EL DESARROLLO DE LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Autor: Roberto Teràn

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09-2002

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1.- INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)
 
1.1.- EL CAMBIO PLANEADO.
 
“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o accidental ( no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. En términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización, o solo a unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes del DO.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
Podemos colocar el proceso de privatización y/o capitalización en este ultimo grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecución.
En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.
“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio más eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.
 
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
 
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
 
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
 
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
 
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
 
1.2.- DEFINICIONES DEL D.O.
 
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"
Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.
Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." (Beckhard 1969)
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." (Bennis 1969)
"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia." (Blake y Mouton 1969)
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos." (Gordon Lippitt 1969)
"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."(Hornstein, Burke y coeditores 1971)
 
1.3.- TERMINOS BÁSICOS DEL D.O.
 
A lo largo del presente trabajo mencionaremos los siguientes términos:
Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.
Consultor: Responsable junto con la alta directiva, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio.
Sistema-cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso del D.O.
Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.
Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor, tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir proporcionar un enfoque funcional a la organización)
Cambio: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
 
1.4.- CARACTERISTICAS DEL D.O.
 
· El D.O. debe ser…
… Un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos… … para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento… … de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
· El D.O. requiere…
… Visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… … compatibilización con las condiciones de medio externo… … contrato consciente y responsable de los directivos… … desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)… … institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.
· El D.O. implica…
… Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación - esto es… … cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.
· El D.O. no es (no debe ser)…
… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)… … solución de emergencias para un momento de crisis… … sondeo o investigación de opiniones, solamente para información… … intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales… … iniciativa sin continuidad en el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural aislada… … un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables… … una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones… … de maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas… … proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden contentos… … algo que termine siempre en un final feliz.
 
1.5.- OBJETIVOS DEL D.O.
 
Entre los principales objetivos del D.O. están:
· El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma”. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
· La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etcétera) por medio de mecanismos de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos para feedback).
· El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.
· Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se “manejen”. La organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”. Generalmente se gasta mas energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de resolverlos.
· Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular, y es ahí donde debe situarse la toma de decisiones
 
1.6.- CONDICIONES QUE DEMANDAN EL D.O..
 
La condición esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que “los que deban cambiar quieran cambiar”.
Otras condiciones que hacen necesaria la aplicación de las técnicas del D.O. son:
· Cambiar la estrategia gerencial.
· Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y a los cambios en el medio ambiente.
· Cambio de las normas culturales de la organización (valores, normas, reglas del juego, estructuras de poder, etcétera).
· Cambiar la estructura y las funciones.
· Mejorar la colaboración entre los grupos de la organización.
· Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa y cualitativamente).
· Mejorar la planeación y la fijación de objetivos.
· Afrontar los problemas de las fusiones.
· Cambios en la motivación de la fuerza de trabajo.
· Adaptación a un nuevo ambiente.
 
2.- PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 
2.1.- MODELOS DEL D.O.
 
2.1.1.-MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
 
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
 
 

 
 

 
 
 
 
 
 
 


Modelo de Lewin
 
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
 
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
 
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
 
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de al raíz cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.
 
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
 
En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios por medios manuales. En ente momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!
 
Un cuento de Geovanni Papini puede ayudar a entender el modelo, sin dejar de reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para aquel que lo experimenta pues, implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizás por años ha significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de ocasiones están ligados a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta.
 
Por su parte, la doctora. Emma Godoy afirma que “para el hombre no es fácil vivir. Los animales traen una receta un plan prefijado, un instructivo que obra automáticamente en cada situación; en cambio el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros tenemos que inventarnos la existencia. Aquí estoy en medio del mundo, ¿qué voy ha hacer conmigo? Pocos saben para qué quieren vivir...”, a lo cual se le podía añadir que mucho menos son capaces de saber el significado del cambio o para qué quieren cambiar.
 
Geovanni Papini cuenta:
El filósofo paseaba por los campos cuando encontró en el río a un pescador muy atareado
· ¿Qué haces, buen hombre?, le preguntó.
· Echo las redes.
· ¿Para qué?
· Para pescar.
· ¿Para qué quieres pescar?
· Para vender el pescado.
· ¿Para qué quieres venderlo?
· Para obtener algunas monedas.
· ¿Y para qué deseas el dinero?
· Para comer.
· ¿Para qué quieres comer?
· ¡Para vivir, señor, para vivir!
· ¿Pero para qué quieres vivir?
El pescador se quedó perplejo y enmudeció.
· ¿Para qué quieres vivir?, insistió el filósofo.
El pescador caviló unos momentos y al final respondió:
· Para pescar.
 
En múltiples ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario” el cual se presenta de improviso, al que cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser menos que los demás se lo implanta, pero sin tener una conciencia clara de lo que dicho cambio implica.
Relacionado con lo anterior, la firma de consultoría W.J. Reddin y asociados ofrece el llamado “programa de a organización flexible” que logra incrementar de manera notable la competitividad. El programa no se sustenta en el talento de un experto o “gurú”, sino en algo mucho más sólido y permanente. El talento de los líderes de la empresa, con lo cual se logra una clara sinergia organizacional y sobre todo un compromiso claro con las soluciones. ¡Es muy fácil criticar! Pero las soluciones son las que generan un cambio real.
Este programa también consta de tres fases, íntimamente conectadas al concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Estas tres fases son:
Fase Características de la fase
I. Descongelamiento      Todo el personal de la empresa debe participar
en un proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados.
II. Reingeniería Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de procesos, lo cual implica cambio integral de la organización. Se deben definir metas concretas y objetivas. cuestionarse los métodos de trabajo y elaborar     planes de acción a corto y a largo plazos. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y habilidades esenciales de los líderes que constituyen la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energía hacia metas estratégicas.
 
III. Aseguramiento Se debe implantar programas de seguimiento y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos. Además se debe renumerar por resultados.
 
En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.
 
2.1.2 MODELO DE PLANEACIÓN
 
El modelo de planeación es un intento que define las etapas de cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y después modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
 
 
 
 
 
 
 
Fundamentos del desarrollo organizacional


 
 
 
 

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Se describen los 7 pasos que sugieren los autores en este modelo, aunque cabe decir que raramente es llevado a la práctica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización.
 
2.1.3 MODELO DE INVESTIGACÓN – ACCIÓN
 
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O.
Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.
 
La Naturaleza del Cambio Planeado
Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se pueden implantar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (llámese descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de “Cierre” (llámese recongelamiento o evaluación).
Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del D.O. Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación – acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.
El modelo de planeación y el de investigación – acción utilizan como herramienta primordial las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aún así, el modelo de investigación – acción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente utilizado.
 
Algunos críticos del D.O. han descubierto varios problemas, a saber:
 
1. Algunos de los expertos en D.O. se han especializado en alguna técnica en particular hasta el punto de ignorar las otras. Algunas de las técnicas más utilizadas son la administración por objetivos y el grid gerencial (parrilla administrativa).
2. Algunos consultores en D.O. se especializarán en actividades específicas.
3. Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero y en ocasiones las organizaciones no desean efectuar esa inversión.
4. A veces, los administradores de la empresa piensan que la investigación del diagnóstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el problema y que esta etapa significa pérdida de tiempo y un gasto innecesario, lo cual provoca
el fracaso del D.O.
 
2.1.4 MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
 
En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultoría.
 
La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensión de la entrada”.
 
Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.
 
 
 
Modelo de Faria Mello de DO
 
 
 
 
 
 
 


 

 
 
 
 
 
 
 
 


Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica
 
 
Contacto y contrato
 
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:
 
Objetivo.
Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.
Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo.
Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
 
Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.
 
2.1.5 MODELO CÍCLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
 
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
 

a) Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
b) Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
c) Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.
d) Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.
e) Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
f) Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
 
3. INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 
Al recapitular la terminología básica del D.O., intervenciones son los medios o herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficiencia, la calidad de vida en él trabajo y la productividad.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico, ya que están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de la organización en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas.
Las primeras intervenciones utilizadas en EE.UU. fueron los grupos T y las encuestas o ensayos de retroalimentación, de los cuales se hablará posteriormente. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo cual es menester clasificarlas en diferentes categorías.
A continuación se presenta un cuadro ilustrativo de los diferentes tipos de intervenciones de D.O., las cuales se conocen como intervenciones clásicas.
 
Ø Intervenciones en procesos humanos
Grupos “T”
Consultoría de procesos
Intervención de la tercera parte
Formación de equipos
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Reuniones de confrontación
Relaciones intergrupo
Enfoques normativos
 
Ø Intervenciones tecnoestructurales
Diferenciación e integración
Diseño estructural
Organización colateral
Diseño del trabajo
 
Ø Intervenciones en Administración de Recursos Humanos
Instalación de Objetivos o Metas
Sistemas de recompensas
Planeación y desarrollo de carrera
 
Ø Intervenciones estratégicas
Planeación de sistemas abiertos
Cultura corporativa
Administración del campo estratégico
 
3.1 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.
En esta sección se analizarán las intervenciones clásicas de procesos humanos.
Ø Grupos T
Ø Consultoría de procesos
Ø Intervención de la tercera parte
Ø Formación de equipos
Ø Ensayos o encuestas de retroalimentación
Ø Reuniones de confrontación
Ø Relaciones intergrupos y
Ø Enfoques normativos
 
Ø GRUPOS T
Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como ESSO y Unión Carbide. Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positivo o negativamente.
Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de conducta.
 
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugares de limitarse a recibir ordenes o instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar el rol de líder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.
Si las personas no saben como son percibidas por los demás, un grupo T eficiente puede generar una percepción más realista de sí mismo, mayor cohesión del grupo y reducción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema organizacional. Mas aun, puede llegar a obtener una integración más satisfactoria entre el individuo y la organización.  Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan mas de 15 personas.
Los grupos “T” han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen que pueden causar daños irreversibles al autoestima personal, pues no todas las personas están preparadas para aceptar las críticas de los otros integrantes del grupo.
Por otro lado, Argyris, en su articulo Grupos T, ¿Son cosas buenas o malas afirma que los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se los utiliza adecuadamente?. Por ello, para lograr el éxito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos, a saber:
 
a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que esta obtiene.
b. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.
c. El grupo T es más eficaz en organizaciones donde se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver conflictos.
 
GRUPOS “T”
FORMACION DE EQUIPOS
· Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.
· Solo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales
· El grupo aprende de la experiencia del propio grupo
· El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas
· Se logra un mayor conocimiento intra e interpersonal
· Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización.
· Son voluntarios
· Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo
· Son temporales
· Pueden ser de larga duración
· Sesiones no estructuradas
· Pueden ser estructuradas (lo más común)
· Recompensas intrínsecas
· Recompensas extrínsecas
 
Ø CONSULTORIA DE PROCESOS
La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo, la consultoría esta más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, si no que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.
Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en él diagnostico y detención de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
Si el problema especifico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar como aprovechar al máximo ese recurso.
 
AREAS DE ACTIVIDAD EN LA QUE INCURSIONA LA CONSULTORIA DE PROCESOS
Comunicación
Funciones y roles de los miembros del grupo.
Solución de problemas y tomas de decisiones en grupos.
Autoridad y liderazgo
Competencia y coordinación entre grupos.
 
A. COMUNICACIÓN (PRIMER PROCESO).
La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez mas graves que debilitan irremediablemente a la organización.
Como se afirma en todo los textos de administración, la comunicación, es de vital importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano, el aparato circulatorio que permite que la sangre (información) fluya por toda sus áreas.
¿Alguna vez se ha preguntado que sucedería si ese flujo de información fuera selectivo y solo irrigara con el vital líquido a ciertos miembros del organismo?, es indudable que en fracciones de segundos sobrevendrían daños irreparables. Algo similar puede ocurrir en una empresa cualquiera que sea su giro.
Sin embargo, los administradores y personal de la empresa piensan que dichos flujos de comunicación se presentan por dogma de fe, lo cual rara vez sucede.
Los estudiantes del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar mas claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa La ventana de Johari, la cual se representa en la figura siguiente.

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio de retroalimentación. Por lo tanto, la ventana de Johari sirve para identificar:
. Sentimientos,
. Actitudes,
. Motivaciones,
. Opiniones,
. Percepciones,
. Apariencias,
Todo ello, tanto a nivel personal, grupal u organización.
A continuación se explica las cuatro grandes áreas de análisis de la Ventana de Johari.

AREA ABIERTA
 
Es lo que uno y lo demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear. Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la información que se necesita para relacionarse o comunicarse eficazmente. Por ejemplo le gusta jugar tenis. Todos los días va a clase con su raqueta y le han visto jugar en torneos internos además de ser parte fundamental de su tema de conversación.

AREA OCULTA
 
Es lo que una persona conoce sobre si misma y que los demás ignoran. Además, dicha persona no desea compartir esa información. Por ejemplo cuando cursaba sus estudios primarios, en un concurso de declamación olvido frente a su grupo la poesía, lo cual le ocasionó un gran malestar.
AREA CIEGA
 
Es lo que los demás conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. Es sorprendente la información que se puede obtener de otras personas, por lo cual es necesario asumir una postura total para aceptar esa información que proporcionan los demás. Por ejemplo un individuo se enoja con facilidad cuando no le cumplen puntualmente una cita, tal vez se proponga no perder su control emocional, pero su actitud involuntaria ante ello es de malestar o de molestia.
AREA DESCONOCIDA
 
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, que puede ser fobias, traumas, etcétera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un elevador, en ese momento pudiese aflorar una inesperada reacción de histeria.
Para explicar con mas claridad las diferencias facetas de la ventana de Johari, se puede recurrir a un pensamiento de Oralia Chapa, que a la letra dice:
 
Pensamos en ti....
El que no sabe y sabe que no sabe,
Es humilde, enséñale.
El que sabe y sabe que sabe,
Es un sabio, escúchale.
El que sabe y cree que sabe,
es un soberbio, húyele.
El que sabe y no sabe que sabe,
Esta dormido, despiértalo
 
Es importante destacar que durante un análisis interpersonal de la ventana de Johari, la mayor parte de la interacción inicial puede caer en el ámbito del área abierta, por su facilidad para crear comunicación.
Además, si la dinámica grupal brinda el tiempo suficiente para que los participantes convivan, es probable que el área abierta se acreciente, lo cual se debe a que el ambiente de confianza les hace sentir menos temor de intercambiar información y además los prepara para revelar datos que permanecian hasta ese momento en el área II (área oculta).
Si paulatinamente la confianza se incrementa, los integrantes intercambiarán información sobre el área III (área ciega) y el temor de revelar los contenidos de esta área es cada vez menor.
El dolor o la ansiedad que produce comunicar un dato personal poco agradable a los compañeros – área ciega- se reduce cuando aumenta el deseo de ayuda mutua.
 
B. FUNCIONES Y ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO (SEGUNDO PROCESO)
La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante, esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:
a) Fase 1, por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como:
1. Identidad.
2. Control, poder e influencia.
3. Necesidades individuales y metas del grupo.
4. Aceptación e intimidad.
 
1. Identidad. El individuo debe escoger un rol o identidad de acuerdo con la nueva situación que experimenta, que le satisfaga y al mismo tiempo sea aceptada por el grupo. Mientras subsistan estas tensiones emocionales, el individuo no se podrá integrar al grupo.
2. Control e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo miembro es la distribución del poder e influencia sobre los otros miembros. Por lo tanto, es necesario que el consultor otorgue al grupo tiempo suficiente para que se integre y disminuya la preocupación por sí mismo.
3. Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible establecer metas grupales válidas, si sus integrantes no exponen y comparten sus necesidades. Si una persona percibe que no se toman en cuenta sus necesidades, no se integrará al grupo.
4. Aceptación e intimidades. Cuando una persona se une al grupo, sufre incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptación que entra por parte en éste, y el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin tensiones dentro del grupo.
 
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos, a saber:
1. Respuesta del manejo energético o agresivo.
2. Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo.
3. Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.
 
1. Respuesta de manejo energético o agresivo. Esta reacción se mide en término de resistencia a la autoridad, de control y de lucha. Se presenta cuando, al surgir, discusiones, se ignora, se agrede o se ridiculiza a los demás. Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter de tal, a reconocer su legitimidad y a establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso de solución de problemas.
2. Respuesta de manejo afectuoso o de apoyo. Esta situación se presenta cuando las personas establecen alianzas entre sí, lo cual origina subgrupos, cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir los sentimientos agresivos, además de detectar a alguien que solucione los problemas. Sin embargo, cuando es una respuesta emocional, los miembros del grupo no están consientes ni se interesan por los puntos de vista de los demás, debido a los cuales establecen una relación de dependencia.
3. Comportamiento de distanciamiento basado en la negación. El individuo trata de evitar emociones, ya que según cree, no corresponde mencionarlas en las discusiones de grupo, debido a que ignora que son factores importantes que se deben analizar, ya que influyen en las relaciones del grupo y la solución de problemas.
 
El consultor en proceso debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de comunicación y emocionales. Además, también debe retroalimentarlo para que los individuos tomen conciencia de la manera en que actúan.
 
b) Fase 2. Las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son:
· Iniciación: fijar metas o plantear el problema.
· Búsqueda de opiniones.
· Presentación de opiniones.
· Búsqueda de información.
· Presentación de la información sobre problemas relacionados con la tarea.
· Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y elaborar ideas más creativas.
 
Asimismo, el consultor debe estimular al grupo para que éste dedique más tiempo al diagnóstico y a comprender sus procesos.
 
C. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DESICIONES EN GRUPO (TERCER PROCESO)
 
El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del grupo.
El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión dependa no sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.
Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción.
El primer ciclo consta de tres etapas:
1. Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo.
2. Organizar una “tormenta de ideas” para proponer alternativas de solución.
3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción.
El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del problema.
El segundo ciclo consiste en:
1. Efectuar la planeación de una alternativa a seguir.
2. Realizar esa alternativa.
3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.
Luego de ello se reinicia el ciclo I.

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Roberto Teràn

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