El admirado líder del automovilismo, Juan Pablo Montoya, cuando sale a la pista a trabajar dispone de varios elementos fundamentales: primero, su inmenso valor y arrojo, el conocimiento de la capacidad de sus competidores, conocer el estado de la pista; segundo, el poderoso equipo de trabajo que le acompaña, con sus fortalezas y debilidades; y tercero, su vehículo, con sus facilidades y dificultades para obtener un óptimo rendimiento. En el auto existe, como en todos los carros de mundo, un tablero de control. Allí se encuentran múltiples indicadores: revoluciones por minuto del motor, velocidad, gasolina, presión de las llantas, temperatura del motor, aceite y luces. Además, posee un importante sistema de comunicaciones para que en los Pits sepan que está sucediendo en la pista, con el comportamiento del conjunto piloto y auto. Allí también poseen un tablero de control -en un PC- que muestra el estado general de la carrera y de Montoya en particular.
Un observador desprevenido puede asociar lo anterior con una empresa cualquiera, en alguno de los países de nuestro planeta. Las condiciones son similares, en apariencia. En las organizaciones, por lo general, se poseen indicadores financieros y con ellos se determina el estado de la empresa. Pero, además, existen mucho indicadores:
- Liquidez: Índice de liquidez, Prueba Ácida, Capital de Trabajo, Rotación de Capital de Trabajo, Período de cobro, Rotación de Cuentas por Cobrar, Rotación de Inventarios, Días en Inventario.
- Actividad: Rotación del Activo Total, Rotación del Activo Fijo.
- Rentabilidad: Margen Bruto, Margen Operacional, Margen Neto, Rendimiento de los Activos, Rendimiento de Capital, Rendimiento del Patrimonio.
- Apalancamiento: Razón del Endeudamiento, Razón del Pasivo a Patrimonio, Cobertura de Intereses.
Hasta el presente, todos los interesados se encuentran cómodos y confortables con estos indicadores y asumen que llevan el control adecuado de su empresa: ¿tendrán razón?
El profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology , definió el concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) y lo publicó con el título ‘Chief Executives Define Their Own Data Needs’ -Harvard Business Review, marzo abril de 1979, página 81-. Los FCE son requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien. Para clarificar este concepto recordemos que la Misión se logra con el cumplimiento de los Objetivos. Los objetivos se logran con el cumplimiento de metas. Y las metas se logran con el cumplimiento de los FCE. Estos examinan y controlan los procesos del negocio y suministran medidas para conocer su rendimiento. Con estos elementos se toman las decisiones claves del negocio. Los FCE deben ser definidos por todos y cada uno de los Gerentes de la organización, sin distingo de rango.
En este momento existe la sensación de estar trabajando en dos direcciones separadas para ejercer el control de la empresa: disponemos de los Indicadores Financieros y de los FCE. ¿Cómo tomar ventaja de ambos? También se formula esta inquietud: ¿con lo anterior, en efecto, se puede controlar la empresa?
Durante la década de los setenta se comenzó a cuestionar sobre la utilidad de la contabilidad tradicional, que se encuentra centrada en aspectos contables y financieros. La presión del mercado global condujo a las empresas a una nueva estrategia: invertir en investigación, desarrollo de nuevos productos, énfasis en la logística para obtener mejores resultados y comercialización y mercadeo con nuevos métodos. ¿Los Indicadores Financieros y la contabilidad contemplan lo anterior? Ahora, también tenemos una nueva situación: los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la ‘satisfacción del cliente’, la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información, entre muchas cosas nuevas.
Al comienzo de la década de los noventa el Nolan Norton Institute patrocinó un estudio para tratar de resolver los problemas planteados y buscar una solución acorde con el nuevo milenio próximo a llegar. Todos coincidían en que los sistemas contables no eran suficientes para conocer el estado de la empresa y que era necesario incorporar nuevos conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas se buscó un nuevo modelo para medir la actuación de las empresas. David Norton fue el líder del proyecto y Robert Kaplani trabajó como asesor académico.
Con la experiencia y los conocimientos aportados por los participantes se llegó a un producto final: El Cuadro de Mando Integral -Balanced Scorecard-. Allí se contemplan cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente o consumidor, la interna y la de innovación o aprendizajeii. El resumen de lo desarrollado en el grupo de trabajo se publicó en el artículo ‘The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance’ en la Harvard Business Review -enero febrero de 1992-. Con las experiencias vividas por la empresas que implantaron el CMI se publicó un segundo artículo ‘Putting the Balance Scorecard to Work’ en la Harvard Business Review -septiembre octubre de 1993. Ahora el número de empresas crece y muchos desean aplicar estas nuevas experiencias. la Planeación Estratégica se beneficia y los resultados son publicados en un tercer artículo: ‘Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System en la Harvard Business Review -enero febrero de 1996-.
En Estados Unidos, Europa y Asia se está utilizando el CMI tanto por las grandes corporaciones como en las empresas medianas. En Colombia varias multinacionales ya lo han implementado y se espera que en un par de años su uso se extienda en nuestro país.
El CMI permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:
a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
b) Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
d) Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la motivación de los empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de Valoriii; a satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.
Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard)
i. Kaplan y Norton, ‘The Balanced Scorecard’
ii. Johnson y Scholes, ‘Exploring Corporate Strategy’
iii. Porter, ‘Ventaja Competitiva’
