CASO EMPRESA: BARNY S.A

Autor: Claudia V. Moreno

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

04-2003

Descargar Original

Este trabajo pertenece al análisis de un caso real, que salvo los nombres de la empresa y de los dueños, lo demás es todo autentico e intenta reflejar una Argentina diferente.
 
1. RESEÑA DE LA EMPRESA
 
Un poco de historia.....
 
En el año 1951, con un escenario nacional distinto al actual, época de sustitución de importaciones como consecuencia de la crisis agro exportadora Argentina, se perfilaba un liderazgo en el crecimiento industrial, especialmente en el sector textil, ya que no solo constituía un amplio sector de las importaciones sino que su sustitución era relativamente fácil, se contaba con la materia prima (lana, algodón) y una política estatal que protegió este tipo de industrias. Esta expansión industrial se realizó sobre la base de la utilización del capital ya instalado, siendo escasas las inversiones en adelantos tecnológicos.
Así, llegan los tres hermanos Barny, con su fábrica textil dedicada a la “confección de trajes de hombres”.
En sus comienzos era una fábrica pequeña con muy pocos obreros, de características netamente familiares, que seguramente fueron fieles testigos del agotamiento del proceso de sustitución de importaciones que sufrió la industria por 1952 como consecuencia de la falta de insumos, de reequipamiento y el estancamiento de la demanda. Mas tarde llega la penetración de capital internacional, dando lugar a un proceso de industrialización muy dinámico, debido al crecimiento de la industria y el comercio mundiales.
Aprovechando quizás, este contexto Barny inicia una primera etapa, donde el número uno de la empresa era el hermano Issac, quien seguramente tuvo la visión de la industria, el otro hermano se dedicaba al mantenimiento de la planta y el tercero casi no realizaba actividad alguna.
Se visualizaba una estructura altamente centralizada; Issac era el presidente y debía supervisar todas las actividades que se realizaban y no delegaba la toma de decisiones.
Mas tarde, la empresa fue creciendo y se convirtió en una sociedad anónima. Así se fueron incorporando a la misma los hijos, sobrinos, yernos, esposas, etc.
La cúpula directiva estaba conformada por los miembros de la familia, pero siempre con la intervención de Jacobo en cada actividad a llevar a cabo. Por esto a Isacc se lo identifica como el fundador entrepreneur de la empresa.
Desde sus comienzos esta empresa no parece tener una departamentalizacion clara, una división de tareas, y no había una definición de los roles de cada uno de los hermanos.
Hacia 1987, treinta y seis años después de sus inicios, la empresa se mudo a la planta sita en Avenida Salta al 500 de la Ciudad de Buenos Aires, construida especialmente para tal destino.
La crisis de los años 80 determinó el fin de una era en la Argentina, caracterizada por alta intervención del Estado en la economía, grandes desequilibrios macroeconómicos y un continuo deterioro económico y social.
Durante el período 1991-1996 entonces, se produjo un ingreso masivo de capitales, impulsado por la combinación de altas tasas de interés en pesos, tipo de cambio fijo, liberalización financiera y sobre todo recuperación de la demanda de dinero. Situación propicia para la apertura de la importación, que traerá como consecuencia el deterioro de la industria textil Argentina.
Para ese entonces, llegaron a trabajar en Barny 400 empleados produciendo 400 trajes por día.
Su mercado era bastante amplio en todo el país y en el exterior. El segmento de mercado era con características de altos ingresos, dada la calidad de la prenda, siendo sus clientes más importantes Cristian Dior, Cacharel, Alain Delon, Port Said. Estas marcas les proveían de las telas y los diseños exclusivos. También poseían una boutique en la fábrica para la venta al público.
La inflación jugará un papel a favor de la apreciación de la moneda, que, combinada con una brusca y turbulenta liberalización comercial erosionaron la competitividad. En cuanto a la inversión doméstica como extranjera se orientaron a compras y reestructuraciones de empresas; en menor medida a la construcción de plantas nuevas.
Es así que por 1996 los hermanos Barny tomaron la decisión de adquirir maquinarias de última generación en Alemania.
Este robot cortaba 6.000 trajes por día y para poder ingresar la máquina a la empresa, tuvieron que sacar todo el frente del cuarto piso y alzarla con una grúa, relatan los empleados más antiguos.
La estructura del edificio era de seis pisos: en el sexto se encontraba el comedor, en el quinto se confeccionaban pantalones y trajes especiales, en el cuarto se cortaba, en el tercero salían los sacos, en el segundo la plancha y en el primero funcionaba la administración.
Por los años 90 esta textil, prometía ser líder en la industria nacional. Los obreros estaban muy conformes ya que además de cobrar el sueldo a término, percibían ticket canasta, premios por asistencia, y cada mes rifa de televisores como parte de un eficiente sistema de asistencia social hacia los empleados.
Pero esta empresa no escaparía a las políticas aplicadas en la Argentina en la década de los noventa que condujeron a una burbuja liderada por el endeudamiento, privatizaciones, desregulación, liberalización comercial y que nunca condujeron, precisamente al desarrollo.
Así los hermanos Barny tuvieron poca visión de futuro, ya que la importación, los altos costos internos y una tasa de desempleo en crecimiento disminuyeron considerablemente el consumo de sus productos.
Como consecuencia de esto sufre un profundo endeudamiento, imposibilidad de hacer frente a sus compromisos a corto plazo, teniendo que recurrir a cambiar cheques en las mesas de dinero con los intereses usureros que conllevan.
Pero también, además de todo esto, sufría una crisis familiar interna de poder, liderazgo y dinero. Con poco sentido de equipo de trabajo y carencia de valores familiares éticos, “se robaban entre ellos”.
Isacc, comienza a sentirse abatido por sus familiares, ya que los empleados le comentaban de los robos y el nunca tomo ninguna medida al respecto.
Cuentan los empleados que una vez descubrieron en una percha, tres trajes en lugar de uno solo.
Muy pronto llega la imposibilidad de poder afrontar el pago de los sueldos de los obreros, Isacc les manifestaba que si era por él, invertiría dinero en la empresa, pero que sus familiares no querían aportar nada.
Barny S.A. cerró durante un tiempo y continuaron las actividades con el nombre de Cetrex Argentina. No hay fecha exacta de esta transformación.
Los obreros, en su mayoría mujeres, comienzan a percibir vales semanales de $ 5 y llegan los despidos.
Incluso el sindicato de la industria textil, pidió la quiebra de Cetrex Argentina S.A. por deudas sindicales.
Ya asomando las vísperas del año 2001, etapa de incertidumbre, inestabilidad política, desempleo en aumento, cierre de industrias, fuga de capitales, devaluación del peso y el anuncio del corralito y corralón, que terminaron con el levantamiento del pueblo argentino que le dijo “basta” con el famoso “cacerolazo” al gobierno de Fernando de La Rúa.
Así, cuando el presidente radical abandona la presidencia, saliendo por el techo de la casa Rosada, paradójicamente 48 horas antes de estos acontecimientos, los hermanos Barny también abandonan la empresa y desde entonces nadie los ha vuelto a ver.
 
Crónica de una toma anunciada...
 
La textil Barny esta tomada desde el 18 de Diciembre de 2001. los dueños decidieron la fuga, luego de una fuerte discusión entre la plana mayor de la empresa y una comisión de delegados.
En su reclamo por el pago de los sueldos y sin llegar a un acuerdo lógico, los hermanos Barny fueron abandonando uno a uno la reunión, los últimos en irse fueron los gerentes que se retiraron prometiendo al día siguiente reanudar la discusión.
Esa noche los talleristas se quedaron a dormir como medida de presión, sin imaginar que los dueños jamás volverían.
El 19 de Diciembre se decretaba el estado de sitio. El 20 de diciembre tenían una audiencia de trabajo, pero una vez allí les confirmaron que se suspendía la reunión en víspera del cacerolazo. Afuera había sol y gases lacrimógenos y en la desbandada algunos empleados se perdieron.
Como muchos de ellos no tenían dinero para volver a sus hogares se quedaron en la planta. Para ese entonces el plantel ya se había reducido a 115 empleados.
En primer momento lo único que querían era presionar para que les pagaran los salarios. Pero los días fueron pasando y no lograron su objetivo.
Mas tarde las asambleas barriales se encargaron de difundir la situación de Barny.
En Enero se pusieron de acuerdo en que lo mejor era empezar a vender el stock y producir.
De los 115 empleados, actualmente solo quedan 56, continúan trabajando a pedido o en serie para abastecer la boutique que sigue funcionando.
Sufrieron allanamientos policiales para desalojarlos de la fábrica, pero resistieron hasta que el juez decretó una contraorden, para que se queden. No obstante aun siguen sufriendo intentos de desalojo por usurpación del edificio.
Hoy cobran $ 150 por semana y nunca abandonan la fábrica, permanecen las 24 horas del día haciendo guardias. Confeccionan 100 trajes por semana, pagan los servicios y se quedan con el excedente.
Las decisiones las toman por asambleas, cada uno tiene una función. La comisión directiva solo se ocupa de los trámites.
No tienen una figura jurídica aún para desarrollar sus actividades. Ellos quieren la expropiación definitiva de la empresa, pero la legislatura les ofrece una expropiación por dos años. Tampoco quieren formar una cooperativa.
Su propuesta es que la empresa pase a ser estatal, que le garanticen los salarios y el pago de las deudas salariales, con control obrero de la producción, piden seguridad e higiene.
En estos momentos están recibiendo ayuda de las Madres de Plaza de Mayo a través de la universidad de dicho organismo. Sus representantes se encuentran instruyendo a los empleados capacitándolos para que asuman roles de conducción, ya que el sistema de asamblea para tomar decisiones empresariales no resulta viable.
Mediante la asociación denominada Rebeldía y Esperanza, creada por las Madres de Plaza de Mayo, estos empleados van a poder facturar, cumplir con sus obligaciones fiscales y tener cuentas corrientes en los Bancos. Además, también cuentan con el asesoramiento jurídico de CEPRO.
Sin embargo ellos decidieron que no quieren ser dueños, no quieren tomar tanta responsabilidad en medio de tanta crisis, lo único que quieren es mantener la fuente de trabajo y cobrar su sueldo.
Tienen una fuerte connotación de grupo movilizado políticamente, participando activamente en todos los actos de protesta que exista, circunstancia que les resta horas de trabajo. Ninguno considera que tiene patrón y por lo tanto nadie le puede exigir nada.
Actualmente la situación de la empresa es el pedido de concurso preventivo, los dueños reaparecieron en noviembre de 2002, a través de un abogado en una audiencia de conciliación en el Ministerio de Trabajo, presentaron un plan de rescate de la firma, pidiendo el desalojo de los obreros, la suspensión sin goce de sueldo por sesenta días de los empleados y prometen que pasado ese lapso se volvería a trabajar. La propuesta fue rechazada, por lo que la toma y la producción sigue a cargo de los trabajadores.
 
La misión
Probablemente Isacc tenia una misión, solo haría falta preguntarle a el: ¿Cuál era la razón por la que entró en este negocio?. Pero no hemos tenido la oportunidad de hablar con Isacc, entonces de acuerdo a la evolución de la empresa, podemos decir que presumiblemente la misión del negocio era satisfacer las necesidades de los consumidores con indumentaria de alta calidad, con diseños exclusivos y adaptándolos a las distintas épocas o modas del mercado.
 
La visión
No siempre la visión es clara, aún para el número uno de la empresa, probablemente Jacobo no tenía claro su propósito central ni visión clara de futuro deseado. La visión es una idea coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del mercado, de las modas, de los avances tecnológicos y creemos que esta empresa no tuvo una visión claramente definida.
Muchas empresas que surgen de emprendimientos personales, sufren con frecuencia el “síndrome del hemos llegado”, después de alcanzar una etapa se quedan estancados, ya que han llegado al futuro deseado y no se dan cuenta que deben ir en busca de otros futuros deseados.
Es muy probable que por los años 90 a esta empresa le haya ocurrido esto. O también es probable que Isacc no haya podido transmitir su visión de futuro al resto de la organización.
 
Los objetivos
 
 OBJETIVOS DE NEGOCIO: podemos decir que en algún momento la empresa tuvo objetivos de negocio, ya que además de fabricar trajes de hombre, comenzaron a fabricar trajes de dama y e incorporaron la reventa de camisas, puloveres, corbatas, que adquirían a otros fabricantes. Además también crecieron en la porción de mercado tanto nacional como internacional.
 OBJETIVOS DE SOPORTE: no creemos que hayan tenido objetivos de soporte, dado que no han reflexionado sobre sus debilidades para convertirlos en fortalezas. De haberlo hecho, hoy estarían en el mercado.
 OBJETIVOS DE RUPTURA: en algún momento han visto la necesidad de diversificar el producto, y también diversificaron la forma de distribución, que en primera instancia era al por mayor y luego instalaron una boutique para la venta al por menor.
 OBJETIVOS DE ESTRUCTURA: nunca tuvieron objetivos de estructura, ya que no tenían claro la asignación de tareas, ni reflexionaron sobre el personal idóneo para realizarlas, incorporando cuanto pariente quería estar en la empresa.
 
Los productos
 
1. Trajes para hombres
2. Sobretodo para hombres
3. Camperas y chalecos para hombres
4. Trajes para dama
5. Reventa de camisas, puloveres, corbatas
 
La cultura organizacional
 
Dado que la cultura es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos de la organización y su análisis se basa en los parámetros de visión y acción.
Consideramos que esta empresa presentó una cultura rutinaria, por lo menos en sus comienzos con muy poca visión, poca acción, máxima centralización e inadecuada departamentalización y control exclusivo por parte del presidente. Dado que el mismo Isacc debía controlar todo, casi nunca se dedicaba a planificar o tomar decisiones estratégicas, ya que no le restaba tiempo.
A medida que la empresa fue creciendo y las tareas se fueron diversificando, pudo llegar a tener una cultura burocrática. La imposibilidad de Jacobo para delegar la toma de decisiones y el alto grado de centralización de poder, lo lleva a incrementar el control, estableciendo normas y procedimientos de control que se vuelven burocráticos.  

ACCIÓN EMPRESARIAL
 
Además debemos mencionar algunas de las características que poseía la empresa por ser una pyme familiar:
PRIMERA ETAPA
Excesiva centralización
Dirección y gestión concentrada en el socio fundador que en este caso es Isacc
Falta de planeamiento
Confusión de los actores para desempeñar sus papeles: ya que los socios eran tres e Isacc era el presidente, el segundo hermano se dedicaba al mantenimiento de la planta y el tercero nunca figuraba.
 SEGUNDA ETAPA
Comienzan a diferenciarse actividades gerenciales, solo que en esta empresa la cúpula directiva la integraban todos los parientes sin distinción de idoneidad para el cargo a desempeñar.
Sin embargo nunca paso a una tercera etapa, cayendo dentro de la estadística que solo a la tercera etapa llegan el 5% de las empresas. Las relaciones familiares se transformaron en un fuerte conflicto por oposición de intereses y valores éticos, enfrentados así entre ellos.
 
La estructura
En sus primeros comienzos la empresa presentaba una estructura bastante chata, altamente centralizada, presentaba baja complejidad, poca formalización de los procedimientos.
A medida que fue creciendo y las tareas fueron más complejas, Isacc nunca tuvo capacidad para descentralizar el poder, y como consecuencia de esto se volvió altamente formalizada e inflexible, generando problemas de coordinación, control y comunicación.

Página Siguiente

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Claudia V. Moreno

morenoclauvarrobahotmail.com