Datos, información y comunicación

Autor: Mariana Ivnisky

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

06-2001

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Toma de decisiones bajo presión psicológica

Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida personal que están cargadas de emociones en razón de los grandes deseos del decisor de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o consecuencias no placenteras. Hay fuertes tendencias opositoras en los individuos con respecto a los cursos de acción. El resultado es un conflicto decisional, una fuerte significativa de presión psicológica. La tensión a partir del conflicto decisional puede conducir a procesos de decisión desbalanceados o deteriorados.
 
Conflicto decisional y presión psicológica

El conflicto decisional se plantea cuando se tiene que tomar una decisión importante. Aumenta si el decisor es advertido sobre el riesgo de serias pérdidas de cada alternativa de los cursos de acción. La toma de decisión ocasiona algún conflicto decisional.
 
Patrones de confrontación

Hay cuatro preguntas que determinan el patrón de confrontación típico:

¨ ¿Son serios los riesgos si no hay un cambio?
¨ ¿Son serios los riesgos si el cambio tiene lugar?
¨ ¿Es real la esperanza de una mejor solución?
¨ ¿Hay suficiente tiempo para investigar y reflexionar?
 
Elusión defensiva

Como estrategia de confrontación dominante es característica del decisor que evita exponerse a la información que lo altere, al pensamiento bien intencionado, a la distorsión de la información recibida y a la falta de atención selectiva. Si el decisor considera que el riesgo de posponer una decisión es bajo, escogerá la dilación; de lo contrario, intentará que alguien tome la decisión (dejándole la responsabilidad a otro)

Métodos para decidir entre alternativas

Los métodos parten generalmente de que todas las alternativas son conocidas o se pueden conocer. Los métodos a disposición son los siguientes:

1) Técnicas de optimización bajo certeza: Asumen que todas las alternativas y todos sus resultados son conocidos. El problema es calcular cuál alternativa es la óptima para una función objetivo dada:

· Sistema de ecuaciones.
· Programación lineal.
· Programación entera.
· Programación dinámica.
· Modelo de teoría de colas.
· Modelos de inventarios.
· Análisis de presupuestos de capital.
· Análisis de puntos de equilibrio.

2) Técnicas de la teoría de decisión estadística: Son técnicas que evalúan matemáticamente los resultados potenciales de acciones alternativas en una situación de decisión dada. Todas las alternativas y resultados se asumen como conocidos, y el decisor tiene como objetivo la maximización de utilidades.

Cómo métodos de presentar los datos en la teoría de decisión existen la matriz de pagos y el árbol de decisión. El trabajar con matrices de pago y árboles de decisión requiere el uso de las estimaciones de probabilidad. Las probabilidades objetivas basadas en situación de analogías generalmente no están disponibles, de tal suerte que las probabilidades utilizadas son subjetivas. La ventaja de la técnica es que requiere el uso explícito de las probabilidades subjetivas en lugar de utilizarlas sin hacerlas explícitas.

· Matriz de pagos: Consta de filas para las alternativas o estrategias disponibles y de columnas para las condiciones (estados del mundo) que afectan los resultados de las estrategias. Cada intersección contiene el pago (las consecuencias). En el uso de esta matriz pueden darse 2 situaciones:

Ø Si hay certeza en cuanto a qué condiciones prevalecerán, el decisor necesita solamente seleccionar la estrategia que provee el pago más alto.
Ø Si existe incertidumbre en relación con las probabilidades de las diferentes condiciones que se pueden presentar, el decisor puede recurrir a algunas reglas para decidir como por ejemplo:

þ Minimizar la penalización: La regla es seleccionar la acción o estrategia que minimiza la suma de las penalizaciones para la estrategia. Las penalizaciones son las diferencias entre el mejor pago de un estado del mundo y las otras consecuencias.
þ Regla maximin: Seleccionar la estrategia que tendrá el pago de utilidad más alto (max) si el pero estado del mundo (min) se presenta. Es una visión pesimista.
þ Regla maximax: Seleccionar la estrategia o alternativa que general el pago más alto de utilidad (max) si el estado del mundo más favorable (max) ocurre. Es una visión optimista.

· Árboles de decisión: Cuando se deben tomar decisiones en secuencia es útil el método del árbol de decisión para la representación del análisis. Los pasos al utilizar el árbol de decisión en el análisis de alternativas son los siguientes:

Ø Construir el árbol comenzando con los puntos de decisión agregándole ramas para los estados del mundo (eventos) que puedan suceder. Incluir la probabilidad de ocurrencia de cada estado del mundo.
Ø Para cada rama única (punto final) o resultado, asignar un valor.
Ø Trabajar hacia atrás para analizar las consecuencias de cada alternativa de cada "nodo" del árbol.

3) Curva de utilidad e indiferencia: Los ejemplos de decisiones en la teoría de decisión estadística han usado valores monetarios. También es deseable ponderar las condiciones no monetarias. Por ejemplo, una persona puede estar interesada tanto en el tiempo de descanso como en el dinero y negociará el uno por el otro. Este dilema se puede representar mediante las curvas de indiferencia de cada nivel de utilidad total.

4) Clasificación, ponderación o eliminación por aspectos:

· Ponderación: En las decisiones que involucran un número de factores o aspectos, a cada factor se le asigna una importancia relativa o ponderación por parte del decisor. El grado al cual las alternativas satisfacen el factor de decisión se pondera según la importancia (o rango). La suma de los factores ponderados se utiliza para comparar las alternativas.
· Eliminación: Los requerimientos deseados se identifican y se clasifican en importancia o valor. Comenzando con los requerimientos más importantes, se eliminan todas las alternativas que no contienen dicho aspecto. Este proceso continúa a través de todos los aspectos.

5) Teoría de los juegos: Es otro medio de analizar una decisión en una situación de competencia, de tal suerte que cuando una unidad de decisión (jugador) gana, la otra pierde.

6) Inferencia estadística clásica: Las técnicas de la inferencia estadística clásica pueden ser útiles en la preparación de información para la toma de decisiones:

· Muestreo: Se toman muestras de una porción pequeña de la población con el fin de estimar parámetros tales como media, variación, etc.
· Distribución de probabilidades: Existe un número de distribuciones (normal, Poisson, etc.). Si los datos se aproximan a una de estas distribuciones, su modelo teórico se puede utilizar para propósitos de la toma de decisiones.
· Análisis de correlación y regresión: La relación entre variables dependientes de una o más variables independientes se determina por el análisis de correlación. El coeficiente de correlación es una medida de resumen para explicar el grado al cual los cambios en las variables dependientes son explicados por los cambios en las variables independientes.
· Prueba de hipótesis: Las hipótesis son probadas para juzgar si son verdaderas o falsas,

7) Hojas de balance decisional para la toma de decisiones bajo tensión: Para cada alternativa se obtienen las anticipaciones positivas y negativas para cuatro categorías de ganancias y pérdidas y se colocan en una rejilla. Habiendo llenado la rejilla, el decisor puede evaluar la fortaleza de las pérdidas y ganancias y el rango de las alternativas. Las categorías mencionadas antes son las siguientes:

þ Ganancias o pérdidas tangibles para sí mismo.
þ Ganancias y pérdidas para otros.
þ Autoconsentimiento o autodisentimiento,
þ Consentimiento o disentimiento social.
 
Documentación y comunicación de las reglas de decisión

Un procedimiento puede ser una secuencia de acciones completamente determinada o puede incorporar toma de decisiones basadas en condiciones alternativas. Los métodos de documentación de la lógica decisional son:

1) Matricial: Se puede utilizar una matriz para presentar parejas de condiciones y el resultado de una acción (decisión).
2) Tabla de decisión: Documenta las reglas que seleccionan una o más acciones basadas en una o más condiciones de un conjunto posible de condiciones. Es precisa y compacta.
3) Diagrama de flujo: Equivale a una tabla de decisión, donde cada paso se separa a través de un diagrama que representa una regla de decisión. Es menos compacto que ésta pero más fácil de seguir.
4) Árbol de decisión: Este es un diagrama de flujo sin los símbolos de decisión o cajas de procesamiento. Se orienta para mostrar los pasos de la decisión que se puede tomar en lugar de los criterios para la selección de un paso dado. Es conveniente señalar las probabilidades de las consecuencias.
5) Pseudocodificación: Muestra la lógica de la decisión en el formato SI-ENTONCES de un programa del computador. Es una descripción precisa, pero puede ser muy concisa y formal par los que no estén familiarizado con la programación de computadoras.

La selección de uno de los métodos anteriores depende del contexto y de los usuarios.
 
Relevancia de los conceptos de toma de decisiones apra el diseño de sistemas de información

1) Soporte para las fases de toma de decisiones: De acuerdo a cada fase la relevancia es la que sigue:

· Investigación: El proceso de búsqueda incluye un examen tanto de los datos predefinidos como de los datos ad hoc. Los sistemas de información de soporte proveerían ambas capacidades. Habría que incorporar varios modelos en la exploración y en los diagramas de informes. Deberían suministrar canales de comunicación para que los problemas percibidos puedan hacerse a un lado en la organización hasta que pueda actuarse sobre ellos.
· Diseño: El sistema de información debería contener modelos de decisión para procesar datos y generar alternativas de soluciones.
· Selección: Un sistema de información es más efectivo si el resultado del diseño se presenta en un formato impulsor.

2) Soporte para las decisiones programadas frente a las programadas: Las decisiones no programadas no se repiten con frecuencia, por tanto no hay un modelo general. Las reglas de decisión para las decisiones programas deben dar una solución general que tenga en cuenta una variedad de condiciones mientras que las decisiones no programas sólo necesitan relacionare a situaciones específicas. Los modelos de soporte a las decisiones para la toma de decisiones programadas se deberían diseñar para facilitar la revisión humana.

3) Relevancia de los modelos del decisor: Bajo el enfoque de soporte a las decisiones, el computador, esencialmente, actúa como un ayudante del decisor humano en tareas tales como el cálculo, almacenamiento, recuperación y análisis de datos. El diseño permite al decisor localizar tareas para sí mismo o para el computador y además iterar las soluciones.

4) Aplicación del modelo del comportamiento de la toma de decisión organizacional: La teoría del comportamiento define los métodos para eludir la incertidumbre que puede necesitar el soporte de la información. El aprendizaje organizacional y el comportamiento adaptativo es importante en el diseño de los procedimientos de información para la planeación y los sistemas de control, en razón de la necesidad de reconocer los cambios en las metas y aspiraciones.

5) Soporte para la toma de decisiones bajo tensión: El diseño de sistemas de información puede incluir las decisiones preprogramadas en forma de módulos que se invocan cuando ocurren ciertas crisis.

6) Soporte para técnicas alternativas: Los métodos para decidir entre procedimientos de decisión alternativos, deberían estar disponibles como parte de los sistemas de soporte a las decisiones. El sistema de información debería ayudar al decisor en su investigación del mejor enfoque. El usuario debería ser capaz de modificar las condiciones o las probabilidades fácilmente y ver, de manera rápida, los efectos de los cambios sobre los resultados.

7) Soporte para la calidad de la toma de decisiones: Es posible evaluar la calidad del proceso por el cual se tomó la decisión. Se han identificado 7 criterios principales para juzgar la calidad de los procedimiento en la toma de decisión. La calidad de un proceso de decisión se compone de un decisor, quien:

Ø Examina: completamente un intervalo amplio de alternativas de cursos de acción.
Ø Estudia: el alcance completo de los objetivos propuestos y los valores implicados por la selección.
Ø Pondera: cuidadosamente cuanto conozca sobre le riesgo y costo de las consecuencias negativas como también las consecuencias positivas, que pudiera tener cada alternativa.
Ø Explora: intensivamente en busca de nueva información relevante para una mejor evaluación de las alternativas.
Ø Asimila: correctamente y tiene en cuenta cualquier nueva información o juicio experto que se le haya expuesto aun cuando la información o juicio no apoye el curso de acción que inicialmente prefiere.
Ø Reexamina: las consecuencias positivas y negativas de todas las alternativas conocidas, incluyendo aquellas que originalmente se observaron como inaceptables, antes de hacer una selección final.

Hace provisiones: detalladas para la implementación o ejecución de los cursos de acción seleccionados, con especial atención en los planes de contingencia que pudieran requerirse, si se concretaran varios riesgos conocidos.
El sistema de información se puede diseñar reforzando los procedimientos de decisión que satisfagan estos criterios.

Subsistema de planeación
El propósito de la planeación es decidir:

1) Qué hacer en términos de planes a largo, mediano y corto plazo.
2) Cómo llevar a cabo estos planes en términos de recursos; y
3) Cuándo ejecutarlos con el fin de alcanzar las metas y objetivos de la organización.
 
Tipos de planeación

1) A largo plazo: Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una característica distintiva de este tipo de planeación es el descubrir oportunidades, y después desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
2) A mediano plazo: Se relaciona primordialmente con la planeación financiera, de manera que pueda colocar a la organización en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planeación a largo plazo.
3) A corto plazo: También llamada planeación operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacén.
 
Consideraciones de la planeación para un sistema de información gerencial efectivo

1) Factores críticos para el éxito: Están formados por el número limitado de áreas en las que los resultados, en caso de ser satisfactorios, asegurarán un desempeño competitivo y exitoso para la organización. Son aquellas áreas en donde las cosas deben marchar bien para que la organización pueda florecer. Son áreas que deben recibir una atención constante y cuidadosa por parte de la alta gerencia. Los FCE apoyan el logro de las metas y objetivos de la organización. Las metas representan los puntos finales que una organización espera alcanzar, mientras que los FCE son áreas en las cuales un desempeño adecuado es estrictamente necesario para asegurar el logro de esas metas. A guisa de ejemplo:
 
Metas deseadas
Factores críticos para el éxito
Éxito de nuevos productos
Incremento en participación de mercado
Alto retorno sobre la inversión
Mayores utilidades por acción
 
Oportunidad del lanzamiento al mercado
Sistema de distribuidores calificados
Rápida rotación de inventarios
Control efectivo de costos
 
2) Recuperación de la inversión: Debido a que el retorno sobre la inversión es una medida clara del desempeño bueno, regular o malo, la gerencia debe considerar la forma de mejorar su recuperación. La adquisición de valores que tienen un alto nivel de réditos, la eliminación de líneas de productos con una baja recuperación, la reducción de costos y la mejora de las utilidades, mejorar la utilización de los activos y cambiar la estructura financiera, son medidas constructivas para incrementar la recuperación de las inversiones. El retorno sobre la inversión se incrementa en forma estable conforme aumenta la participación en el mercado.

3) Procesos de decisión gerencial para la planeación: Lo que hay es un proceso continuo de decisión. Comienza con el establecimiento de metas y objetivos, determinación de los medios para alcanzarlos, evaluación de los recursos requeridos, instrumentación de un curso de acción planeado y control del plan para detectar desviaciones. Con frecuencia es necesario efectuar revisiones. De hecho, el cambio es parte integral de la naturaleza de un proceso de decisión de planeación. 

Perspectiva de la planeación 

El subsistema de planeación opera en forma distinta a la de todos los otros subsistemas. Los factores importantes del ambiente interno se reciben de los diversos subsistemas para fines de planeación a largo, mediano y corto plazo; otra información, a su vez, se retroalimenta a los subsistemas adecuados en cualquier momento en que se presentan desviaciones importantes a partir de los planes. De igual manera, esta retroalimentación se emplea dentro del subsistema de planeación mismo para alterar los planes a los distintos niveles. Este flujo generalizado de datos internos, junto con datos sobre factores del ambiente externo, proporcionan las entradas para la planeación. Se puede decir que el corazón de los diversos subsistemas de la organización es, por lo tanto, esta función de la planeación. 

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