significa que es improbable que aquellas organizaciones que sólo compran tecnología informática para reducir riesgos y costos inviertan en programas de gestión de conocimiento.
El impacto del knowledge management está más justificado en términos de reducción de los tiempos de llegada al mercado o de aumento de la calidad o el valor, dicen los analistas.
 
¿QUIÉN LO NECESITA?
Frente a cada problema las compañías se la pasan reinventando la rueda; hacen las mismas cosas varias veces porque la gente no se comunica entre sí; hay buenas ideas pero no todos las conocen porque no se las comparte, se repiten errores, los lanzamientos de nuevos productos fracasan porque no se basan en una buena información, tienen problemas para conseguir el mejor personal o para retenerlo, creo que el tema de knowledge management recién está emergiendo en la Argentina.
 
EL CONOCIMIENTO SE COMPARTE
Xerox fue la primera compañía que investigó dónde reside la información dentro de una empresa. La conclusión fue que 12% está en una base electrónica accesible, 20% en documentos electrónicos y 26% en papel; pero la mayor parte (42%) reside en la gente, que si bien constituye un capital muy importante de la compañía, es un activo de riesgo porque, cuando alguien se va, el conocimiento se va con él.
Sólo la información almacenada puede ser compartida. Por eso decimos que los documentos son el ADN del conocimiento. De ahí que el primer paso para aplicar un programa de gestión del conocimiento es entender de qué manera se comparte la información de los tres o cuatro procesos críticos que hacen al funcionamiento de la empresa, cómo están documentados o de qué forma la información está depositada. Compartir el conocimiento para obtener una ventaja competitiva es la forma en que estamos aplicando knowledge management.
En realidad, compartir el conocimiento es un acto contra natura. Aun en Estados Unidos hay que hacer un lavado de cerebro para que la gente acepte compartir lo que sabe. Tendemos a retenerlo por temor, por vergüenza o por pereza. Por eso, cuando se habla de gestionar el conocimiento hay que tener incentivos para que los insights se compartan, procesos de evaluación para hacer un seguimiento de la contribución que cada uno realiza, y también es importante la presión del grupo para que permanentemente le requiera su aporte.
 
EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO
No alcanza con la búsqueda de aumento de la productividad a través de los sistemas de producción. Es necesario prestar atención a la transformación personal de la gente encargada de llevar adelante esos cambios. Las organizaciones inteligentes, basadas en el aprendizaje y el pensamiento sistémico, aparecen como una importante alternativa para lograr los cambios de cultura y comportamiento que se requieren.
"Una organización que aprende es aquella que expande permanentemente su capacidad de futuro" dice Peter Senge, autor de La quinta disciplina. En 1990, este experto del Massachusetts Institute of Technology (MIT) revolucionó el mundo del management al combinar la teoría del aprendizaje en las organizaciones, formulada por Chris Argyris a fines de los años '70, con las ideas sobre el funcionamiento de los sistemas desarrolladas por Jay Forrester en la década de 1950.
"El gran mérito de Senge es haber agregado a las cuatro disciplinas necesarias para aprender (maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y visión compartida), una quinta: el pensamiento sistémico", destaca César Grinstein, director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Fundación Cono Sur.
Grinstein viene trabajando sobre el tema en la Argentina desde 1991, en empresas como Acindar, Agrocom, Garovaglio & Zorraquín, IBM Argentina, Banco Francés, Loma Negra, Metrogás, MetroRed y Ayling-Marsh & McLennan.
 
MUCHO MÁS QUE CAPACITAR
"Una organización que dicta cursos de capacitación enseña, pero no necesariamente aprende. Aprender es ser capaz de hacer algo que no era posible en el pasado, expandir permanentemente la capacidad de obtener resultados, encontrar barreras y sortearlas. En consecuencia, una organización que aprende actúa de forma tal que, al encontrar un obstáculo, pone toda su energía y esfuerzos en superarlo y proyectar el resultado buscado", explica el argentino Fred Koffman, director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (Itba), ex profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en el tema.
En 1990, Koffman y Senge fundaron en Estados Unidos el Organizational Learning Center, un consorcio de investigación dirigido por el MIT y financiado por gigantes de la talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard y AT&T.
"Tiempo después, cuando vine con Senge a dar una serie de conferencias en la Argentina, un grupo de empresas locales me propuso recrear un centro similar en el Itba", relata.
Koffman ha aplicado sus programas de aprendizaje en Siderca, Siderar, los bancos Río y Galicia, Gancia, Ferrum, Miniphone, Molinos, EDS Argentina, Telecom y, actualmente, el grupo Clarín.
 
LIBERTAD DE EXPRESIÓN
Para el consultor Santiago Lazzati, el aprendizaje organizacional puede aplicarse a través de cuatro campos: los programas de capacitación, el entrenamiento en el trabajo, el knowledge, y el desarrollo de los procesos humanos que favorecen el aprendizaje. "Es en este último sector donde está el gran aporte de Senge porque, según como sean esos procesos, la gente puede aprender más o menos. Por ejemplo, si un grupo expresa su pensamiento sin mayores restricciones, obviamente va a aprender más que en un esquema de organización tradicional, donde sus integrantes juegan siempre a ganar o perder y ocultan sus sentimientos. Pero para lograr esto se necesita un cambio, tanto a nivel individual como de toda la empresa".
Ernesto Gore, coautor junto a Diane Dunlap del primer libro escrito en castellano sobre el tema, Aprendizaje y organización (Tesis, 1988), sostiene que todas las organizaciones aprenden algo. No obstante, hay algunas que lo hacen mejor: permiten cuestionar sus prácticas y están dispuestas a modificar el statu quo cuando ya no sirve.
"Hoy, la capacidad y la velocidad de aprendizaje generan ventajas competitivas, porque el conocimiento se torna obsoleto rápidamente. Si contamos con un producto o tecnología exclusivos, tarde o temprano la competencia también lo tendrá. Por eso, no alcanza con explotar al máximo nuestras ventajas; hay que explorar, al mismo tiempo, otros productos y habilidades", afirma Gore, quien también escribió La educación en la empresa (Granica, 1996) y es profesor de la Universidad de San Andrés.
El consultor Néstor Braidot explica que "tradicionalmente se vio a la organización que aprende como aquella que aprovecha su experiencia para corregir los errores o decisiones no acertadas; pero, en realidad, ésta es sólo una primera etapa. Una compañía de este tipo, con perspectivas de ser exitosa en el tercer milenio, utilizará su capacidad de aprender para generar una solución diferente, innovadora".
Silvia León, socia de la consultora LIM Argentina, señala que el aprendizaje es un cambio de conductas cuyo objetivo es lograr un accionar más efectivo. No importa la cantidad de cursos, seminarios o habilidades potenciales que se desarrollen, sino cómo se hace para poner en práctica todo ese conocimiento. "Las personas pueden aprender individualmente, pero eso no hace que las organizaciones avancen y se transformen automáticamente. Una empresa aprende cuando el conocimiento y las experiencias se pueden compartir y transmitir al resto de sus integrantes. De esa forma, todos adquieren la habilidad de enfrentar los desafíos que les toca vivir de un modo diferente".
 
SIMULAR TAMBIÉN SIRVE
"Trabajar con la tecnología de las organizaciones inteligentes significa intervenir sobre la capacidad de reflexión y análisis de sus miembros, y a la vez mejorar las habilidades de comunicación que permiten un accionar conjunto más ordenado", explica Grinstein. "Básicamente, el trabajo se realiza con grupos de personas que, ya sea por sus características personales o por las posiciones que ocupan, constituyen puntos de apoyo a partir de los cuales las nuevas prácticas pueden instalarse en toda la compañía".
Las actividades del centro que dirige Grinstein se desarrollan en dos formatos básicos: los programas de diálogo y los laboratorios de aprendizaje. En los primeros se reaprende a trabajar en equipo sin temor a la agresión o la descalificación, y sin interponer cuestiones de poder que pueden inhibir a los componentes del grupo a decir qué piensan realmente. Los laboratorios se basan en casos prácticos y modelos de simulación. La actividad incluye el uso de los simuladores de vuelo gerenciales; una técnica, desarrollada por la Sloan School of Management del MIT, que permite a los ejecutivos probar distintas políticas sin riesgos de producir daños en la empresa real.
Los programas que lleva adelante Koffman se dividen en dos partes. En la primera (off line) se reúne un grupo durante dos o tres días, en un lugar alejado de la compañía. El objetivo es introducirlo en los nuevos conceptos. El siguiente paso (on line) consiste en acompañar con facilitadores al grupo en su regreso a la empresa, para que empiece a trabajar con la nueva metodología en la vida real.
Dos meses después vuelve a repetirse el off line. La idea es traer problemas que aparecieron durante ese lapso, y dramatizarlos para responder a la pregunta ¿de qué otro modo podrían haberse resuelto?
"Es notable lo que sucede con el management de una compañía: mientras una orquesta o un equipo de fútbol practican 90 o 95% del tiempo, los gerentes no lo hacen nunca", señala Koffman.
UN NUEVO MODELO MENTAL
IBM Argentina comenzó a desarrollar su programa de aprendizaje organizacional a principios de 1995.
"Cuatro años atrás hicimos un benchmark (estudio de comparación) con los centros de desarrollo gerencial que IBM tiene en Bélgica y Canadá, probablemente los más avanzados del mundo. Advertimos claramente que el concepto de las organizaciones que aprenden, desarrollado por Senge y Argyris, aparecía como referencia fundamental para la gestión empresaria en los próximos años", relata Rubén Rolando, gerente de management development de IBM Argentina, y de recursos humanos de su división Global Services.
"Entendimos que debíamos pasar de un modelo de enseñanza a otro de aprendizaje. Que el desarrollo gerencial debía dejar de vivirse como un evento, y convertirse en un proceso, para que los ejecutivos dejaran de concurrir a cursos y seminarios sin ningún efecto práctico sobre la compañía. Así llegamos al MIT, donde nos pusieron al tanto de la labor que en la Argentina venía realizando César Grinstein desde la Fundación Cono Sur, con quien comenzamos a trabajar de inmediato".
Entre las herramientas incorporadas, Rolando destaca dos: la capacidad de diferenciar entre observación y opinión; y el ejercicio de la columna izquierda.
La primera, permite distinguir una observación (hecho incontrastable y único) de las opiniones, que pueden ser muchas y todas válidas. La columna izquierda apunta a abandonar la costumbre de decir algo para no quedar mal, cuando en verdad se piensa otra cosa. Tomando casos de la vida real, se invita a los participantes a escribir a la derecha lo dicho y a la izquierda lo que se pensaba en realidad. "Esta suerte de blanqueo interno nos lleva a ser más auténticos y facilita mucho la comunicación", explica Rolando.
IBM Argentina está desarrollando el programa gradualmente, desde arriba hacia abajo, y Rolando asegura que en algún momento toda la organización habrá adquirido las nuevas herramientas. "En definitiva, estamos buscando que todos nos relacionemos y trabajemos de una manera distinta, que desafiemos nuestros modelos mentales y tengamos esa cuota de atrevimiento para cambiar la manera de hacer las cosas. Pero si pusiéramos hoy a los 1.250 empleados de IBM Argentina bajo este programa no tendríamos la infraestructura necesaria para mantenerlo y correríamos el riesgo de quemar una idea excelente".

 

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