El desarrollo de la eficiencia de la organización

Autor: Roberto Terán

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09-2002

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3.3  INTERVENCIONES DE ADMINISTRACION DE RECURSO HUMANOS
 
3.3.1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ( FIJACION DE METAS)

La administración por objetivos (APO) o (MBO), por sus siglas en inglés, es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas.
En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los administradores y  subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas.
Los pasos principales de este proceso circular y de autorrenovación se pueden expresar gráficamente como muestra la figura  “Procesos de la APO”.  
 
PROCESO DE LA APO
(6)
Preparación por el
empleado de los objetivos
del periodo siguiente
(1)
Fijación conjunta de objetivos por el empleado y supervisores
(2)
Acuerdos para medir alcance de los objetivos
(3)
Desempeño del empleado en el trabajo
(4)
Revisiones intermitentes del desempeño en curso, según se requiera
(5)
Revisión del fin del periodo por el empleado y supervisor

Los elementos más importantes son el hincapié en la fijación conjunta de metas, la planeación relativamente autónoma de la acción y la revisión periódica de los progresos. La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento.

Las metas con mayor valor motivación son aquellas  que son aceptadas por todos, especificas y que ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para la  retroalimentación sobre el desempeño.

La (APO) ha adquirido notablemente popularidad. En especial  en las grandes organizaciones, aunque no excluye las organizaciones  pequeñas o medianas. Esta herramienta es difícil de definir, pues las organizaciones  la utilizan de diferente manera  y por diferentes  razones. En general, implica  que los administradores  y subordinados de una organización fijen conjuntamente  sus objetivos comunes, definan  cada área  principal  de responsabilidad  en términos de los  resultados esperados, y usen estas medidas como guías para evaluar la contribución  de cada uno de ellos.
 
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO

El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:

Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él.
El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.
Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar sus objetivos. Otra razón que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, como por ejemplo, la necesidad de autorrelación de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores motivacionales de logro, reconocimiento y trabajo retador y responsabilidad de Herzbeg, y la necesidad de logro de McClelland.

La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterio realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como venta o producción, volumen, gastos o utilidades), en tanto que otras pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del empleado).
 
Por lo general se corre el riesgo de fijar objetivos demasiados ambiguos para que puedan ser entendidos y aplicados. A continuación  se citan algunos ejemplos de ello:

Objetivo mal planeado                                         Objetivo correcto
Mejorar la integración entre el personal               Celebrar cada semana una        
del área.                                                                Reunión de integración
 Aumentar las ventas                                            Incrementar de 5 a 10% las                            
                                                                              Ventas en la zona sur.
ELEMENTOS CLAVES DE LA APO

.  Clara comunicación entre jefe y colaborador
.  Medir cuantitativamente las metas
.  Metas alcanzables
.  Retroalimentación continua del logro de las metas.
 
REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA APO

Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que está la administración con el empleo de la APO; sin considerar cómo se la utilice, esta herramienta requiere de un enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que sus cualidades personales y su potencial.

En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos  (con ayuda y concurrecia de los superiores inmediatos)que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeño con el  estándar de los objetivos actuales.

En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos –resultados- objetivos hasta construir un proceso de planeación y desarrollo de carrera que se integra cuidadosamente con el programa general de desarrollo de la organización.

En términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos organizacionales que luego serán traducidos en metas por los gerentes los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas  a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un período dado –por lo general de seis meses o un año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con ella. Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.
 
COMO SE FORMULAN LOS OBJETIVOS.

1.      Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar.
2.      Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.
3.      Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos.
4.      Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras claves como “ejecútese”, “complétese”.  Etcétera.
5.      Ordenar a un miembro  de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.
6.      Formularlos con base en la experiencia.
7.      Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer más que lo que hay que evitar.
8.      Formularlos en forma concisa y breve.
9.      Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su Cumplimiento.
 
3.3.2. SISTEMAS DE RECOMPENSA Y PLANEACION DE VIDA Y CARRERA.
 
Sistema de Recompensas.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en D.O. se preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas.

Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención, se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura organizacional, la filosofía de relaciones humanas de la alta dirección, diseño del trabajo, etcétera.
 
Efectos de las Recompensas Sobre los Individuos y a las Organizaciones.
Las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas con las recibidas por otros miembros de la organización. Por ello, ¡importante! Los sistemas de recompensas deben ser “diseñados” de acuerdo con las necesidades de los individuos. Por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán más dentro de su paquete de sistemas de recompensas, la inclusión de un seguro de vida, que aquellos trabajadores ya veteranos.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:

1.      Motivan al personal a unirse a la organización.
2.      Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
3.      Los motivan para actuar de manera eficaz.
4.      Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

El Pago como Herramientas de los Sistemas de Recompensas.     

En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado, ya que se lo considera como una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber:

1.      Planes de pago basados en las habilidades.
2.      Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
3.      Incremento de salario para todos.
4.      Sistemas de pago basados en el desempeño.
5.      Participación en las ganancias.
6.      Promociones

Prestaciones y Servicios al Personal.

En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:

1.      Pólizas de seguros, que pueden ser de salud, de vida y por accidente e incapacidad temporal o permanente.
1.1.   En el campo de la salud: pueden ser pólizas de gastos médicos mayores o menores.
1.2.   Pólizas de vida: dos años de salario es lo que regularmente cubre.
1.3.   Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la indemnización varía según la profesión.
2.      Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
2.1.   Días feriados o vacaciones.
2.2.   Ausencias con o sin goce de sueldo.
2.3.   Actividades deportivas.
3.      Prestaciones relacionadas con el horario.
3.1.   Flexibilidad del horario, también conocido como “tiempo flexible”, suele aplicarse en empresas que se dedican a la investigación, en las cuales si un área no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las demás.
4.      Servicios a los empleados:
4.1.   Cafetería o restaurant
4.2.   Apoyo para la educación formal
4.3.   Servicios financieros
5.      Servicios sociales
5.1.   Gastos de reubicación: Hotel, mudanza, depósito para renta de casa, son a cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.
 
6.  Pparticipación de utilidades: Es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada año a los empleados.
 
Balanza de equidad
 
Insumos                                                      Recompensas
            (aportaciones que brindo                           (lo que espero obtener como
a la empresa)                                                          contraprestación)
 
           
                        Experiencia                                                  $ Dinero
                        Antigüedad                                                   Reconocimiento
                        Educación                                                    Ascensos
                        Compromiso                                                Supervisión justa
                        Mi vida en sí                                                 Prestigio social
 
Modelo de equidad
Modelo de Equidad de J. Stacy Adams.

Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones.

Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican los empleados según su desempeño económico general y recompensa a los empleados como socios de ella.

Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.

Las recompensas económicas tienen un valor social y económico, por lo cual desempeñan un papel clave en varios modelos de motivación e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.
Es útil para todo aquel que estudia el comportamiento humano para conocer las posibles reacciones relacionadas con el desempeño futuro de las personas.
La Planeación y Desarrollo de Carrera de los Empleados en la Organización.
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la planeación de la carrera profesional de sus empleados y su relación con el comportamiento de éstos.

Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes al respecto:

· ¿Qué futuro me espera?
· ¿Qué oportunidades están reservadas para mí?
· ¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?

Se podría orientar al empleado sobre ello, diciéndole que una carrera profesional está constituida por todas las tareas desempeñadas durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una carrera académica integrada por los años de estudio y preparación en escuelas y universidades.

Además, es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el éxito profesional, por lo cual es esencial considerar elementos tales como un desempeño descollante, una preparación adecuada, experiencia y quizás… en ocasiones, un poco de suerte.

Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional.

Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.

Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral de una persona.
Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.

Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.

Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.

Asimismo, es importante hacer notar que aunque el plan profesional de cada persona es único, y tan característicos y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en todos los planes profesionales, así como objetivos y desarrollos profesionales.
Factores Esenciales para que las Personas se Desempeñen Profesionalmente en la Organización.

Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente dentro de una organización.

·        Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias.
·        Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.
·        Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.
·        Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos grados de interés en su avance, lo cual depende de varios factores.
·        Satisfacción profesional. De acuerdo con su edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.
 
Anclas de Carrera.

Un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en un determinado puesto.

Tipos de Anclas.
Existen cinco tipos de anclas:

1.      Ancla técnica: como su nombre lo indica, está encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigación, actuaría, de ingeniería, etcétera.
2.      Ancla gerencial: es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean ocupar puestos gerenciales en la empresa. Es la meta final por la cual realizan todos sus esfuerzos.
3.      Ancla autónomas: es aquella destinada a personas que optan por trabajar de manera independiente pues consideran a la empresa como allanadora de vidas privadas.
4.      Ancla de creatividad: es idónea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales como campañas publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etcétera, en las que la innovación cobra especial importancia.
5.      Ancla de seguridad: es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo sólo les puede satisfacer aspectos económicos. Están contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la organización debe hacer todo por ellos, pues “eso es su obligación”.

3.3.3. PLANEACION DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
 
Planeación de Sistemas Abiertos.
 
Como las otras intervenciones que se han explicado, la OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con el medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse.

Ello ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión estratégica para relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente en su dirección, lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa.

El proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio ambiente y la forma en que las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar posibles “medios ambientes” futuros y diseñar planes de acción para crear ese medio ambiente deseado.

Existen diversas prácticas o guías de acción para aplicar eficazmente esta intervención:

Una práctica moderna que ha tenido gran aceptación en el ámbito gerencial es la técnica conocida como bechmarking la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla.

En toda organización se plantean muchas de las siguientes preguntas:

·        ¿Quién es el líder al que debo seguir? 
·        ¿Qué características lograron que fuera líder?
·        ¿Qué necesita ser mejorado en nuestra organización para lograr una ventaja competitiva?
·        ¿Cuáles son nuestros puntos “fuertes”?
·        ¿Cuáles son aquellos principales aspectos que nos han hecho exitoso?

Al intentar contestar estas preguntas clave debemos considerar un análisis que abarque todas las áreas de la empresa. Para ello, es necesario contemplar algunos supuestos acerca de la relación medio ambiente / organización.
 
Supuestos acerca de la relación medio ambiente / organización.
 
1.      Las percepciones de los miembros de la organización juegan un rol principal en las relaciones con el medio ambiente. Por ejemplo, si los empleados están conscientes de la trascendencia que tiene elaborar el producto con calidad, ello va a repercutir en el efecto que la empresa tiene sobre el medio ambiente.
2.      Los miembros de la organización deben compartir un punto de vista común sobre el medio ambiente para poder coordinar sus acciones.
3.      Las percepciones de los miembros de la organización deben reflejar la condición para la cual la organización responde para ser efectiva.
4.      La organización no sólo debe adaptarse al medio ambiente, sino que también puede, de manera preactiva, crear ese medio ambiente.
 
Misión de la Empresa. Elementos Básicos para determinarla.
 
Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la empresa, la cual constituye su “razón de ser” la que, además, debe ser compartida dicha misión por todos los miembros de la misma.

Para determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la misión de la empresa, deben considerarse los siguientes:

·        A qué se dedica la empresa. Se debe clarificar cuál es la actividad clave o fundamental que desarrolla.
·        Productos y/o servicios que genera.
·        Mercado que satisface.
·        Compromiso social.
 
Razones para Aplicar el Enfoque Sistémico.
 
Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:

1.      Estudiar el medio ambiente en términos de dominios y la expectativa que esos dominios tienen sobre el comportamiento de la organización. Por ejemplo, algunos dominios pueden ser los clientes, agencias de gobierno, etcétera.
2.      Evaluar la forma en que la organización responde a las expectativas del medio ambiente.
3.      Determinar la misión de la organización.
4.      Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización, incluyendo a los miembros de ésta.
5.      Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización.
6.      Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia existente.
 
Funcionalidad y Operatividad.  
 
Los expertos que han aplicado planeación de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias para que pueda ser empleado eficazmente. Estas reglas incluyen:

1.      Dedicarle suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de preparación para recolectar información, analizar ésta y reportar los resultados a los grupos.
2.      Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable información, por lo cual fácilmente se puede perder la pista de los datos. Por ello es menester efectuar reportes escritos de los diversos pasos a seguir, para así organizar toda la información.
3.      Tratar sólo con áreas clave del medio ambiente. Se debe detectar cuál es la información relevante que se quiere analizar con la finalidad de no perder la pista de la información y del estudio que se desea realizar.
4.      Seguir los pasos en riguroso orden.
5.      Considerar la planeación como un proceso, no como un ente aislado.

Probablemente el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen con el medio ambiente.

Un ejemplo de lo que representa la figura siguiente (acción del entorno sobre el intorno), son los cambios que muestra el medio ambiente, sobre todo en aspectos tecnológicos, que modifican ciertos procesos tradicionales, automatizado muchos de ellos. La empresa tiene que reaccionar ante ello e iniciar y continuar una sinergia de cambio constante que le permita sobrevivir ante esa situación cambiante.
 
Choque y cambio
Respuesta del medio ambiente
Resultados
del efecto 
 
Figura. (Acción del entorno sobre el intorno).

La figura (Acción del intorno sobre el entorno), representa el caso de empresas que gracias a su tecnología han logrado impulsar cierta zona de un país, creando fuentes de trabajo y vigilando que no se deteriore el ecosistema mediante la elaboración de artículos no contaminantes o que pueden ser reutilizados.  
 
Choque en la empresa
Catarsis en la empresa
Proceso de acoplamiento al entorno
 
Figura. (Acción del intorno sobre el entorno).
 
Cultura Organizacional.

Este tema aborda los principales conceptos relacionados con la cultura corporativa o cultura organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa para poder “pernear”.
Al poseer una empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse más fácilmente a las situaciones cambiantes del medio ambiente.

Además, esta serie de modificaciones no tendrá carácter impositivo, sino que se basaría en el pleno convencimiento de los inmiscuidos en el proceso de cambio.

Es conveniente iniciar el proceso de “sensibilización” del personal desde la fundación de una empresa. Si no fuese así, de la alta gerencia debe surgir la iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos.
En los siguientes párrafos se expondrán las diversas opciones que se pueden emplear para difundir esa cultura corporativa.
 
Preludio de la Cultura: Institucionalización.

La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno reciente. Hace 10 años, las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional para coordinar y controlar un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etcétera. Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso: como los individuos, también poseen una personalidad. Pueden ser rígidos o flexibles, poco amistosa o serviciales, innovadoras o conservadoras, etcétera.
 
¿Que es la Cultura Organizacional?

La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.

Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organización o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre está presente, y como el aire de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización.

Alta dirección
Niveles operativos
Niveles intermedios
 
“La cultura permea todos los niveles de la empresa”

Creación y Conservación de la Cultura.

La cultura de una organización no es resultado de generación espontánea. Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura?.

¿Qué elemento refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en acción?.

Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización cumple con su misión, se deben en gran medida a su historia y al grado de éxitos conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores. Como éstos son los autores de la idea original, también suelen tener perjuicios sobre la forma de alcanzar las metas.

La cultura de una organización resulta de la interacción entre:

1.      Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
2.      Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después con su propia experiencia.
La cultura se trasmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces de las cuales, son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
 
Historias.

Historia como la mencionada y muchas otras que circulan en las organizaciones contienen la narración de diversos hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta dirección. Fundamental el presente en el pasado, a la vez que legitiman las prácticas actuales.
 
Rituales.

Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican cuales son las personas imprescindibles y cuáles las prescindibles.

Por ejemplo, un ritual típico que realizan ciertas organizaciones consiste en rezar el Ángelus a las doce del día, para lo cual deben suspender momentáneamente las labores cotidianas.
 
Símbolos materiales.

En muchas organizaciones, la conformación de los edificios o incluso el material con el cual se encuentran construidos, constituyen símbolos materiales. En otras organizaciones, los colores conforman la identificación innegable de relación con determinada empresa.

También puede ser el tipo de mobiliario o los automóviles que la empresa adquiere para su servicio tanto de reparto como para sus ejecutivos.  
 
Lenguaje.

Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como medio para identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.
 
3.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS.

Desarrollada por Tichy, la teoría de la administración del cambio estratégico.
Se pretende encontrar una “liga” o relación entre la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuación al medio ambiente organizacional.

Por ello, la eficacia organizacional depende de la forma en que las organizaciones administren esas “alineaciones” o “ligas”.

Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales. Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura y administración de recursos humanos pueden ser utilizadas para alinear esos tres sistemas entre sí y con el medio ambiente.

Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están experimentando grandes cambios en el medio ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructura y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los cambios estratégicos.
Tichy afirma que algunos administradores y consultores tienden a limitar su visión del cambio estratégico, utilizando únicamente una perspectiva y olvidando otras.

Algunos ven el problema o la situación a la que se enfrenta la organización como un problema de producción, de sistemas o políticos, por lo cual es importante considerar las tres formas en que el medio ambiente afecta a la empresa.

Los sistemas técnico, políticos y culturales están interrelacionados y forman un sistema organizacional mayor.

Esto significa que los sistemas deben apoyarse entre sí, no trabajar de una manera aislada e independiente.
Herramientas administrativas para “alinear” los sistemas.

Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos, políticos y culturales:

·        La misión y estrategia de la organización.
·        La estructura y procedimientos administrativos y
·        Las prácticas de administración de recursos humanos

Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera de los tres sistemas.

Típicamente, los ajustes técnicos, políticos y culturales, se presentan en ciclos.
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización desde su condición presente hacia un posible estado futuro:

1.      Desarrollar una imagen de la organización deseada con su correspondiente alineamiento de los sistemas técnico, político y cultural.
2.      Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.
3.      Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.
 
Conferencias de Investigación.

Esta intervención implica reunir a toda la organización con la finalidad de clarificar los valores claves de la empresa así como desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización.
 
Esta intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas organizacionales y las oportunidades actuales, así como para evaluar las directrices para llevar a cabo acciones futuras.

La operatividad de esta intervención implica la participación de todos los miembros de la organización, así como a los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de trabajo y en día no hábil, en sesiones que pueden durar 2 o 3 días.

Ello no significa que los participantes deban estas “recluidos” esos tres días, dado que ello incrementaría los costos y dificultaría la operatividad de la intervención.

Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual permite al personal que retorne a su casa para continuar al día siguiente. La empresa debe facilitar la transportación durante el desarrollo de la intervención para eliminar los “tiempos muertos” o de inactividad.

El objetivo de la reunión es reflexionar sobre los logros y fracasos de la organización y analizar las causas de ello. Así se aquilatarán las experiencias anteriores y se podrá apreciar más objetivamente la situación actual e investigar las posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir.
De esta manera, gran cantidad de energía del personal se puede canalizar hacia el panorama futuro, lo cual lo compromete en la consecución de esos logros.

Esto significa que se pueden crear “escenarios” que indiquen “hasta dónde quiere llegar la empresa” y tomar acciones que permitan lograr esas expectativas.

Esta es una intervención reciente y representa una combinación de análisis del medio ambiente, desarrollo de ejercicios de “visión al futuro” y además aplicar conceptos relacionados con el enfoque del sistema abierto.

La secuencia en que se debe aplicar esta intervención comprende los siguientes pasos:

1.      Preparación para la conferencia: sensibilización del personal por parte del consultor.
2.      Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hábil para coordinar la sesión de todo el personal de la empresa.
3.      Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión: esta tarea compete tanto al consultor como a la alta dirección de la empresa
 
Administrando la Diversidad de Fuerzas de Trabajo.

Este programa de cambio pretende diseñar ciertas prácticas de recursos humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas.

Importantes tendencias tales como el incremento del número de mujeres que trabajan, el desplazamiento de la población rural hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la práctica de políticas flexibles que permitan que la empresa se adapte a los cambios cada vez más acelerados del entorno.
Es indudable que el nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso región a la que se pertenezca, son factores que modifican el comportamiento del personal y por ende, la manera en la que se debe abordar determinadas situación laboral.
La organización debe implantar planes que permitan satisfacer en lo posible las necesidades y expectativas del cliente. Por ejemplo: si cada vez es mayor el índice de mujeres casadas que trabajan, la empresa puede añadir a su paquete de prestaciones canastillas para bebé en caso de que éste nazca mientras la madre trabaje en ella.

Procedimiento pata implantar la intervención desarrollo transorganizacional
Por lo tanto, la organización y el consultor deben diseñar un atractivo programa de apoyo a los empleados que le ayude a desempeñar de una manera más adecuada su trabajo.
 
5. TENDENCIAS EN EL AMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El rápido crecimiento de diversos enfoques del D.O. ha generado numerosas implicaciones futuras que se deben considerar:

·        El tiempo y el esfuerzo necesario para dominar el conocimiento relativo al D.O. debe incrementarse en forma exponencial. Los expertos en D.O. deben dedicar más tiempo a actualizarse en esta área mediante lecturas y asistencia a seminarios.
·        Los consultores deben adoptar una disciplina de actualización continua.
·        Los expertos en D.O. deben incrementar su especialización y conocer los aspectos tales como sistema de recompensas, diseño del trabajo, planeación de vida y carrera, sistemas socio técnicos y administración del estrés.
·        Se debe considerar al D.O. no sólo como una herramienta o medio para “hacer feliz al personal” sino traducirlo en resultados específicos como productividad, costos calidad, tasa de ausentismos y de rotación de  personal.
·        Es importante que los administradores tomen un rol más activo en cuanto a su involucramiento en el D.O.
·        Se impondrá la tendencia de aplicar el D.O. en cualquier tipo de organización, sea ésta privada, pública, nacional, transnacional, etcétera.
·        Lo anterior significa que el experto en D.O. se deberá enfrentar a diversas culturas, maneras de pensar y diferentes tipos de organizaciones.
·        Se incrementará el número de equipos o despachos especializados en D.O.
·        Ni la organización ni el experto en D.O. se podrán sustraer a los rápidos cambios que se están gestando en el medio ambiente.

De lo anterior se desprende que el D.O. continuará mientras las empresas, los ejecutivos y el personal continúen convencidos de los beneficios que genera él cambo planeado y que es la alternativa para ser competitivos y seguir existiendo, aunque sin soslayar el apoyo de las disciplinas relacionadas con la ingeniería o a las finanzas.

Es menester que el empresario esté convencido de que el tiempo del centralismo ya pasó y que ahora las organizaciones son más eficaces cuando cuentan con el apoyo y la participación de los empleados.

Se debe reconocer que gracias al acuerdo empresario-empleados las organizaciones han logrado sortear las adversidades a las que el medio ambiente las somete a la vez que les ha permitido descubrir nuevos y mejores derroteros y continuar creando fuentes de trabajo que benefician a la sociedad

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Roberto Teràn

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