CURSO DE CONSULTORÍA

Autor: Licenciado en Informática Liliana Nogueira

Otros conceptos administración

11-2001

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1.1 Definición
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzagada insatisfactoria y suceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.
1.1.1 Rasgos particulares de la consultoría
LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE.
Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO.
No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.
LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS.
Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas tambien tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.
LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS.
Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor , las dificultades desaparacen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
1.2 ¿Por qué se emplean consultores?
El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o mas de las siguientes razones:
PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES
Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene caracter mas general si la organización no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo.
 
PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA

Un exámen a fondo de los problemas principales, como la organización de la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales. Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.
 
PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influídos por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.
 
PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS

Se dá el caso de que una organización recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que desea y cual será su decisión, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían ser emplearse con fines de política interna de la organización.
Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consulktor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.
1.3 Clases de Consultores
Se puede decir que hay dos clases de consultores:
 
Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal.
Consultor Senior: persona con experiencia y visón empresarial.
Un consultor junior pregunta: ¿qué quieres hacer?
Un consultor senior dice: así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar
2. Características del Consultor
2.1 Paciencia
Base del exito del consultor dentro de la empresa: ¡MUCHA PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado. Recuerda que tu cliente ya no la tiene y que tú debes conservarla. Debes permitir que la gente experimente contigo.
2.2 Objetividad
No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visión y el objetivo de nuestra misión. Debemos siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra principal contribución. Orientate a procesos, no a funciones.
2.3 Analítico
La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos. Debes ver mas atras de lo que se te ofrece. Tu análisis debe considerar entre otros aspectos :
 
Identificación de mis dominios: ¿ Que hago yo?, ¿Con qué herramientas dispongo?, ¿Que es lo que hago mejor?, ¿Qué es lo que me falta aprender?.
¿Donde están los procesos de negocio?. Un proceso de negocio: ¿Donde se hace el dinero en la empresa?
Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes, proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles del problema.
Aspectos psicológicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente.
Cuestionate siempre todo.
2.4 Específico
No solamente se debe dar "que hacer", tambien se debe dar el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus opiniones y juicios de valor. Definir los límites de intervención del modelo.
2.5 Generador de alternativas
Tu cliente espera que le des alternativas. Haz preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa, genera un modelo de intervención que te permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. Utiliza tu inventiva en las entrevistas con tu cliente para obtener la información que necesitas. Haz preguntas: tu cliente tiene la respuesta.
3. Habilidades del Consultor
Habilidades:
Conjunto de actitudes y aptitudes para la consultoría.
Actitud:
Cualidades adquiridas por un individuo. Todas aquellas que hemos aprendido y ya sabemos desempeñar. Las actitudes se van adquiriendo con el paso del tiempo.
Aptitud:
Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que no tuvimos que aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas no han sido desarrolladas.
De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y aptitudes del consultor:

NO DIRECTIVO DIRECTIVO
NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
5. Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la Organización
La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
La mayoría de la organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización.
La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente.
La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y organización).
Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización debe ser capaz de autoadministrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:
Superación de problemas concretos
Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una combinación de los tres tipos).
La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor.
Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
Clarificar expectativas mutuas.
Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y puntos posibles de cambios.
La organización debe tener lo mas claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos)
Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo mas importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida que se requiera, y la confianza mutua.
6. Estrategias Básicas de Cambio
6.1 Facilitadora
Diseminación de información acerca de problemas y posibles soluciones
Concientizar a la gente de su situación actual y como podría mejorar
Se asume que la organización reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta la "ayuda" de afuera para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar
Debe existir un amplio concenso en la organización respecto a lo descrito en el inciso anterior
Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva
6.2 Reeducativa
 
Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de "racionalidad" ante las necesidades de cambio
Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan
Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios
Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas por resolver
Es útil cuando el receptor "siente" la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos por si solo
El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio
Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones
Se logran buenos grados de "concientización" con esta estrategia
Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relación a las prácticas vigentes
6.3 Persuasiva
 
Tambien se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y la inducción argumentada. (Esta estrategia es común en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos)
Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios
Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e inducir
Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio
Previene resistencias posibles al cambio
Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa
Es recomendable en programas de cambio amplios y complejos
6.4 De Autoridad
 
Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de aceptar al agente de cambio
Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio
Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada
Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva
Pero… se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios
7. Cambio Planeado: Fases de la Consultoría
Exploración Consultor X cliente reconocimiento de la situación,
CONTACTO sondeo
CONTRATO Contrato general, mas específico
PSICOLÓGICO Objetivo-Plan (Esbozo)
Expectativas y Compromisos
Sistema-Meta: ¿Donde? ¿Como comenzar?
Hacer contacto con personas
ENTRADA Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones
RECOLECCION Entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios
DE DATOS consulta de documentos, reuniones
Definir situación y necesidades de cambio, identificar y
evaluar problemas, definir objetivos de cambio y meta(s),
considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia,
DIAGNOSTICO Evaluar potencial de cambio
Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas, planear
PLANEACION DE estrategias
INTERVENCIONES
Institucionalizar el plan: Actuar sobre/con el sistema-meta
ACCION
Institucionalizar: actitud y método de solución
INSTITUCIONALIZACION DEL de problemas
CAMBIO PLANEADO CONTINUO
ACOMPAÑAMIENTO
Y EVALUACION Control de resultados, autoevaluación por el cliente, evaluación
por consultor/técnico, nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
TERMINO
8. Consultoría Tecnológica
8.1 ¿Qué es una intervención?
Es una interrupción planeada de un proceso para producir cambio.
En desarrollo organizacional, las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales.
Los elementos necesarios para que la intervención sea considerada como "intervención de desarrollo organizacional" son:
 
Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente.
Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento de cambio.
Debe haber una modificación de la cultutra del cliente como resultado de la intervención.
Debe lograrse independencia con el cliente.
8.2 ¿Cuáles son los factores a considerar al elegir una estrategia de intervención?
 
Se debe conocer y considerar las demandas de la organización y analizar si es el momento propicio para implementar una intervención.
Intervención no mas allá de lo requerido para producir soluciones verdaderas de los cambios de los problemas a la mano.
Intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de intervención.
Comenzar donde está la gente, esto es, en su nivel de desarrollo cultural, social e individual, y no donde se piensa que debería estar.
8.3 ¿Cuáles son los resultados trascendentes de una intervención exitosa?
Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá seguir fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza mínimo con tres aprendizajes:
 
El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas acertadamente al o los problemas con los que se inició el proceso consultivo.
El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas futuros (prevención) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma mas clara sus necesidades y pedir ayuda.
El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos.
9. El Consultor de Procesos
9.1 Perfil del Consultor de Procesos
El cambio planificado se origina en la decisión de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesoría fundamentalmente a los elementos del proceso socioafectivo de un grupo.
El Consultor de Procesos promueve acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a través del establecimiento de una relación de ayuda que facilite a estos la adaptación a nuevas circunstacias.
Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situación laboral con un claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en "trabajar duro", sino en "trabajar mejor", gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealización.
En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo.
Al interactuar con la institución, el consultor busca hacer comprender la adaptación como un proceso creativo, semejante al mecanismo biológico de adptación de los seres vivios a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación social.
En este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que está sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas, hacer ver el comportamiento del equipo con el fin de que sus miembros tengan una visión clara de su conducta; seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para yudar al equipo en el logro de sus metas, y proporcionar retroinformación, tanto al equipo como a sus miembros, sobre como están haciendo su trabajo.
En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo; indicar o que está mal en vez de conducir al propio reconocimiento del error, tomar las decisiones que corresponden al equipo; dedicarse mas a la ejecución de la tarea del equipo que a cuidar el proceso socioafectivo de sus miembros, con lo cual propiciaría la dependencia del equipo respecto a su persona, pues reduciría la capacidad de autonomía y creatividad de aquel.

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Licenciado en Informática Liliana Nogueira

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